Low cost et fières de l’être : 50 marques françaises qui réinventent le business…

23 septembre 2014 par 7 commentaires

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Le low cost a décidément le vent en poupe ! Et ce ne sont pas les récentes déconvenues d’Air France et de sa filiale Transavia* qui vont inverser la tendance…

Après avoir conquis le secteur aérien et les pays anglo-saxons en premier lieu, derrière les succès des pionniers Southwest Airlines, Virgin, Easy Jet et autre Ryanair, le modèle low cost ne cesse de faire des émules et de conquérir de nouveaux territoires.

La France n’est pas en reste, en particulier depuis l’entrée fracassante de Free Mobile sur le marché de la téléphonie (9 millions d’abonnés gagnés en 2 ans et demi). Derrière ce champion hors-norme, de nouvelles marques low cost sont lancées tous les mois en France, soit par de nouveaux acteurs audacieux, soit par des leaders historiques dans le but de défendre leurs parts de marché.

Proposant (quel que soit le secteur concerné) une simplification de l’offre et des prix bas, ces nouvelles marques se présentent d’abord comme des « empêcheuses de marger en rond » vis-à-vis des acteurs traditionnels « high cost », souvent assoupis sur leurs lauriers… Mais comme l’explique parfaitement Jean-Paul Tréguer, dans un ouvrage récent dont je recommande vivement la lecture**, les véritables marques low cost (à distinguer des discounters) ne se contentent pas de profiter de la crise en réduisant les coûts. Elles contribuent aussi, par des innovations de rupture, à inventer de nouveaux modèles économiques fondés sur l’optimisation et la satisfaction des besoins essentiels des consommateurs.

Et si elles détruisent indirectement des emplois chez leurs concurrents les moins dynamiques, il ne faut pas oublier qu’elles en créent autant (et souvent davantage) par ailleurs, comme Free Mobile avec ses centres d’appels implantés en France ou comme les compagnies aériennes low cost, qui ont largement contribué à la renaissance des aéroports régionaux qu’elles utilisent.

En mode « 100% low cost » cette semaine, le BrandNewsBlog vous propose aujourd’hui un tour d’horizon de ces champions français de l’optimisation et de l’innovation rupturiste. Avant vous livrer dans les prochains jours le secret de leur réussite…

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Des trublions visionnaires nés dans les 10 dernières années… et de nouvelles marques low cost françaises lancées tous les mois

Banques et assurances (BforBank, Direct Assurance, Amaguiz…), immobilier (Efficity, LowCost Immobilier…), téléphonie, transports (Hop !, Ouigo, Transavia…), maison (Mikit, Maisons Castor, Parquets Low-Cost…), beauté (Body Minutes, Tchip…), énergie, obsèques… aucun secteur ne semble aujourd’hui échapper au phénomène. Après avoir longtemps accusé un retard dans ce domaine, la France est à son tour contaminée par le virus low cost. Et les lancements de nouvelles enseignes se multiplient…

=> Cliquez sur l’infographie des champions français du low cost pour la découvrir dans sa meilleure résolution : 

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Il faut dire qu’avec la crise et l’essor du web et des médias sociaux, les consommateurs n’ont jamais été autant informés qu’aujourd’hui… et peu enclins à jeter leur argent par les fenêtres. L’achat low cost, hier stigmatisé et peu valorisant, est progressivement devenu l’achat malin par excellence, pour des « consom’acteurs » qui refusent désormais de payer le prix fort, quel que soit le produit ou le service considéré (même le luxe n’y échappe pas, indirectement).

Et la réussite fulgurante de pionniers européens tels qu’Easy Jet, Ryanair, Ikea ou Zara… a naturellement donné des idées à certain nombre d’entrepreneurs français, désireux de bousculer les leaders de leur marché en déclinant les principes du low cost dans leur secteur.

Soucieuses de défendre leurs parts de marché face à ces trublions menaçants et hyperactifs, les marques « historiques » (par ex : Bouygues Télécom, SFR et Orange dans la téléphonie ; Air France dans l’aérien…) ont tout tenté pour retarder leur arrivée. Typique de cette guerre de tranchée fut le combat des 3 premiers opérateurs téléphoniques nationaux contre le débarquement de Free Mobile.

Xavier Niel ayant finalement réussi à imposer sa marque low-cost (au-delà des toutes ses espérances), ses concurrents furent contraints dans un premier temps de baisser leurs prix, avant de réagir en créant leurs propres marques low cost : B&You (Bouygues), Sosh (Orange) et Red (SFR) sont les fruits de cette stratégie…

Mais bien évidemment, toutes les marques low cost françaises ne résultent pas des manoeuvres défensives de leaders menacés…

Pour leur audace, leur approche visionnaire du besoin client et leur réussite commerciale, on citera d’abord en exemple la success story Dacia. La marque low cost de Renault, imaginée par Louis Schweitzer, a bouleversé le marché européen de l’automobile, en imposant un nouveau standard : celui de la voiture robuste et fiable à prix cassé… Et à travers ses différents modèles (Logan, Duster, Sandero…) Dacia demeure une des filiales les plus rentables du constructeur français. De même, en créant une chaîne d’hôtels tout à fait révolutionnaires (Formule 1, devenue HôtelF1), le groupe Accor mit en oeuvre une approche rupturiste audacieuse, rapidement couronnée de succès.

