Ancien pouvoir Vs Nouveau pouvoir : pourquoi les marques doivent devenir « bilingues »

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Il y a quelques jours, j’évoquais dans cette liste de bonnes résolutions de rentrée l’opportunité de s’ouvrir à de nouvelles approches marketing et communicantes…

C’est ce que je vous propose de faire dès aujourd’hui, en découvrant l’analyse décoiffante et les précieux conseils de Jeremy Heimans et Henry Timms¹, deux sommités du web 2.0 qui viennent tout juste de publier un texte fondateur sur les nouvelles formes de pouvoir et la meilleure manière de les appréhender².

« Révolution numérique », « transformation digitale », « ubérisation de l’économie » : alors que la plupart des commentateurs tendent en effet à réduire les mutations actuelles de notre monde à des considérations purement technologiques, ces apôtres des approches collaboratives observent quand à eux dans les bouleversements en cours un changement bien plus profond et complexe : la lutte de plus en plus exacerbée entre deux forces opposées => l’ancien et le nouveau pouvoir.

Tandis que l’ancien pouvoir « fonctionne un peu comme une monnaie » que l’on thésaurise, apanage d’un petit nombre d’entreprises et d’individus qui le gardent jalousement, le nouveau pouvoir est quant à lui le cheval de bataille de la plupart des acteurs disruptifs et des champions de la nouvelle économie. Il est ouvert, participatif et « son premier objectif n’est pas de stocker mais de canaliser ». Cette différence de nature a pour corollaire une approche très différente des problématiques économiques et sociales et des solutions à apporter.

Dubitatifs ? La description des modèles du nouveau pouvoir et des valeurs qui le caractérisent, ainsi que la matrice originale proposée par les auteurs, permettant de positionner votre marque par rapport à ces nouveaux modèles/valeurs… devraient finir de vous convaincre…

Car à défaut de transformer radicalement et artificiellement le profil de votre entreprise, ou de privilégier l’une ou l’autre de ces formes de pouvoir, c’est bien le « bilinguisme » que recommandent Heimans et Timms. D’après ces visionnaires, les organisations qui réussiront demain seront en effet celles qui s’auront s’adapter aux mutations de leur environnement, en sachant jouer aussi bien des codes de l’ancien que du nouveau monde.

Modèle purement consumériste versus modèles participatifs 

Google, Facebook, Airbnb, Etsy et Kickstarter, Uber ou Wikipedia… Pour Heimans et Timms, les marques les plus représentatives du nouveau pouvoir ne se contentent pas d’être « disruptives » sur le plan technologique seulement… A de très rares exceptions près, elles incarnent toutes de nouveaux modèles économiques et de nouvelles valeurs, qui n’ont pas fini de bouleverser nos vies et nos manières de travailler, d’apprendre, de nous divertir et de consommer.

Tandis que la réussite des marques les plus symboliques de l’ancien pouvoir (les auteurs incluent Apple dans le lot) tend à s’appuyer sur un modèle et une relation essentiellement consumériste avec leurs parties prenantes (tel magazine nous incite à nous réabonner, tel industriel cherche à nous vendre coûte que coûte sa dernière innovation…), les individus et organisations représentatives du nouveau pouvoir s’appuient au contraire « sur la capacité et le désir croissant des individus à être associés aux processus d’une manière qui dépasse la simple consommation ».

Ainsi, sur une échelle illustrant la complexité de la relation à la marque, les entreprises limitant strictement cette relation à la consommation et celles proposant une participation / implication supérieure de l’individu, se différencient nettement (voir le graphe ci-dessous).

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De fait, tandis que Facebook offre la possibilité à son milliard d’utilisateurs de partager et façonner des milliards de contenus par mois et que Nike propose à ses clients de designer leurs propres chaussures via l’application NikeID (= nouveau modèle de partage et d’appropriation), les plateformes participatives telles que Kickstarter ou Wefunder se sont imposées auprès de milliers de créateurs en quête de financement (nouveau modèle de financement).

Plus impliquantes encore sur l’échelle de la participation, les marques rupturistes telle qu’Airbnb et Uber, mais aussi YouTubeEtsy ouTask Rabbit co-produisent avec un grand nombre d’individus (particuliers louant leur bien, chauffeurs avec voiture VTC, vidéastes…) des produits et services innovants qui concurrencent frontalement les acteurs de l’ancienne économie (nouveau modèle de production). Enfin, les marques s’appuyant à 100% sur un développement collaboratif, telles Wikipedia ou Linux représentent en quelque sorte le nec plus ultra de l’implication (nouveau modèle de propriété partagée), à des années lumières des marques purement consuméristes justement…

Des valeurs diamétralement opposées et l’émergence sans précédent du collaboratif

Mais les plus grosses divergences entre ancien et nouveau pouvoir s’expriment surtout sur le terrain des valeurs. « Parallèlement à l’intégration de nouveaux modèles de pouvoir dans notre quotidien et au fonctionnement de nos communautés et de nos sociétés, il se forge en effet un nouvel ensemble de valeurs et de croyances » confirment en coeur Heimans et Timms.

Chaque fois qu’un utilisateur a recours à une des marques citées ci-dessus (Uber, Airbnb, Facebook ou Kickstarter…) celui-ci fait l’expérience d’une nouvelle relation aux marques… et c’est souvent toute sa conception de la consommation qui s’en trouve dès lors modifiée, les nouvelles modalités d’acquisition passant par le partage et la collaboration, là où l’ancien pouvoir n’a que l’achat du bien ou du service convoité à proposer.

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Ainsi, tandis que l’adolescente qui lance sa propre chaîne sur YouTube devient d’emblée une créatrice de contenu et s’affranchit de passer par les médias et les autres intermédiaires classiques de la production (maison de disque, studio…), l’utilisateur de Blablacar peut découvrir l’intérêt du covoiturage et voir son opinion évoluer sur l’intérêt même de posséder une voiture. De même, l’emprunteur inscrit sur la plateforme de financement participatif Lending club ne se contente pas de trouver un prêt en ligne. Ce faisant, il court-circuite directement la plus vieille des institutions de l’ancien pouvoir : les banques… On pourrait multiplier ainsi les exemples de relations qui se trouvent complètement modifiées entre les marques et leurs parties prenantes.

La participation des individus à leur société ayant tendance à devenir pour eux un droit inaliénable, les entreprises et marques du nouveau pouvoir répondent à ce besoin à leur manière, avec une approche et des valeurs bien différentes de l’ancien pouvoir. En voici résumées les grandes lignes, dans le tableau ci-dessous…

Tableau

 

Et vous, parlez-vous le nouveau pouvoir ?

Pour s’adapter aux formes émergentes de pouvoir décrites ci-dessus, la plupart des entreprises et des marques se trouvent assez embarrassées. Beaucoup, ne maîtrisant pas les nouveaux codes et ne sachant comment exercer leur influence dans ce nouveau contexte, optent pour un vernis technologique (recrutement de responsables innovation ou d’un digital transformer par exemple), pensant que cela est suffisant et leur servira de « caution numérique » dans le monde qui se dessine.