Autre success-story française, Electro Dépôt, enseigne d’électro-ménager low cost, a su s’imposer dans un paysage a priori bouché et hyper-concurrentiel (Darty, Boulanger, Fnac et autre Cdiscount…). Son succès découle également d’une analyse sans concession du marché et d’une déconstruction de l’offre des concurrents traditionnels pour n’en retenir que ce qui importe vraiment aux yeux des consommateurs : le prix, la rapidité d’achat et l’enlèvement en cash and carry. Dans un registre différent, Poweo (énergie) ou Beauty Bubble (salon de coiffure) offrent à leurs clients bien plus que des prix bas : simplicité d’achat pour l’un, gain de temps pour l’autre (avec la possibilité de se faire coiffer pour un prix moyen de 14 euros en 10 minutes sous les « bulles de coiffure » Beauty Bubble, ces espaces ouverts implantés dans les gares et autres lieux de passages).

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Innovante aussi (dans un registre certes moins fun ;-), la filiale low cost des services funéraires de la Ville de Paris Révolution Obsèques propose une facture funéraire allégée au maximum pour les familles qui le souhaitent. Soit un prix unique de 789 euros HT (contre plus de 3 000 euros en moyenne pour un devis classique) correspondant à l’achat d’un cercueil (un seul modèle possible) + la plaque d’identification et un corbillard avec chauffeur. A ce prix-là, il faut dire que la famille est invitée à porter elle-même le cercueil du défunt, un « effort » plutôt bien accepté par les clients, qui y voient une occasion de lui rendre un dernier hommage.

Même démarche rupturiste avec le compte Nickel, un compte bancaire low cost simplifié lancé en 2013 et distribué… par les buralistes. De quoi séduire une nouvelle typologie de clients, parfois en froid avec les banques traditionnelles.

On le voit : les exemples de lowcosters nationaux innovants ne manquent pas… et susciterons sans doute de nouvelles vocations dans les prochains mois, tant leur percée sur leur marché respectif est en général rapide. Si certaines marques, issues le plus souvent d’acteurs historiques semblent peiner à trouver leurs marques et à être rentables (voir ci-dessous ma note au sujet de Transavia), ce n’est en général pas le cas des enseignes qui reposent sur de véritables innovations et un business model orienté clients, comme ceux que je viens d’évoquer plus haut… Car les recettes du low cost qui marchent sont invariablement les mêmes. Et je ne manquerai pas de vous en dire plus dans mon prochain article, à découvrir sur le BrandNewsBlog cette semaine… :-)

 

Sources :

* Transavia, filiale low cost d’Air France est actuellement une pomme de discorde entre la direction de la compagnie aérienne et les pilotes Air France, qui voient d’un mauvais oeil le développement de cette entité low cost à l’échelle européenne. En cause, les contrats locaux dont seraient susceptibles de bénéficier une partie des navigants de Transavia Europe. Pour lutter contre ce « dumping social », les syndicats de pilotes ont entamé une grève illimitée. Las, on peut craindre qu’ils sortent in fine perdants de ce bras de fer, car pendant qu’Air France annule ses vols, les low cost européennes Easy jet, Ryanair et consorts tournent à plein régime, grignotant les parts de marché des acteurs historiques.

… Il faudra donc que le consensus l’emporte, car si la rentabilité de la low cost d’Air France ne repose qu’en faible partie sur les charges salariales, tout ce qui peut renchérir le prix du billet Transavia est pain bénit pour les pure low cost qui s’en frottent les mains. Comme le rappelait récemment Jean-Paul Tréguer, rares sont les acteurs historiques de l’aérien à avoir réussi à imposer leur filiale low-cost : les entités GO de British Airways, Buzz de KLM, Snowflake de SAS et Tango de Air Canada en ont hélas fait les frais par le passé et sont aujourd’hui disparues. ..

** « La révolution du Low Cost : les ressorts d’un succès« , Jean-Paul Tréguer – Editions Dunod, 2014

 

Crédit photos : Electro Dépôt, SNCF, TheBrandNewsBlog (infographie), Révolution Obsèques.

 

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Comment les multinationales gèrent leurs marques « militantes » : le cas d’école Unilever – Ben & Jerry’s

31 août 2014 par Un commentaire

« La vie de couple est faite de compromis », a-t-on l’habitude de dire. Il faut croire que cet adage est aussi valable dans le business, par exemple quand les intérêts d’un groupe et ceux d’une de ses marques viennent à diverger…

C’est très exactement ce qui est en train de se produire outre-Atlantique, entre la marque Ben & Jerry’s et sa maison-mère Unilever, et je dois dire que leur manière de gérer cette divergence me passionne. Un véritable cas d’école en matière de brand management, de stratégie de com’ et de réputation, que je vous propose d’analyser aujourd’hui.

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Le rappel des faits

Ben & Jerry’s versus Unilever : comment pourrait-il vraiment y avoir problème, me direz-vous, quand la première de ces marques est possédée par la seconde, à 100 % qui plus est ??

La raison en est simple. Tandis que le célèbre glacier américain, en cela très fidèle à ses valeurs et à son « ADN »*, supporte activement aux Etats-Unis l’adoption de textes de loi visant à contraindre les marques à indiquer la présence d’OGM sur les emballages de leurs produits (« GMO labeling »), le groupe Unilever est farouchement opposé à ce type de mesures.

Il faut dire qu’aux Etats-Unis, la question des OGM est brûlante. D’après l’USDA (le Département de l’Agriculture des Etats-Unis), plus de 75 % de la nourriture consommée par les Américains contiendrait en effet des OGM, sous une forme ou une autre.

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Concrètement, tandis qu’Unilever a déjà mis dans la balance tout son art du lobbying et investi des centaines de milliers de dollars, au côté d’autres multinationales agro-alimentaires, pour faire avorter les premiers projets de loi « anti-OGM » en Californie puis à Washington, le P-DG de Ben & Jerry’s faisait récemment campagne auprès du gouverneur Peter Shumlin pour l’adoption d’une loi de labellisation dans le Vermont… avec la bénédiction d’Unilever !

Incohérence à tous les étages ?

Comment le groupe Unilever et sa filiale arrivent-ils à gérer une telle contradiction ?

Le mieux du monde, manifestement. C’est en tout cas ce que laissent entendre les dirigeants d’Unilever, arguant qu’« il n’y a pas de problème fondamental entre (notre) action et celle de Ben & Jerry’s ».

D’après le géant anglo-néerlandais, les positions et le militantisme de leur marque de glaces sont en effet connus depuis toujours et Unilever en était conscient dès le rachat, en 2000.

De fait, avant le triomphe de la loi sur les OGM dans le Vermont (car celle-ci a finalement été adoptée), le P-DG d’Unilever en personne s’était rendu au siège de Ben&Jerry’s. Après avoir explicité aux cadres de la filiale les positions du groupe, il avait dîné avec Jostein Solheim (P-DG de Ben & Jerry’s) et le gouverneur Shumlin, sans doute pour définir la meilleure façon de gérer leurs divergences et de bien coordonner leurs prises de parole respective.

In fine, non seulement Ben & Jerry’s a su obtenir l’accord d’Unilever pour son action militante (le groupe avait-il d’autres choix ?), mais la filiale a aussi réussi à infléchir (légèrement) la position de son actionnaire. Depuis le premier succès de la labellisation dans le Vermont, Unilever est resté sur ses positions mais n’a plus investi un seul dollar dans ses campagnes de lobbying (en tout cas officiellement).

Pragmatique et à l’écoute de sa marque « militante », Unilever a aussi modifié son discours ces derniers temps, en positionnant son combat pro-OGM sur un autre terrain : celui du pouvoir d’achat. D’après tous les géants de l’agroalimentaire (Unilever, Nestlé, Kellog’s et Coca-Cola en tête), produire sans OGM renchérirait en effet les aliments de plus de 30%. Sans parler de la complexité et du coût de fabrication des packagings, à adapter en fonction du vote de chaque Etat (qui les uns après les autres vont se prononcer « pour » ou « contre » l’affichage de la mention OGM sur les emballages)…

Des associations sceptiques et de vrais risques réputationnels

Dans la pratique, Ben & Jerry’s et Unilever demeurent donc sur deux lignes opposées. Tandis qu’Unilever continue (plus discrètement que jamais) à faire campagne pour le statu-quo au nom de la défense du consommateur, les fondateurs et le P-DG du glacier-trublion restent sur leur position et brocardent sans sourciller les « puissants lobbys qui essaient de s’opposer au mouvement de transparence dans l’agroalimentaire ».

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Pas dupe de ces « petits arrangements entre amis », qui selon les associations permettent finalement au groupe Unilever de « ménager la chèvre et le choux », un collectif regroupé sous le drapeau de l’Organic Consumer Association a ainsi appelé au boycott des marques « traîtres », dont les valeurs affichées se retrouvent en contradiction flagrante avec la politique de leur maison-mère.

Ben & Jerry’s, Kashi Cereal (Groupe Kellog’s), Naked Juice (PepsiCo) ou encore Honest Tea (Coca-Cola) ont eu à souffrir de ces accusations, alors qu’elles essaient de faire valoir auprès de leur actionnaire une position plus responsable en matière d’OGM…

Un mariage d’autant plus solide que chaque membre du couple est fort

Malgré ces « nuages » et les risques encourus par chacune des parties (le groupe et sa marque), l’attelage Unilever-Ben & Jerry’s semble tenir bon. De fait, on constate souvent que l’écoute accordée par les grands groupes à leur marque « militante » est d’autant plus importante que la marque en question est « successful ».

Dans le cas de Ben & Jerry’s (594 millions de dollars de CA pour les seuls Etats-Unis en 2013, en hausse de 6,2% par rapport à l’année précédente), nul doute que ses résultats exemplaires plaident en faveur d’un respect scrupuleux de ses positions et ses valeurs. Outre le fait que Ben & Jerry’s a toujours réussi à conserver un siège social distinct de celui d’Unilever (à South Burlington), le glacier a également exigé de conserver un conseil d’administration indépendant (où Unilever ne siège pas !). Un cas de figure assez unique qui illustre bien la place à part de Ben & Jerry’s au sein d’Unilever.