Mais évidemment, comme le soulignent Heimans et Timms, cela est loin d’être suffisant. Développer son habileté et ses compétences en matière de nouveau pouvoir, requiert d’après eux d’en passer par 3 étapes incontournables :

  1. Evaluer son positionnement au cœur d’un environnement en perpétuelle mutation (en se fondant sur la « matrice des pouvoirs » ci-dessous) ;
  2. Canaliser ses détracteurs les plus virulents ;
  3. Développer une réelle capacité de mobilisation autour de sa marque.

ETAPE 1 : pour ce qui est d’évaluer le positionnement de sa marque (dans l’absolu et par rapport à ses concurrentes directs ou aux acteurs d’autres marchés), Heimans et Timms  préconisent d’utiliser la « matrice des pouvoirs » ci-dessous…matrice5

En croisant les dimensions « modèles » et « valeurs » propres au Nouveau et à l’Ancien pouvoir, les auteurs ont en effet défini une typologie de 4 familles de marques, parmi lesquelles il est assez facile de s’identifier.

Ainsi, dans la famille « forteresse » se retrouvent toutes les marques traditionnelles, dont les méthodes sont encore aux antipodes de la culture de participation promue par le nouveau pouvoir. Apple, avec son goût du secret, son agressivité en matière de brevets et sa stratégie soigneusement orchestrée fondée sur une exclusivité savamment entretenue fait partie de ces « dinosaures », malgré la modernité de ses produits et son énorme communauté de fans. Car contrairement à Google, la firme de Cupertino évite consciencieusement tout approche collaborative.

Dans la famille des « connecteurs » se retrouvent des marques telles que Facebook, tiraillées entre leur modèle économique innovant et leur approche finalement très traditionnelle du business. Tandis que la participation des individus est largement encouragée sur le site, des valeurs beaucoup plus traditionnelles animent ses dirigeants, dont les décisions ignorent souvent les désidératas des utilisateurs et de sa propre communauté de fans.

A l’inverse, dans la famille « Meneurs » se retrouvent des marques qui conservent un modèle d’ancien pouvoir, tout en embrassant pleinement les valeurs du nouveau : Patagonia par exemple, malgré son business model traditionnel, se distingue néanmoins par son attachement à des valeurs typiques du nouveau pouvoir.

Dans la dernière famille, celle des « foules », sont rassemblés les acteurs du pouvoir les plus purs : Wikipedia, Etsy, Bitcoin, Linkedin ou Google. Davantage pilotées ou mes par l’intérêt de leur communauté, ces e-brands (elles en sont toutes) célèbrent en effet le pouvoir du collectif.

Déterminer l’impact du nouveau pouvoir sur son activité ; canaliser ses détracteurs et développer une capacité de mobilisation…

Pour déterminer la stratégie à suivre, positionner sa marque sur la matrice des pouvoirs au regard de sa situation actuelle ne suffit pas. Il est également utile de positionner ses concurrents (directs ou indirects) sur la matrice pour voir de quelle « marge de manoeuvre » on dispose, et il faut tout prix déterminer en parallèle quel est l’impact réel du nouveau pouvoir sur son secteur d’activité.

Au regard de ce premier constat, on peut recommencer l’exercice en essayant de positionner sa marque là où on voudrait qu’elle soit sur la matrice à l’horizon de 5 ans. Cette démarche permet tout simplement à l’entreprise de savoir s’il est réellement nécessaire d’entreprendre des actions spécifiques pour « cultiver le nouveau pouvoir ». En fonction du marché sur lequel on opère, cela peut ne pas être le cas.

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Apprendre à canaliser des détracteurs. Dans cette phase d’introspection qui doit précéder tout investissement dans les mécanismes du nouveau pouvoir, Jeremy Heimans et Henry Timms recommandent aussi de procéder au test suivant : imaginer ce qui se passerait si une organisation représentative du nouveau pouvoir (du style Avaaz, ou Greenpeace) se mettait à cibler votre marque ? Que lui reprocherait-elle ? Qu’essaierait-elle de transformer ? Quelle répartition du pouvoir remettrait-elle en cause au sein de votre structure ? En poussant l’exercice de prendre en compte ces formes de protestation radicale, toute entreprise peut être amener à se remettre en cause et à mieux définir son organisation et sa mission, pour que celles-ci soient plus « transparentes » vis-à-vis de  l’extérieur.

Développer un état d’esprit de mobilisation. Une fois décidé l’apprentissage de cette nouvelle langue qu’est le nouveau pouvoir, il ne suffit pas, on l’a dit, de se contenter de saupoudrage technologique et de se satisfaire de déclarations de bonnes intentions. Il faut repenser complètement sa communication et trouver tous les moyens d’associer et d’impliquer plus étroitement ses parties prenantes dans la conception et le développement de ses nouveaux produits et services, et dans leur promotion.

La capacité à mobiliser des dizaines, voire des centaines de milliers de fans ou de partisans, même de manière ponctuelle autour d’un combat ou de valeurs à défendre, est une des grandes forces des champions du nouveau pouvoir tels que Google ou Wikipedia. A plusieurs reprises, ces acteurs ont su s’associer et convaincre les foules de les soutenir, pour le recul de la législation contre la « piraterie en ligne » par exemple.

En période « normale » comme en situation de crise, la faculté à rassembler pour et autour de soir de larges communautés d’ambassadeurs, devient de plus en plus une des clés de pouvoir et une preuve de la puissance des marques.

De l’intérêt d’être réellement « bilingue »

Comme le prouvent le succès de nombreuses organisations « hybrides » alliant les forces de l’ancien et du nouveau pouvoir, la meilleure stratégie pour nombre d’entreprises est sans doute le « bilinguisme » que j’évoquais ci-dessus.

Tout en continuant à utiliser son vieux carnet d’adresses Rolodex et les contacts précieux qu’il contient dans les sphères de l’ancien pouvoir pour monter son projet, Ariana Huffington à réussi à créer un plateforme regroupant quelques 50 000 blogueurs indépendants, fers de lance du nouveau pouvoir. Ce faisant, elle a pu obtenir ce dont elle avait besoin : capitaux, légitimité, partenariats, notoriété… beaucoup plus vite que si elle avait négligé les formes institutionnelles et traditionnelles du pouvoir.

Et c’est bien l’erreur commise par de nombreux patrons de startup justement, à savoir négliger de développer un réseau et ne pas savoir tirer parti des structures de l’ancien pouvoir, qui peut s’avérer fatale à leurs projets.

A contrario, Jeremy Heimans et Henry Timms recommandent aussi aux champions du nouveau pouvoir de respecter leur communauté… et de ne pas devenir à leur tour le patron à abattre. En adoptant, un peu trop vite et trop facilement sans doute, toutes les valeurs et les visées du capitalisme le plus traditionnel, comme l’ont fait Jeff Bezos chez Amazon ou Marc Zuckerberg avec Facebook, on peut déstabiliser et décevoir profondément ses fans et sa communauté, toujours susceptible d’aller voir ailleurs.

En définitive, on le voit : plutôt de privilégier l’une ou l’autre des formes de pouvoir, qui chacune ont leur défaut et leur limite, le bon arbitrage pour les marques de demain pourrait être de savoir jouer des avantages de l’un et de l’être de ces modèles. CQFD…

 

 

Sources et légendes : 

(1) Jeremy Heimans est le cofondateur et P-DG de Purpose, une entreprise de conseil dans le secteur social et solidaire. Il est également le cofondateur des communautés GetUp et Avaaz. 