Quand une multinationale rachète une marque forte, il est en définitive dans son intérêt de lui laisser des marges de manœuvre suffisantes, comme en témoignait récemment Jean-François Pinault au sujet des marques du groupe Kering (voir ici). Casser la fragile alchimie des valeurs et de l’identité d’une marque déjà connue, c’est souvent prendre le risque de « tuer la poule aux œufs d’or », là où la déclinaison d’une politique groupe ne produirait que peu de bénéfice et de valeur ajoutée pour chacune des parties.

… On comprend donc les hésitations et l’extrême prudence d’Unilever aujourd’hui. Il revient à ses dirigeants d’arbitrer où se trouve en effet l’intérêt de leur groupe à long terme. Et de ce point de vue, je suis prêt à parier que la position de Ben & Jerry’s finira par prévaloir au sein d’Unilever. Car les marques « militantes », en plus de leur engagement, sont visionnaires… et souvent en avance sur leur actionnaire !

 

Note :

* Depuis sa création en 1978, la marque Ben & Jerry’s, sous l’impulsion de ses deux fondateurs Ben Cohen et Jerry Greenfield, n’a cessé de s’engager pour des causes d’intérêt général, comme le commerce équitable (100 % de ses glaces étaient labellisées en 2013), l’agriculture durable, la réduction des émissions de CO2 et l’utilisation d’énergies renouvelables, la lutte contre le réchauffement climatique… Ses combats les plus célèbres demeurent sa campagne contre les produits issus d’animaux clonés (2008) ; le soutien du mouvement Occupy Wall Street en 2011 ou la reconnaissance du mariage homosexuel.

Source : « Ben & Jerry’s GMO Food Fight« , de Matthew Boyle – Bloomberg Business Week, 10 août 2014

Crédit photo : Ben & Jerry’s, X, DR

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Ce que les digital natives attendent d’abord des marques…

10 juillet 2014 par 4 commentaires

… ce ne sont pas de nouvelles expériences numériques, plus ou moins gratifiantes. Ni des contenus de marque léchés. Encore moins des valeurs ou une éthique irréprochables. Non, au risque de décevoir les professionnels de la pub’ et du marketing, cela n’entre manifestement pas (encore ?) dans leurs priorités…

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D’après deux études récentes réalisées par Opinion Way pour Melty Group* et par BVA pour LH2**, il semblerait en effet que les représentants des générations dites « Y » et « Z » aient des attentes beaucoup plus concrètes et prosaïques.

Enquête Opinion Way : quand la marque = le produit pour les jeunes

Ainsi, si les digital natives reconnaissent aimer certaines marques plus que d’autres, c’est 1) pour leur(s) produit(s) ; 2) pour le service proposé ; 3) le prix et 4) pour la qualité de la relation client, nous révèle Opinion Way… Des fondamentaux plutôt basiques au regard des efforts entrepris par certaines marques et des trésors d’attention déployés vis-à-vis de leurs clients et fans.

D’ailleurs, « quand on leur parle de marque, les jeunes pensent avant tout à l’aspect produit, à quelque chose de concret », confirme Rodolphe Pelosse, directeur général adjoint de Melty. Pour se faire accepter, il ne suffit plus pour les digital natives d’acheter telle ou telle marque, « il faut aimer le téléphone ou les chaussures de sa communauté. Ce n’est plus Nike qu’on aime, mais le modèle Nike Blazer ou le Nike Air » ajoute Patrice Duchemin, sociologue de la consommation.

De fait, quelle que soit la tranche d’âge considérée (15-17 ans, 18-24 ans ou 25-30 ans), les jeunes se montrent très pragmatiques et lucides par rapport aux marques. S’ils attachent aussi peu d’importance aux valeurs et à l’éthique, c’est que « cette génération sait très bien que l’éthique peut être utilisée par les marques à des fins marketing » décrypte Thierry Mathé, chargé d’étude et de recherche sur la consommation au Crédoc. Même chose pour le recours à des égéries en publicité, dont le ressort est de moins en moins apprécié par les digital natives.

Une génération allergique aux vieilles ficelles du marketing, en quête d’authenticité 

En définitive, les digital natives se montrent de plus en plus allergiques aux formes traditionnelles du marketing et aux marques qui s’efforcent de les séduire à tout prix, en parlant « djeuns » ou en les arrosant de messages « creux ». « Les marques ne doivent pas imposer leur univers, mais laisser les jeunes choisir » conseille vivement le sociologue Patrice Duchemin. Faute de quoi elles peuvent rapidement se retrouver « déréférencées » et ce type de mise à l’écart symbolique peut s’avérer durable et très préjudiciable pour leur business.

Le sondage LH2-BVA réalisé récemment auprès de la population des 13-19 ans va dans le même sens. Soulignant le fait qu’une majorité de filles et de garçons dans cette tranche d’âge se sentent « incompris », il met l’accent sur ces 3 valeurs clés qui fonctionnent le mieux chez les jeunes : la tradition et la vérité (idéalisées par les digital natives) ainsi que l’authenticité, garante à leur yeux d’intégrité et d’efficacité.

Les marques les mieux perçues sont intègres et se rattachent de préférence à une forme de tradition (même « techno »)

Qu’on partage ou non leur avis, voici d’ailleurs ci-dessous la liste des 5 marques dont les jeunes se sentent le plus proches, celles qui incarnent le plus à leur yeux les valeurs citées ci-dessus :

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Médias et sources d’information : le « miroir grossissant » des digital natives

En ce qui concerne la confiance accordée aux différentes sources d’information, les générations X et Y réagissent globalement comme leurs aînés, en privilégiant le bouche à oreille et la recommandation d’un proche aux médias traditionnels et aux nouveaux médias, mais de manière encore plus marquée que les générations précédentes…

Lucides au sujet d’Internet, les 11-19 ans ne sont que par exemple que 13 % à lui accorder leur confiance (!), contre 64% à écouter l’avis de leurs parents, de leurs professeurs ou à se fier à leurs ouvrages (étude LH2-BVA 2014).

Quant à l’appréciation des médias (online ou offline) dans le cadre de campagnes de communication ou de publicité, les digital natives en ont là aussi une perception assez différente de ce que l’on imagine. Sur un axe « confiance » / « modernité » (voir le graphe ci-dessous réalisé par Opinion Way pour Melty), les médias qui sont cités comme les plus dignes de confiance ne sont pas forcément ceux que l’on croit…

Ainsi, 1) le cinéma, 2) la radio ou 3) l’affichage récoltent le plus de suffrages des 15-30 ans, même si les web-séries ou les réseaux sociaux apparaissent évidemment plus modernes. On notera tout de même le faible crédit accordé justement aux réseaux sociaux, campagnes mails, pubs sur Internet ou sur mobiles… Emmanuelle Fernoux-Coutenet, de l’agence Junium avertit à ce sujet les annonceurs et les marques : « il ne suffit pas d’utiliser un média jeune, comme Facebook, pour être aimé » (…) car « c‘est avant tout le discours et le contenu qui font que les jeunes adhèrent ou pas« . Gare à ceux, par conséquent, qui seraient tentés de privilégier la forme sur le fond. Gare aussi aux réseaux sociaux, qui, comme Facebook, ont accordé une place de plus en plus intrusive aux marques : on sait que les jeunes s’en détournent de plus en plus au profit de réseaux plus intimes et immédiats, comme Snapchat par exemple.

… Quand on vous dit que ces jeunes-là savent ce qu’ils veulent et sont redoutablement lucides. Avis aux marques qui voudront relever le défi, car il y encore beaucoup à faire ;-).

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Sources :

* Article « Parlez-vous correctement le jeune » ? Magazine Stratégies du 22/05/2014 

** Article « Les ados… ces incompris » d’Amelle Nebia, Marketing Magazine, avril 2014

1er graphe / infographie : TheBrandNewsBlog

2ème Graphe : étude Melty/Opinion Way 2014

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Engagement sociétal : comment les marques peuvent innover en créant de la valeur partagée

8 juillet 2014 par Un commentaire

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En matière d’engagement sociétal, les initiatives les plus remarquables des entreprises ne sont pas toujours connues du grand public. Et pourtant, des actions concrètes et parfois spectaculaires, contribuant directement à la santé ou au bien-être de dizaines de milliers voire de millions d’individus, sont menées chaque jour par les plus grandes marques, ainsi que par des PME dynamiques.

En déployant des approches innovantes et des trésors de persévérance au service d’une cause bien identifiée et longuement étudiée, ces entreprises réussissent à relever ce grand défi : répondre à un besoin sociétal… tout en dégageant du profit. Une approche raisonnée garante de la pérennité des actions solidaires ou humanitaires menées sur le terrain.

C’est à ce sujet passionnant et aux meilleures pratiques en matière d’innovation responsable que la Harvard Business Review a récemment consacré un long article*. Je vous propose d’en découvrir ci-dessous les principaux enseignements…

Produire des avancées sociales significatives tout en générant des profits, c’est possible 

Souvent brocardées pour leurs écarts ou prises en flagrant délit de « greenwashing »**, les marques sont aussi capables du meilleur, comme le prouvent les nombreux exemples cités par la Harvard Business Review (voir le tableau de synthèse ci-dessous). Encore faut-il que l’engagement sociétal des entreprises et de leurs dirigeants soit sincère, soutenu par une mobilisation sans faille des différents intervenants (collaborateurs, partenaires, associations…) et servi par une approche méthodique des besoins sociétaux à adresser.

Telles sont en tout cas les conclusions des consultants du FSG, un cabinet de conseil international à but non lucratif dans le domaine du développement social, au terme d’une étude menée auprès d’une trentaine d’entreprises particulièrement innovantes dans le domaine social.

D’après cette étude, 5 conditions ou facteurs clés de succès apparaissent nécessaires pour que les marques puissent créer à la fois de la valeur sociale et économique :

  1. Ces marques doivent intégrer dans leur mission un réel objectif social ;
  2. Elles doivent répondre à un / des besoins sociaux précisément défini(s) et bien analysé(s) ;
  3. Elles doivent mettre en place des mesures de suivi régulières de leurs actions, pour pouvoir modifier les paramètres de leur engagement au besoin ;
  4. La conduite du projet doit associer un maximum de collaborateurs mais le pilotage de l’action doit être concentré et irréprochable ;
  5. La cocréation en partenariat avec des intervenants externes est 9 fois sur 10 indispensable (et la meilleure solution).