Henry Timms est le directeur exécutif du centre communautaire et culturel 92nd Street Y à New York.

(2) Article « Comprendre le Nouveau Pouvoir », Harvard Business Review – Août-Septembre 2015

Iconographie : Grégoire Guillemin, TheBrandNewsBlog (infographies), Harvard Business review

 

 

Naming : 4 conseils à suivre et 8 pièges à éviter quand on renomme sa marque…

Vous l’aurez sans doute constaté : ces derniers mois ont été particulièrement riches en termes de changements d’identité de grandes entreprises et autres opérations de rebranding.

Que ces changements soient consécutifs à des créations de nouvelles marques, dans le cadre de spin-off¹ notamment, à des rapprochements d’entités ou à d’autres tournants stratégiques (accompagnés le cas échéant de la disparition de marques connues²), ils se traduisent en règle générale par la création de nouveaux noms ou par le regroupement de différentes marques sous une bannière et un nom uniques.

Dans les exemples les plus récents, on citera notamment la transformation de la marque Bongrain en Savencia, la mutation du Nouvel Obs en L’Obs, la disparition de Générale des Eaux au profit de Veolia Environnement, le lancement d’ENGIE, nouveau visage de GDF SUEZ ou encore le probable escamotage de la marque UMP au profit des Républicains (si tant est que ce nouveau nom soit validé par les militants du parti)…

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Quels que soient le contexte, la nature et le périmètre des changements opérés, ce type de révolution au sein d’une entreprise est toujours délicat à mener et à réussir. Et toute démarche de naming requiert en particulier de solides études amont + la mise en musique d’une vision stratégique poussée avec volontarisme par les dirigeants + une coordination parfaite en termes d’éxécution : dans la mise en œuvre et le déploiement de la/des nouvelle identité(s) retenues.

C’est notamment sur ces points que revenait récemment Delphine Le Goff pour le magazine Stratégies³. Je me suis permis d’extrapoler ses recommandations pour vous livrer ci-dessous ma liste des 4 conseils à suivre et des 8 pièges à éviter dans le cadre d’une refonte de marque…

>> 4 conseils pour réussir son changement de marque

1 – En amont : bien définir les objectifs et le cadre du changement d’identité souhaité. La recommandation peut paraître triviale, mais on ne change pas de nom sur un coup de tête, ni sur un coup de dés. Tout rebranding doit être motivé par des enjeux stratégiques de l’entreprise et répondre à une problématique clairement identifiée.

Les diagnostics établis sur la base d’études qualitatives et/ou quantitatives auprès des différentes parties prenantes de l’entreprise sont vivement recommandés à ce stade. De même qu’une analyse financière complète de la valeur de la/des marque(s) en portefeuille, ainsi qu’une évaluation des risques liés à la disparition de certaines marques, si cette disparition est envisagée.

Pour ce qui est de la problématique centrale de l’entreprise et de chacune de ses marques, celle gagnera à être posée et formulée de la manière la plus directe et la plus explicite. Pour Bongrain, par exemple, les tests effectués auprès des consommateurs ont démontré que le nom évoquait davantage un groupe céréalier franco-français, plutôt qu’un leader mondial des produits laitiers… Un changement de nom s’imposait de manière logique, pour refléter la mission et l’évolution de l’entreprise…

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2 – Se méfier des effets de mode

C’est un fait avéré : le naming n’échappe pas aux effets de mode. Alors que les marques auraient intérêt à s’inscrire dans un temps long et à demeurer relativement intemporelles, beaucoup d’agences (et de décideurs) ont tendance à privilégier des sonorités à la mode…

Ainsi, qu’on le veuille ou non, le son [u], tellement prisé aux débuts de la Nétéconomie, notamment parce qu’il est universel et se prononce de la même manière partout dans le monde (Yahoo, Kelkoo, Ooshop, Wanadoo…) semble de plus en plus « passé de mode » et connoté « années 90 et 2000 ».

De même, l’utilisation du son [k] et de la lettre « r » en fin de mot (sans « e » avant) a été très prisée ces dernières années, par les entreprises techno en particulier : Flickr, Grindr

L’ellipse semble en effet à la mode : « Nombre de marques utilisent le ‘q’ sans ‘u’, comme la plateforme de streaming Qobuz, ou les vêtements Uniqlo… Une manière d’attirer l’attention sur une anomalie orthographique » analyse Marcel Botton, président-fondateur de l’agence Nomen.

… Un calcul souvent risqué, car tout ce qui est la la mode se démode, rappellent avec bon sens la plupart des experts.

3 – Multiplier les propositions et les passer aux cribles juridique et linguistique. Tous les experts s’accordent sur ce point : les principales contraintes qui pèsent sur la création d’un nouveau nom sont essentiellement juridiques. Car c’est bien connu : pour trouver un nom qui ne soit pas déjà déposé (à plus forte raison si l’ambition de la marque est internationale), « il s’agit d’examiner des centaines voire des milliers de noms » et d’étudier méthodiquement les dépôts qui ont pu être faits antérieurement aux quatre coins du monde.

Outre les éventuels dépôts antérieurs, il est aussi vivement conseillé de s’assurer de la facilité de prononciation du/des noms retenus dans les différents pays et que ce/ces nouveau(x) nom(s) ne revêtent, ici ou là, un sens grotesque ou ordurier. Comme le confirment en effet les chercheurs Marc Fetscherin, Ilan Alon, Romie Littrel et Allan Chan*, il ne se passe pas de semaine sans qu’une entreprise cherche à s’implanter sur un nouveau marché géographique avec un nom malencontreux…

Les cas d’école restés tristement célèbres demeurent ceux de Mazda, qui avait choisi de commercialiser son minivan « Laputa » en Amérique Latine sans en changer le nom… Or « Laputa » veut évidemment dire « prostituée » en espagnol. Devant le tollé suscité auprès des consommateurs locaux, les concessionnaires avaient fini à l’époque par avoir gain de cause et à faire changer le nom du modèle pour le marché sud-américain. La marque Clairol est aussi restée célèbre, pour avoir fait un bide en Allemagne avec son fer à friser Mist Stick… « Mist » en argot signifiant outre-rhin « fumier », ce qui n’est évidemment pas du meilleur goût ni très politically correct.

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C’est d’ailleurs en Chine, où sont utilisés des milliers de caractères, chacun ayant plusieurs sens et se prononçant différemment selon les régions, que la barrière de la langue est la plus forte. Pour les groupes internationaux, la tentation est forte de conserver leur nom en le traduisant tout simplement phonétiquement… Cette mésaventure était arrivée à Coca-Cola à son arrivée dans l’Empire du milieu… Jusqu’à ce que le groupe américain réalise que sa traduction phonétique signifiait en fait « jument de cire aplatie » en Chinois, une jolie incongruité…

4 – Impliquer les parties prenantes de l’entreprise dans le changement de nom. Quel projet ou démarche un tant soit peu stratégique peut encore s’offrir le luxe (ou l’inconscience) d’ignorer ses parties prenantes, à commencer par les collaborateurs, les clients de l’entreprise, les adhérents ou les militants d’un mouvement politique, etc ??