De Coca-Cola à Novartis en passant par Nestlé, Mars ou Becton Dickinson : les bonnes pratiques de la création de valeur partagée

Exemplaire de cette approche fut par exemple l’initiative Coletivo imaginée par Coca-Cola Brésil. Après une étude de 6 mois et l’établissement d’un business plan rigoureux prévoyant une collaboration avec les ONG locales, le projet visait à créer pour des jeunes en difficulté des programmes de formation axés sur la vente au détail et l’entrepreneuriat. Ces programmes prévoyaient de les faire ensuite travailler au sein d’un distributeur de Coca-Cola sur des améliorations spécifiques touchant la gestion des stocks, les promotions, le merchandising, dans l’objectif d’accroître au final les ventes de Coca-Cola auprès des classes moyennes brésiliennes…

En mettant en avant de manière rigoureuse et chiffrée l’augmentation du volume des ventes attendue au travers de cette démarche, Coca-Cola Brésil réussit à convaincre sa maison-mère pour lancer dès 2009 de premières expériences pilotes. Rigoureusement suivies et mesurées sur la base de 4 indicateurs clés : nombre de jeunes ayant par la suite obtenu un emploi / progrès réalisés par les stagiaires dans l’estime de soi (sur la base d’interviews par des consultants) / accroissement des ventes réalisées / amélioration de la notoriété de la marque dans les communautés ciblées… l’action a été conduite et suivie avec le même professionnalisme que n’importe quel autre projet d’investissement important de Coca-Cola.

Résultat : ces formations ont depuis été généralisées à plus de 150 communautés aux revenus modestes à travers tout le Brésil ; l’initiative a offert une formation à plus de 50 000 jeunes depuis son lancement, dont 30 % ont ensuite décroché leur premier job chez Coca-Cola. Et comme vous le devinez : les résultats en termes de ventes ont été si bons qu’ils ont permis de rentabiliser cette initiative de Coca-Cola en à peine 2 ans…

Autre action, mise en oeuvre par Novartis cette fois, l’opération Arogya Parivar (« famille en bonne santé » en hindi) visait à approvisionner en médicaments de première nécessité les millions d’indiens les plus pauvres de l’Inde rurale n’ayant habituellement pas accès aux soins. Après avoir bâti une véritable « étude de marché » visant à adresser la plus large cible possible, Novartis réduisit à quelques roupies le prix des médicaments dans 11 domaines pathologiques de son portefeuille. Clés du succès de cette initiative : le prix, donc, mais également la capacité à assumer un retour sur investissement beaucoup plus long que sur ses autres marchés, ainsi que la capacité à distribuer efficacement les médicaments auprès des populations ciblées. Sur ces deux derniers points, Novartis plaça d’abord Arogya Parivar sous l’égide de son groupe d’affaires sociales pour en assurer le financement initial. Des partenariats furent par ailleurs conclus avec des distributeurs locaux pour toucher efficacement les populations.

Résultat : là encore, une rentabilisation de la démarche plus rapide que prévue (au bout de 31 mois seulement) et plus de 42 millions de personnes desservies à ce jour dans 33 000 villages indiens… soit un considérable progrès sanitaire, auquel n’aurait pu parvenir l’Etat.

Egalement exemplaires de ces démarches innovantes et réalistes sont les actions menées par Nestlé, qui a su résoudre de gros problèmes de malnutrition en Inde en concevant des épices enrichies en micronutriments essentiels (fer, iode, vitamine A). En l’espace de 3 ans seulement, Nestlé a vendu 138 millions de ces portions d’épices, en s’appuyant là aussi sur un réseau de distribution existant… Tandis qu’en Côte d’Ivoire, Mars s’est engagé pendant 10 ans auprès des ONG locales et du gouvernement sur des programmes visant à enrayant la chute des rendements et la menace de pénurie en cacao, pilier de l’économie locale…

Dans chacun de ces cas, une étude approfondie du besoin social à servir, accompagnée d’un plan de financement rigoureux et de partenariats avec des institutions locales et ONG existantes, ont permis de garantir le succès des démarches…

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La création de valeur partagée : une innovation qui bénéficie à toutes les parties prenantes

On le voit : l’innovation au bénéfice de toutes les parties prenantes et de la société dans son ensemble n’est pas qu’une utopie… C’est aussi un principe « gagnant-gagnant » pour les marques et leurs différents publics.

Et au sein de l’entreprise, ce type de démarche est particulièrement porteur pour 4 raisons principales : 1) cette innovation est pourvoyeuse de nouveaux débouchés rentables ; 2) elle permet à l’entreprise de se doter (ou de renforcer) une mission sociale supérieure 3) cette mission est un facteur de cohésion d’autant plus fort que les valeurs et actions sont réellement incarnées par les dirigeants et appropriées par les collaborateurs 4) La création de valeur partagée renforce les marques corporate, commerciale et employeur auprès de leurs publics.