Pour avoir essayé d’imposer en interne le nouveau nom « Les Républicains », Nicolas Sarkozy a déclenché une belle polémique au sein de l’UMP et en dehors, bien alimentée il est vrai par ses rivaux politiques mais également par un certain nombre de militants, pas vraiment convaincus par le nouveau nom… Résultat : le patron de l’UMP a du faire machine arrière et s’engager sur un vote interne, pour se prononcer sur le nom du parti.

Cette anecdote prouve à elle seule à quel point il est important d’informer, mobiliser et convaincre en premier lieu les publics internes, pour que le nouveau nom retenu séduise rapidement chacun, au sein de l’organisation et en dehors.

« C’est bien simple : si on ne montre nos propositions qu’en fin de processus, elles vont susciter du rejet » tranche Marcel Botton sur un ton catégorique. Les salariés doivent nécessairement être impliqués aux grandes étapes « et le nouveau nom gagne à être dévoilé de manière évènementielle, avec idéalement un côté ‘big bang’, assorti d’une communication publique dans les 24 heures pour éviter les fuites ».

En dehors du partage et d’une mobilisation maximum, point de salut donc. C’est pourquoi la mobilisation volontariste des dirigeants et la coordination irréprochables du déploiement de la marque sont si importants…

>> Les 8 pièges à éviter lors d’une création de nom…

En guise de synthèse, je vous propose une petite infographie « maison », résumant justement les préconisations de professionnels et les faux-pas qu’il est préférable d’éviter dans ce type de démarche…

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Notes et légendes :

(1) Spin-off : opération par laquelle une société cherche à se distinguer de sa maison-mère et prend son envol

(2) En choisissant le 11 mars dernier d’adopter le même nom pour toutes ses activités dans le monde, le numéro 2 mondial de l’environnement Suez Environnement a pris la délicate décision de faire disparaître du même coup les 40 marques nationales ou locales, souvent très connues sur leur marché, dont il disposait dans son portefeuille. C’est ainsi que Degrémont, Sita, Agbar ou encore Ondéo ont cédé la place à une seule et unique marque mondiale déjà employée par le Groupe et bénéficiant d’une bonne notoriété.

(3) « Renommer sa marque » par Delphine Le Goff, Stratégies n° 1811, 23 avril 2015

* « En Chine, attention à votre nom de marque » par Marc Fetscherin, Ilan Alon, Romie Littrel et Allan Chan – Harvard Business Review, avril-mai 2014

 

Crédits photos : ENGIE, Savencia Fromage & Dairy, X, DR

 

Les 4 secrets de longévité (et de résilience) des marques centenaires

Avec tout le raffut que les GAFA* arrivent à générer en touchant au moindre cheveu de leur algorithme (on a vu combien les modifications introduites cette semaine par Google et Facebook ont pu faire couler d’encre !), on finirait presque par oublier qu’il existe des entreprises tout aussi dignes d’intérêt… et largement aussi performantes.

Certaines ont réussi à conjuguer pérennité et innovation de manière si évidente qu’on a presque l’impression qu’elles sont nées hier ou avant-hier, comme les plus beaux fleurons de la Silicon Valley.

Pourtant, leurs certificats de naissance en attestent : IBM, Air Liquide, Saint-Gobain, Solvay, General Electric, Potel et Chabot (entre autres) ont plus de 100 ans… De taille et d’origine très variées (il en existe sur tous les continents), ces vieilles dames courent encore le 100 mètres. Plus vite et plus fort qu’Usain Bolt de surcroît !

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Comment ces entreprises ont-elles survécu aux aléas de l’histoire et aux soubresauts de l’économie mondiale, aux crises, aux guerres et autres avanies qui ont tué depuis longtemps la plupart de leurs consoeurs? Quelle est la DHEA de ces marques qui durent?

C’est à ses questions passionnantes qu’Alain Bloch¹ et Isabelle Lamothe² ont consacré un ouvrage tout à fait édifiant, il y a quelques mois : « L’éternité en héritage : enquête sur les secrets de la résilience des organisations »³.

Après avoir analysé en détail le parcours et les ressorts de 19 de ces marques centenaires et avoir sollicité de nombreux experts et consultants en organisation sur le Plus Petit Commun Dénominateur de leurs success stories, quatre facteurs clés de succès et de résilience communs se sont nettement dégagés.

Je vous propose aujourd’hui de découvrir ces 4 « secrets de longévité », auxquels de nombreuses entreprises gagneraient à se confronter. Car si tant est que les GAFA existent encore dans 20 ans, il y a fort à parier que la plupart de ces centenaires pétulantes mèneront encore la danse également. De fait, elles ont été et restent d’abord bâties pour durer…

1 – Des organisations à la fois frugales et fiables

A une époque où la longévité moyenne des entreprises a plutôt tendance à se raccourcir (elle ne dépasse pas 40 ans aujourd’hui, d’après la plupart des études internationales), les marques centenaires font clairement figure d’exception. Il n’y en aurait par exemple pas plus d’une quarantaine parmi les 500 plus grandes entreprises mondiales, telles que répertoriées dans le classement annuel du magazine américain « Fortune ».

Et leur premier secret de succès, aussi étonnant cela peut-il paraître, tiendrait tout d’abord à une frugalité exemplaire, quel que soit leur secteur d’activité considéré. Qu’on s’appelle en effet Alcatel, DCNS, Michelin ou Brink’s, chacune de ces marques a fait de l’optimisation budgétaire une véritable obsession. Et maximiser l’impact de la moindre des ressources est beaucoup plus qu’une habitude : c’est devenu pour tous les collaborateurs de ces entreprises un véritable état d’esprit.

D’autant que, contrairement à ce que l’on pourrait penser, cette frugalité ne se fait pas au détriment de la fiabilité, autre obsession de ces marques championnes de la relation client durable. Maîtrisant parfaitement leurs métiers, elles réussissent en effet à conjuguer haute fiabilité et maîtrise des coûts, car chaque processus optimisé dans leur organisation permet mécaniquement de gérer des économies supplémentaires…

Cette frugalité au quotidien, comme l’explique la plupart des dirigeants et DRH des sociétés considérées, garantit une structure de coûts allégée, facteur de stabilité de l’emploi et de relations sociales plus apaisées que dans la plupart des entreprises classiques. Car elle permet en règle générale d’éviter des licenciements massifs, même quand le vent de la conjoncture a tendance à se retourner.

AIR LIQUIDE CANADA - Nouvelle installaiton de pointe

Comme le reconnaît volontiers Jean-Pierre Duprieu, un des dirigeants d’Air Liquide : « Nous avons une énorme exigence de frugalité. Un exemple tout simple mais très concret : je voyage en classe économique quand je vais à moins de quatre heures de vol de Paris, et notamment à Moscou. Il y a chez nous un sens de la frugalité : nous dépensons mieux »

2 – Des organisations réellement « ambidextres »

L’ambidextrie, me direz-vous ? De quoi s’agit-il et dans quel sens faut-il l’entendre ici ? Dans le monde de l’entreprise, comme pour les travaux manuels ou artistiques, il s’agit d’une vraie qualité : l’ambidextrie est en effet le propre des organisations qui sont à la fois capables de se livrer à une intense exploration d’activités nouvelles, sans pour autant négliger l’exploitation de leurs compétences actuelles.