 

Source et notes :

* « Innover pour le progrès social » de Marc Pfitzer, Valérie Bockstette, Mike Stamp – Harvard Business Review, avril-Mai 2014

** Greenwashing :  autrement appelé (en Français) « écoblanchiment » ou « verdissage », il s’agit d’un procédé de marketing ou de relations publiques qui consiste pour une organisation (entreprise, administration publique, etc) à se donner une image écologique responsable. La plupart du temps, l’argent est davantage investi en publicité que pour de réelles actions en faveur de l’environnement… (source : Wikipédia)

 

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Quarts de finale de la #CDM2014 : ces 8 marques qui ont déjà tout gagné…

3 juillet 2014 par Laissez un commentaire

J-10 avant la finale : la Coupe du Monde se termine dans 10 jours mais tout le monde s’accorde déjà pour dire qu’il s’agit d’un « grand cru ». Ambiance, audiences, matches de poules spectaculaires et huitièmes de finale « au couteau »… Si le verdict est encore très incertain sur le plan sportif, cette édition, la plus commentée de l’histoire grâce aux réseaux sociaux, est aussi un incontestable succès pour les marques, qui n’auront jamais autant joué et profité de l’effet « Coupe du Monde ».

A ce stade avancé de la compétition, le BrandNewsBlog ne pouvait rester davantage sur la touche. Je chausse donc les crampons et vous livre ci-après la short-list des 8 marques qui selon moi ont déjà « tout gagné », en faisant intelligemment parler d’elles. Une sélection qui met davantage à l’honneur les virtuoses de l’ambush marketing* et les marques « opportunistes » que les sponsors officiels de la FIFA… à l’exception de la « marque Brésil », d’ores et déjà grande gagnante de cette édition…

1) Nike et 2) Lotto, marques en vue dans la « catégorie reine » des équipementiers

Quoi, Lotto plutôt qu’Adidas ?! Les médias, anglo-saxons surtout, ont déjà consacré des dizaines d’articles à la guerre tout terrain que se livrent autour de la Coupe du monde les deux leaders mondiaux Nike et Adidas, avec pour enjeu un leadership mondial en termes de part de voix et de parts de marché (lire à ce sujet l’édifiant article de CNN Money ou celui de l’excellent SportBuzzBusiness.fr).

Dans ce combat aussi virtuel que réel, la Coupe du Monde 2014 semble tourner à l’avantage de Nike. Equipementier le plus représenté parmi les sélections nationales au début du Mondial (10 nations équipées contre 9 à Adidas et 8 à Puma), Nike était aussi le premier fournisseur de crampons (391 joueurs équipés sur 736 contre 254 « seulement » pour Adidas), même si le ratio s’équilibre au seuil des quarts de finale : 3 sélections équipées par Nike (France, Brésil, Pays-Bas) contre 3 à Adidas (Allemagne, Argentine et Colombie) : voir en guise de synthèse l’infographie ci-dessous…

Infographie FOOT V4

CDM2014

Sur le terrain promotionnel et publicitaire, et surtout en termes d’influence, il semble néanmoins que Nike l’emporte légèrement là-aussi, par sa créativité et la qualité de ses spots notamment, sur Adidas. Et ce même si Adidas a mis sur pied une véritable « newsroom » de 50 journalistes à Rio de Janeiro pour rédiger des contenus en temps réel et alimenter aussi bien les sites officiels de la marque que le compte Twitter « Brazuca », qui compte quelques 2 millions de followers…

Il faut dire, comme l’indiquait Tom Ramsden, Directeur marketing Football d’Adidas, que « 80% de l’audience de la Coupe du Monde se sera engagé à un moment ou un autre sur les réseaux sociaux« , d’où l’importance du dispositif « social » mis en place par la marque aux trois bandes.

Mais parmi les équipementiers, la belle histoire dont il est question ces jours-ci est surtout celle de la marque Lotto, fournisseur officiel du Costa-Rica. Depuis que le Costa-Rica s’est qualifié pour les quarts de finale, la vente des maillots rayés d’une seule bande rouge (que le site Mashable avait qualifié de « plus laids maillots de la compétition ») a littéralement explosé… Au point que la marque italienne n’arrive plus à répondre à la demande (voir ici l’article à ce sujet). Un investissement plus que gagnant pour Lotto, qui n’équipe qu’une seule sélection nationale !

3) ESPN et 4) Univision, performantes dans la catégorie « marques médias »

Le monde entier (ou presque) a parlé des audiences surprenantes drainées par la Coupe du monde aux Etats-Unis. Sans aucun doute, le fait que l’édition 2014 se déroule sur le continent américain, à des heures de diffusion acceptables pour les téléspectateurs US, explique en partie les excellents scores réalisés par ESPN et Univision (avec des pics à 11 millions de téléspectateurs + des millions de téléspectateurs en live streaming). ESPN, qui a par ailleurs fait une couverture mondiale de l’évènement, a eu ainsi l’occasion de faire parler d’elle et de démontrer sa puissance locale et internationale, pas seulement au moment des matches de l’équipe des Etats-Unis.

Une couverture excellente et des revenus publicitaires à l’avenant, comme ceux engrangés par les principales chaînes ou réseaux détenteurs des droits TV dans chaque pays : TF1 bien sûr, BeIN SPORTS, BBC One… Incontestablement, les audiences aidant, cette Coupe du monde aura constitué un grand bol d’air pour les chaînes et le média télévision un peu trop vite condamnés par certains.