En résumé, l’étude menée par Alain Bloch et Isabelle Lamothe le prouve clairement : les marques centenaires, certainement plus que les autres, arrivent à se renouveler régulièrement au fil des années, sans jamais « lâcher la proie pour l’ombre ».

Capitalisant sur des cultures internes où le risque est bien connu et le droit à l’erreur reconnu (et accepté) à toutes les strates de l’organisation, ces entreprises ont souvent mis en place des structures de recherche fondamentale dédiées, bien isolées des structures de recherche appliquée dont les objectifs sont souvent bien différents.

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Que ce ce soit au sein du « lab » d’Air Liquide ou de l’entité Saint-Gobain Recherche, une grande autonomie est laissée à ces structures de recherche, dans un esprit très entrepreneurial…

3 – Des entreprises qui ont su bâtir et développer un « pacte social » unique avec leurs salariés

Une des plus grandes forces des marques centenaires, d’après Alain Bloch et Isabelle Lamothe, repose sur leur maîtrise de la gestion des ressources humaines, bien supérieure à la moyenne de leurs concurrents. Plus que d’autres, ces marques résiliantes ont effet su valoriser leur capital humain et proposer à leurs collaborateurs un pacte social efficace, fruit d’une relation gagnant-gagnant entre les différents interlocuteurs de l’entreprise.

Ce savoir-faire sans équivalent, dans le domaine du développement et du renforcement du lien social, se traduit par une satisfaction existentielle, bien supérieure chez les collaborateurs de ces entreprises centenaires à la moyenne des structures de taille équivalente.

L’appartenance à une communauté et la valorisation de toutes les composantes de la culture commune sont des leitmotivs constants. Qu’il s’agisse de célébrer l’expertise de collaborateurs d’élite (comme les « IBM Fellows » d’IBM) ou de marquer de manière très formelle l’attachement de la marque à ses salariés (Air Liquide n’hésite pas à préciser à chaque nouvel embauché que l’objectif est bien qu’il passe toute sa carrière dans l’entreprise !), on assume avec fierté dans ces organisations un turnover particulièrement faible, quel que soit le niveau hiérarchique considéré.

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Cerise sur le gâteau : plus qu’ailleurs également, la promotion sociale fonctionne et on peut signaler des exemples récurrents d’employés partis du « bas de l’échelle » pour accéder in fine à des responsabilités importantes au sein des Comités de direction de ces structures.

Comme le résument bien Alain Bloc et Isabelle Lamothe : « D’une manière générale, les entreprises centenaires ont cette particularité de faire en sorte que les beaux discours en matière de ressources humaines soient suivis d’effet, même dans les épisodes les plus difficiles. Ce pacte social différent est crédible aux yeux des collaborateurs, parce que ces entreprises  centenaires ont démontré au cours de leur histoire et des épreuves traversées que les hommes n’étaient pas une simple variable d’ajustement. »

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4 – Deentreprises qui cultivent un « leadership durable » et un sens inné du storytelling ! 

Quatrième et dernier secret de longévité des marques centenaires : la qualité de leurs dirigeants. Sélectionnés à rebours de tous les canons en vigueur dans les entreprises high-tech, deux caractéristiques les distinguent nettement de la plupart des dirigeants en poste dans d’autres structures : 1) à la prise de poste, leur ancienneté moyenne dans l’entreprise est supérieure à 20 ans (=> alors qu’une étude de 2011 menée auprès des entreprises du classement Fortune 500 évaluait l’ancienneté moyenne de leurs dirigeants au moment de leur prise de fonction à 8,24 ans) ; 2) par ailleurs, le mandat  des dirigeants des entreprises centenaires dure en moyenne un peu plus de 10 ans (=> contre 5 ans en moyenne dans les autres entreprises).

Nul besoin de vous faire un dessin : de manière tout à fait nette, l’ancienneté dans l’entreprise et la stabilité aux postes de direction ont toujours été privilégiées par les marques centenaires. Et cette inscription dans une vision long terme est assurément ce qui permet aux dirigeants de prendre de la hauteur et de privilégier les objectifs de résilience à ceux de performance à court terme, tant recherchés au sommet des autres entreprises.

Alain Bloch et Isabelle Lamothe n’hésitent pas à parler à ce sujet de leadership « orienté résilience », la pérennité de l’entreprise passant en général dans ces entreprises avant la performance immédiate et les propres objectifs de carrière des dirigeants.

Deux exemples parmi d’autres de cette stabilité et de cette expérience des dirigeants d’entreprises centenaires : l’ancienneté moyenne des 20 membres du comité de direction d’Accenture dépasse 25 ans, tandis que chez Air Liquide, l’ancienneté cumulée des trois membres de la direction générale est de 85 ans !

Les marques centenaires, championnes du storytelling…

Un autre domaine dans lequel excellent les marques centenaires (et cela pourrait constituer un cinquième secret de leur longévité, mais il est en réalité très lié aux secrets précédents) : l’art de raconter (et magnifier) leur histoire…

Qu’on parle de Michelin, Saint-Gobain, Air Liquide ou General Electric : toutes les marques centenaires sont passées maîtres dans l’art du storytelling. Pour la plupart, elles n’hésitent pas à enraciner leur(s) récits dans la fabuleuse histoire dont elles sont issues.

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Sur les 19 marques étudiées dans le périmètre initial de leur étude, Alain Bloch et Isabelle Lamothe ont ainsi relevé que pas moins de 17 d’entre elles avaient pris soin de se pencher sur leur passé, de manière souvent fouillée et académique. Solvay s’est ainsi appuyé sur le travail de longue haleine d’une équipe d’universitaires, avant d’en publier le résultat pour ses propres collaborateurs.

« Grâce à ce travail de mémoire, nos organisations comprennent qu’elles sont des survivantes et redécouvrent ce qui leur a permis de durer », résume Frédéric Sanchez président de l’entreprise centenaire Fives.

… Un objectif aux antipodes de celui recherché par les champions de la Silicon Valley, quand ils s’attachent à raconter leur propre histoire, pour produire in fine des storytellings beaucoup plus formatés (voir à ce sujet cet excellent article tout récent de L’Obs).

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Notes et légendes :

* GAFA : Google, Apple, Facebook et Amazon

(1) Alain Bloch est professeur au Conservatoire National des Arts et Métiers et dirige à HEC Paris le master Entrepreneurs.

(2) Isabelle Lamothe est directrice générale adjointe d’Altedia LHH France, où elle dirige les activités de conseil du groupe

(3) « L’éternité en héritage : enquête sur les secrets de la résilience des organisations », Editions Descartes & Cie, septembre 2014

 

Crédits photos : Air Liquide, Accenture, X, DR

Le printemps des égéries, c’est maintenant ?

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Une hirondelle ne fait pas le printemps, paraît-il. Mais Rihanna, si… de toute évidence.

L’annonce du choix de la chanteuse comme nouvelle égérie de Dior, le 13 mars dernier, aura constitué un des plus jolis coups marketing de ces dernières semaines. Non pas que ce partenariat soit le premier signé par la jeune femme avec des marques de luxe ou sportwear. Elle a en effet déjà collaboré ponctuellement avec Gucci, Balmain, Armani ou Puma notamment. Mais cette signature, de par son audace et l’incroyable retentissement médiatique qu’elle a suscité, témoigne de la nouvelle dimension prise par la star dans le monde de la mode… et du savoir-faire du groupe LVMH en matière de buzz et de celebrity endorsement¹.  

Première égérie noire à être choisie pour intégrer le club très sélect des ambassadrices Dior (les autres muses de la marque sont Nathalie Portman, Marion Cotillard et Jennifer Lawrence), Rihanna n’a pas manqué de s’exprimer auprès des médias du monde entier sur l’honneur que représentait pour elle cette consécration. L’écho donné à la nouvelle sur les réseaux sociaux, où elle est très active (elle « pèse » pas moins de 16 millions de followers sur Instagram, 42 millions sur Twitter et 90 sur Facebook) a également contribué au succès de l’annonce. Tout autant que les photos de la star en « total look » Dior, qui ont fait le tour de la planète…

Mais Rihanna n’est pas la seule égérie à avoir fait parler d’elle ces derniers temps. Les mannequins Liu Wen et Christy Turlington ont également fait le buzz, toutes deux en relation avec la marque à la pomme. La première, pressentie cet automne pour être l’ambassadrice de la Apple Watch, aura sans doute généré autant de retombées avec cette rumeur que la seconde, l’égérie officielle présentée par la firme de Cupertino le 9 mars dernier.

Top model des années 90, à la réputation impeccable et aux comptes sociaux bien garnis (128 000 abonnés sur Twitter, entre autres), Christy Turlington est en effet connue pour son rôle de mère de famille et son engagement envers les femmes qui souffrent de mauvais soins en Afrique. Marathonienne, on la voit dans la vidéo promotionnelle ci-dessous s’entraîner avec son Apple Watch pour le semi-marathon du Kilimandjaro, en Tanzanie, dans l’objectif de récolter des fonds pour l’association Every Mother Counts, qui vise à rendre plus sûre la vie des mères et futures mères en Afrique.

 

Faut-il déduire de ces exemples récents que les égéries seraient en train de revenir en grâce auprès des marketers et des entreprises ? Ces dernières années, avec l’avènement des médias sociaux et le développement du « crowd marketing », on a vu les blogueurs, influenceurs et autres fans des marques sur les réseaux sociaux devenir les nouvelles stars, et prendre le pas sur les grands noms du show business, du sport ou de la mode… Cajolés et choyés par les annonceurs, ces ambassadeurs 2.0 ont aussi concentré une part croissante de leurs efforts et de leurs investissements.

Dans le même temps, l’exposition croissante des égéries people aux bad buzz et autres scandales à répétition (et je ne parle pas que du cas Gérard Depardieu ;) ont achevé de ternir l’image de certaines de ces icônes auprès du grand public et des marques elles-mêmes.

Qu’en est-il exactement aujourd’hui ? Les égéries ont-elles encore un avenir ? Sur la base de quels critères décider d’associer l’image de son entreprise à celle d’une personnalité ? C’est à ces questions et quelques autres que j’ai décidé de consacrer mon billet du jour…

Rihanna en « mode égérie » : une égérie 2.0 pour la mode…

« Hype » et sublime dans sa petite robe Dior, Rihanna n’a pas exactement le profil d’une première communiante et ne correspond pas non plus au modèle d’égérie un brin aseptisée auquel la marque nous avait habituée.

Cette image de « bad girl » que la chanteuse a volontiers cultivée (tatouages, piercings, poses suggestives et autres dérapages plus ou moins contrôlés font aussi partie de sa panoplie) aurait pu décourager une maison de luxe moins en vue. Mais c’était sans compter sur le « flair » des dirigeants de Dior et la persévérance des équipes de LVMH, qui ont rapidement compris tout le potentiel qu’ils pouvaient tirer d’une personnalité aussi haute en couleur et populaire, et ont su parfaitement valoriser sa signature.

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Non contente de conjuguer « beauté, charisme et allure », c’est en effet sur cette popularité et son redoutable pouvoir de prescription dans la sociosphère que la maison de coûture compte pour rebooster ses ventes dans le monde entier. Bénéficiant qui plus est d’une aura « sexy, rebelle et funky », comme le résumait très bien ici le site Tendances de mode, Rihanna dispose en effet de tous les atouts pour dépoussiérer les campagnes de la marque, tout en s’inscrivant contre toute attente dans une des facettes de sa tradition…

Comme me le rappelait judicieusement Georges Lewi, que j’interrogeais récemment à ce sujet, Dior « c’est certes le luxe, mais c’est aussi et surtout le refus d’un certain embourgeoisement ». Un refus qu’incarne parfaitement Rihanna, tout en permettant à la marque d’accéder à de nouvelles populations de clientes/clients, plus internationales et métissées.

Le pouvoir des égéries : un coup de baguette (souvent magique) sur l’image de la marque

Dans certains cours, pour faire comprendre immédiatement et très empiriquement ce pouvoir exceptionnel et quasi-magique que l’égérie peut avoir sur une marque, je n’hésite pas à utiliser l’image ci-dessous…

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Cette image résume bien à quel point l’association des attributs d’image de l’égérie se fait presque instantanément (et très puissamment, puisque la plupart du temps inconsciemment) avec la marque commerciale ou corporate qui utilise et met en avant l’égérie en question.

Plus finement, Jean Lambert² distingue 2 types de transfert susceptibles de se produire entre la marque personnelle de l’égérie et la marque de l’entreprise :

1) d’une part, un transfert affectif, aléatoire et peu durable, portant sur les attitudes, du type « j’aime l’égérie et si elle représente la marque, alors je vais aimer la marque ». L’inconvénient de ce type de transfert est qu’il est fondé sur des caractéristiques ou des éléments d’appréciation secondaires ou/et susceptibles d’évoluer avec le temps. Tel artiste ou tel sportif, à l’image plutôt « cool » aujourd’hui, peut progressivement devenir ringard en fonction de l’évolution de ses résultats ou de ses ventes, et devenir un mauvais choix pour l’entreprise.

2) A contrario, le transfert de croyances, beaucoup plus pérenne, implique un réel partage de valeurs entre le personal branding de l’égérie et la marque de l’entreprise. Il se produit quand l’image de la personnalité entre en résonance avec celle de la marque: « L’égérie a des valeurs que je partage, donc la marque qu’elle incarne a les mêmes valeurs et j’aime la marque ». C’est tout à fait le sens du partenariat entre Apple et Christy Turlington, et cela pourrait aussi devenir le cas du partenariat entre Rihanna et la marque Dior, en fonction de leurs chemins respectifs par la suite.

Comme le dit très justement Jean Lambert en complément : « La vie sociale prêtée à l’égérie doit faire écho, être en résonance avec l’image de la marque. A l’heure où les consommateurs sont en quête d’authenticité, de transparence, de vérité, l’alliance marque-égérie ne peut être simplement conjoncturelle, encore moins opportuniste. Et la plus grande vigilance est de rigueur car l’association qui est faite entre la marque et l’égérie ne porte pas sur le rôle de l’égérie au cinéma ou sur les terrains mais bien sur ce que la presse people rapporte de sa vie quotidienne ».