5) Beats by Dre et 6) Orangina, championnes de « l’ambush« 

Aux côtés des marques qui sponsorisent officiellement la Coupe du Monde 2014, comme Coca Cola, Sony, Adidas ou Hyundai (pour un ticket d’entrée pouvant aller jusqu’à 100 millions de dollars !), de nombreuses marques tentent de profiter de l’évènement pour faire parler d’elles à moindre frais.

Elles développent alors des stratégies dites « d’ambush » ou de « guerilla-marketing » (« marketing d’embuscade » / « marketing de guérilla »), dont le principe consiste à parasiter un évènement et à en « vampiriser » l’image à son profit (sans avoir acquitté les droits auprès de l’organisateur bien sûr). Cette stratégie, risquée mais souvent payante, a connu son illustration la plus célèbre à l’occasion de la précédente Coupe du monde de football en Afrique du Sud, en 2010. La marque de bière Carlsberg avait alors mobilisé une quarantaine de mannequins, toutes d’orange vêtues, pour attirer l’attention des médias durant la retransmission d’un match, damant ainsi le pion à son rival Budweiser, par ailleurs partenaire officiel du CIO, avant que les jeunes femmes ne soient finalement expulsées du stade…

Depuis cette mésaventure, les organisateurs des grands évènements sportifs (CIO, FIFA…) se sont bardés d’un impressionnant arsenal juridique et dissuasif pour protéger les intérêt de leurs sponsors (dont parfois une véritable « branding police » chargée de surveiller les stades et leurs accès, voire de fouiller les supporters). C’est ce qui explique certainement le nombre beaucoup plus restreint d’infractions observées cette année (voir ici un article à ce sujet).

Dans ce domaine, il faut néanmoins signaler que Nike (maître absolu de l’ambush marketing, puisqu’il est très présent sans être sponsor officiel de la Coupe du monde) a été cette année imité avec talent par les marques Samsung, Volkswagen, Orangina et surtout Beats by Dre.

>> Interdite de stade pour la Coupe du monde (et prohibée aux athlètes du coup), au profit du sponsor officiel Sony, la marque de casques Beats by Dre a su faire le buzz à partir de cette interdiction. Outre la mobilisation sur les réseaux sociaux, une campagne de pub ambitieuse « The game before the game » avait été lancée, avec la participation des stars du ballon rond Neymar Junior, Cesc Fabregas ou Luis Suarez, associées à LeBron James, Serena Williams, Nicki Minaj et autre Lil Wayne. Vue près de 21 millions de fois sur YouTuve, cette pub est incontestablement une des plus marquantes de cette Coupe du monde.

>> Avec sa canette « antifoot », Orangina peut se vanter d’avoir créé le buzz autour de sa nouvelle boisson basse calorie Orangina Miss O ! Propriété de ladite canette : grâce à une petite commande intégrée, pouvoir éteindre à n’importe quel moment une télévision (en plein match de préférence, donc) et ce, en toute discrétion. L’opération, astucieusement concoctée par Fred & Farid, l’agence de communication d’Orangina, a été saluée jusqu’aux Etats-Unis par le célèbre blogueur Perez Hilton (voir ici).

 

7) La marque Brésil et 8) Facebook, ces autres grands vainqueurs de la Coupe du monde

Huitème marque-pays mondiale dans le classement établi par le cabinet Brand Finance (NB : la France y est classée 6ème), avec une valeur de marque estimée à 1 478 milliards de dollars, le Brésil a l’opportunité, grâce à la visibilité exceptionnelle offerte par la Coupe du monde et grâce aux prochains Jeux Olympiques de 2016, d’entrer dans le « quinté » des marques-pays les plus attractives.

Le Brésil a la chance de « pouvoir puiser dans un gisement très important d’archétypes très ancrés » et qui font rêver au quatre coins du globe, décodait récemment Denis Gancel, président de l’agence W. Il dispose aussi, au travers des marques brésiliennes les plus connues, d’ambassadeurs efficaces qui n’hésitent pas à mettre en avant leur identité brésilienne : Havaianas, Embraer, Petrobras, Inbev, Natura… Symbole de nature généreuse, mais également d’humanité et de métissage, la marque Brésil porte également cette valeur centrale : l’optimisme, à la base de toutes les plus belles réussites nationales.

Pour ce qui est de Facebook, comme tous les autres réseaux sociaux, le site profite à plein de l’effet Coupe du monde 2014, alors que cet évènement est déjà un des plus « sociaux » de l’histoire. Dans ce contexte, la plateforme de Mark Zuckerberg revendiquait le nombre le plus élevé d’interactions sur la première semaine de compétition, soit 459 millions sur les 7 premiers jours, tandis que Twitter a enregistré quelques 300 millions de messages échangés durant la phase des poules !

De même, Instagram, YouTube ou Vine font un carton en termes d’activité, l’échange et la mise en ligne d’extraits et de vidéo ou de photos étant particulièrement intenses ces jours-ci : voir ici, au sujet de cet autre « match dans le match », le bon article des Echos.fr : « Instagram, Vine, Twitter, Facebook : qui fait la meilleure Coupe du monde ? »

 

*Ambush marketing : ensemble des techniques marketing utilisées par une marque ou une entreprise pour se rendre visible lors d’un événement, mais sans avoir versé l’argent nécessaire à ses organisateurs pour en devenir commanditaire officiel et pouvoir y associer son image.

Crédit infographie : SportBuzzBusiness.fr

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