La dure loi des égéries… dans un monde où la pression réputationnelle est de plus en plus forte   

Cette fragilité réputationnelle des égéries, scrutées au quotidien jusque dans le moindre recoin de leur vie privée, est devenue d’autant plus forte ces dernières années que le moindre écart de conduite alimente désormais en temps réel les réseaux et médias sociaux, prompts à s’emballer à la moindre rumeur.

Rihanna (toujours elle) en a été victime pas plus tard que la semaine dernière, suite à sa participation (en tant que spectatrice) au festival de Coachella. Accusée d’avoir été prise en flagrant délit de consommation de cocaïne, suite à la publication de la vidéo ci-dessous, la jeune Barbadienne a démentie cette rumeur avec virulence… Mais le mal était fait. La vidéo s’est propagée comme une traînée de poudre, écornant au passage l’image de la nouvelle ambassadrice Dior.

 

… Et les exemples de telles mésaventures, survenues à des égéries de grandes marques, sont hélas légion (et de plus en plus nombreux). Dans un article bien fichu à ce ce sujet (voir ici), Nicolas Vanderbiest rappelait ainsi la « double peine » subie par la banque LCL et par Gad Elmaleh, suite au flop de la pub dans laquelle apparaît l’humoriste et à l’affaire SwissLeaks, dans laquelle celui-ci s’est retrouvé impliqué.

Quand ce ne sont pas des excès personnels qui décrédibilisent la star dans son potentiel d’égérie (voir par exemple ici l’inquiétante pub russe de Gérard Depardieu pour la marque de montres Cvstos), les ambassadeurs et ambassadrices de marque peuvent aussi êtres prises en flagrant délit de manquements à leurs engagements… C’est ce qui est arrivé notamment à Charlize Théron, poursuivie en justice par la marque de montres Raymond Weil, à laquelle elle était liée par contrat. Pour s’être présentée à une conférence de presse avec une montre Dior à son poignet, la marque horlogère suisse lui réclama quelques 12 millions de livres, avant d’être déboutée en justice. Idem pour David Beckham, pris en flag’ d’utilisation d’un iPhone alors qu’il était engagé avec Motorola, ou pour Ronaldinho, photographié avec une canette de Pepsi (et non de Coca-Cola) à la main… (voir ici l’amusante liste des celebrity endorsements les plus catastrophiques de l’histoire, dressée par le site web stopgap.co.uk).

Pour l’expert en crises 2.0 Nicolas Vanderbiest, la tendance actuelle est également à la promotion d’égéries de plus en plus éphémères ou « kleenex ». Les marques ayant de plus en plus tendance à vouloir surfer sur la popularité et la sympathie suscitée par des personnalités jusqu’alors inconnues du grand public. Le cas de la jeune et jolie supportrice belge Axelle Despiegelaere, raconté en détail ici par le blogueur belge, est à cet égard édifiant… et consternant pour la marque L’Oréal, qui a essayé de récupérer sans trop de scrupule l’image de la jeune femme, avant de se rétracter.

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Bien choisir son égérie : une question de juste dosage entre popularité et pertinence dans l’association à la marque

Comme le démontrent la mésaventure survenue à Rihanna la semaine passée (et bien d’autres exemples dans le passé), le choix d’une égérie et la pleine réussite de son adossement à une marque s’avèrent des exercices toujours complexes et aléatoires. Et la bonne alchimie entre la marque personnelle d’une star (son « personal branding ») et la/les marques de l’entreprise ne se juge in fine qu’avec le recul des mois ou des années…

Fascinant et maintes fois pris en exemple, le partenariat entre Nespresso et Georges Clooney représente à cet égard un véritable Graal pour tout marketer engagé dans une démarche de brand endorsement. De par sa durée, de par l’adéquation entre l’image glamour et la popularité de l’acteur et le positionnement haut de gamme recherché initialement par Nespresso, de par le renouvellement créatif permanent des campagnes de publicité mettant en scène le sex symbol américain, tout le monde s’accorde à reconnaître la pleine réussite de leur « co-branding » et la valeur ajoutée que celui-ci a pu apporter à Nespresso, en contribuant à booster ses ventes.

Le secret ultime de cette association, en dehors de la congruence des images respectives de Clooney et de Nespresso, est sans conteste lié à l’humour et l’auto-dérision mis en avant dans chacun des petits films réalisés depuis le début du partenariat. Avoir fait du produit la véritable star, tandis que l’acteur se prend veste sur veste avec un flegme parfait, était une brillante idée de départ, déclinée avec talent depuis lors. Cela supposait, faut-il le préciser, que l’égérie accepte de tourner sa propre image en dérision… ce que beaucoup d’autres personnalités refusent en général de faire.

Ainsi, pour Nathalie Fleck, maître de conférence à l’Université de Cergy-Pontoise (voir ici son passionnant article), pour bien choisir une égérie, il importe d’analyser en premier lieu : 1) la popularité de la personnalité et 2) la pertinence de sa relation et de son adéquation à la marque, avant de se prononcer sur l’opportunité d’un partenariat et d’un accord de brand endorsement Ce que l’universitaire illustre par le schéma décisionnel ci-dessous :

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… Et pour aller davantage dans le détail sur les critères de choix d’une égérie, j’en mentionnerais quatre pour ma part, en recommandant d’analyser en détail les points suivants :

  1. Quels sont le degré et la nature de la popularité de la star considérée ? Cette popularité est-elle forte ou pas ? Est-elle locale, nationale ou internationale ? D’où provient-elle ? (=> De son métier ? De son image « glamour » ? D’un effet de mode, ou bien d’un phénomène plus durable ?).
  2. La star dispose-t-elle d’une réelle influence auprès de son/ses publics, sur les médias et réseaux sociaux en particulier ? L’influence 2.0 de l’égérie ne va pas toujours de pair avec sa notoriété dans les médias traditionnels : certaines stars sont encore très réticentes à utiliser les réseaux sociaux ou n’en voient pas l’intérêt… A contrario, des « starlettes » hyper-actives socialement peuvent avoir des communautés de fans très importantes et particulièrement engagées. Ce facteur est alors à prendre en compte, en fonction des objectifs de la marque.
  3. La star est-elle ou non déjà engagée dans d’autres partenariats ? Ces partenariats sont-ils nombreux ou pas ? Sont-ils qualitatifs (= « haut de gamme ») ou pas ? Plutôt cohérents (= sélectifs) ou pas (=> la star accepte tout ce qui se présente, ce qui nuit en général à son image) ?
  4. Quel est le « degré de connection » (ou de compatibilité) de la star avec la marque ?  (Ce dernier point étant évidemment celui à examiner le plus en détail) => Quels sont les attributs d’image et valeurs associés à la star ? En quoi / comment font-ils écho avec les valeurs de la marque ? La star a-t-elle des engagements connus dans certaines causes, et si oui, lesquels ? Ces engagements sont-ils compatibles et convergents avec ceux de la marque ?…

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Notes et légendes : 

(1) Le celebrity endorsement ou celebrity marketing est l’utilisation à des fins marketing et/ou de communication d’une star dans les actions de promotion et de publicité de la marque ou dans le cadre d’un événement (externe ou interne) en contrepartie d’une rémunération financière. Il consiste concrètement à associer l’image de la personnalité ou de l’égérie choisie par l’entreprise avec l’image de la marque, pour en tirer des bénéfices immédiats ou à plus long terme.

(2) « Du bon choix de l’égérie » par Jean Lambert (membre de Prodimarques) – Revue des marques n°79, juillet 2012

 

Crédit photos : Dior – BrandNewsBlog

L’ADN de marque : un concept séduisant, mais un faux ami pour les marketers…

« ADN de marque » : qui n’a jamais entendu, voire employé cette expression ? Moi même, j’y ai sans doute succombé, jusque dans les colonnes de ce blog. La formule est tellement connue qu’elle est devenue archi-commune. Un cliché du marketing, en somme, qui résonne pour beaucoup de professionnels comme une évidence, tant la métaphore paraît riche et appropriée.

Pourtant, le rapprochement de la mercatique avec la génétique est-il réellement pertinent ? A en croire les généticiens eux mêmes, pas nécessairement. A trop filer la métaphore de l’ADN, il se pourrait même que les marketers s’égarent et en oublient l’essentiel: la nécessaire adaptation de l’entreprise et des marques à leur environnement, au-delà même de ce qui fonde leur identité et leur pérennité.

Tous à vos clés à mollette donc : ce matin sur le BrandNewsBlog, on vous propose une séance de déboulonnage de cliché, en trois temps…

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1 – L’ADN humain : un facteur de ressemblance plus que de différenciation entre chaque individu…

C’est le péché mignon des praticiens des sciences molles comme le marketing : il faut toujours qu’ils essaient de faire des « OPA » sur les sciences dites dures pour crédibiliser leur propre discipline. Jean Watin-Augouard, rédacteur en chef de la Revue des marques, ne dit pas autre chose* : « Pourquoi le marketing a-t-il recours à la génétique ? Parce que les sciences molles sont jalouses des sciences dures. Elles y puisent des mots, des concepts qui simplifient le complexe, l’incertain. Prononcez les 3 lettres magiques (ADN) et tout semble résolu par une étrange valeur performative ! »

Or, comme le rappellent les généticiens, comme Catherine Bourgain, la définition scientifique de l’ADN ne colle pas nécessairement à l’image qu’on en a, ni aux besoins du marketing, en matière de différenciation pour commencer.

Dotée d’une structure très particulière, comparable à un collier de quelques 3 milliards de perles organisées en 1 seule séquence, la molécule chimique ADN ne varie en effet que très marginalement d’un individu à un autre (0,5 % seulement du « code » change). On est donc loin du vecteur différenciateur sensé renfermer en un condensé unique toute l’originalité de la marque par rapport aux caractéristiques de ses concurrentes.

2 – L’ADN de marque : un concept bloquant, symbole de stabilité et de déterminisme…

Autre propriété recherchée de l’ADN, et qui en ferait la valeur aux yeux de certains experts du marketing : la stabilité dans le temps de ce patrimoine génétique et la capacité à le transmettre d’une génération à l’autre. On évoquera ainsi « l’ADN » des marques de luxe, comme Hermès ou Louis Vuitton, sensé représenter les propriétés et valeurs intemporelles de chacune de ces marques, quels que soient les créateurs qui se succèdent au sein de ces « maisons ».

Or les études les plus récentes le prouvent : l’ADN humain se modifie, en réalité. L’épigénétique a ainsi démontré que notre mode de vie contribue à transformer nos gênes et que nous transmettons ces mutations d’une génération à la suivante.

A contrario, la marque ne change pas quand le produit change. Elle est symbole de transmission et d’héritage, voire de déterminisme puisque ses propriétés fondamentales resteraient inchangées dans le temps.

Là encore, voici une autre différence avec l’ADN humain, qui n’est absolument pas déterministe : ce n’est pas en analysant un ADN qu’on pourra en effet déterminer la taille d’un individu, sa personnalité ou son intelligence. Car tout cela résulte de l’interaction permanente entre la génétique et l’environnement.

Comme le dit encore Jean Watin-Augouard : « L’ADN est une mauvaise réponse à trois bonnes questions que la marque doit se poser : qui suis-je ? Quelle est la singularité qui fonde ma stratégie, ma communication et ma pérennité, et quelle est l’offre qui exprime ma singularité ? Enfin, existe-t-il quelque chose en moi qui ne change pas, quel que soit le temps ? »

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Or, au-delà des critères d’identité et de lignage, les marques aussi doivent apprendre à évoluer, comme l’ADN. Et les entreprises doivent nécessairement s’adapter pour survivre. Celles qui ne l’ont pas compris, comme Kodak, qui était pour pourtant l’inventeur du numérique mais est resté aveuglément fidèle à son positionnement d’origine, disparaissent tôt ou tard. Car la fidélité à des valeurs ou un héritage ne doit évidemment pas être synonyme d’immobilisme.

3 – L’ADN : une expression réductrice pour les marques

Dernier artifice de l’ADN, plutôt dangereux quand on le transpose dans le champ du branding : la notion même d’unicité qu’il suppose, alors que la marque est tout autant le produit des perceptions des consommateurs que le fruit d’un code intangible et prédéterminé.

Comme le souligne à juste titre l’historien d’entreprises Thierry Maillet : « De la même manière qu’on ne peut réduire le corps à un ADN, on ne peut y réduire la marque. La marque ne veut rien dire. Il y a autant de perceptions de marque que d’individus sur terre. C’est un leurre de croire qu’on puisse réduire une marque à une seule et unique définition. Comment voulez-vous parler de l’ADN de Google ? En France, nous avons une définition de Google qui n’est pas la même pour un Russe, un Tchèque, un sud-Africain, un Australien ou un Américain… »

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Halte donc aux concepts séduisants mais simplificateurs… Si la notion d’ADN peut tout de même avoir un intérêt et une signification en marketing, qu’on l’utilise au moins comme un symbole d’évolution et d’adaptation de la marque dans le temps, dans le respect d’un système de codes prédéfinis.

C’est ce que réussissent parfaitement certains constructeurs automobiles allemands, en particulier : cette capacité à rester fidèles à un certain « langage de marque », reflet de la Deutsche Qualität (forme des phares, bruit des portes qui se ferment…) mais en sachant faire évoluer régulièrement le design et l’esprit de leurs différents modèles, pour continuer à séduire de nouveaux clients.

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…Un art du changement dans la continuité, en somme. Voilà ce que devrait signifier l’ADN de marque, si tant est qu’on souhaite vraiment continuer à utiliser le concept, bien galvaudé et souvent mal interprété aujourd’hui, comme on vient de le voir. A bon entendeur…

 

Notes et légendes :

* Cet article s’appuie notamment les conclusions d’une table ronde organisée par Prodimarques en novembre 2013 sur le thème de « l’ADN des marques, la génétique de l’entreprise au service de la communication » (=> Animateur : Philippe Lucas de l’agence Wellcom / => Participants : Catherine Bourgain, généticienne ; Thierry Maillet, historien des entreprises et Jean-Watin Augouard, rédacteur en chef de la Revue des marques).

 

Crédit photos : Mercedes-benz, X, DR 

 

 

 

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