Décryptage : pourquoi et comment les artistes s’emparent des marques…

11 décembre 2015 par 2 commentaires

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Vous ne saviez pas trop quel livre offrir pour Noël ? Toujours prêt à aider ses lecteurs, le BrandNewsBlog va sans doute vous faciliter la tache, en vous proposant de jeter votre dévolu sur l’ouvrage-événement de cette fin d’année : le beau livre « Quand les artistes s’emparent des marques », publié tout récemment aux Editions Dunod.

Pas possible de vous tromper, d’ailleurs : arborant un fond rouge et les reproductions d’œuvres signées Edward Hopper, Christophe Aghirre Schwartz ou Speedy Graphito, la couverture de l’ouvrage donne immédiatement le ton. Il s’est en effet agi pour le collectif d’auteurs¹ d’évoquer la manière et les motivations qui poussent certains artistes à représenter des marques dans leur œuvre, au travers de 35 productions représentatives, choisies avec soin.

Depuis les peintres Cézanne et Manet, au 19ème siècle, jusqu’aux très contemporains Banksy et EZK, en passant par les plus grands écrivains, photographes et musiciens des 20ème et 21ème siècle (Proust, Easton Ellis, les Beatles ou bien Cartier-Bresson…), les artistes ont été nombreux au fil des dernières décennies à s’intéresser au rôle et à la place des marques dans notre société, en les intégrant de manière de plus en plus centrale.

Et ce n’est sans doute pas la moindre réussite de ce livre que d’arriver à faire toucher du doigt, au travers de productions aussi différentes et singulières, la richesse et la complémentarité des représentations qui s’expriment à propos des marques, ces dernières étant devenues autant d’objets culturels et sociaux que les artistes prennent plaisir à manipuler, déformer, détourner ou parodier…

Ainsi, oscillant sans cesse entre sublimation et dénonciation, les artistes semblent aujourd’hui ne plus avoir aucun scrupule à s’approprier les marques, de manière chaque fois puissante et singulière. Et on ne peut être que surpris par la richesse et l’acuité de leurs regards, souvent plus pénétrants et pertinents que les analyses de bien des experts du marketing…

Bref : une plongée foisonnante et passionnante dans les relations entre l’art et les marques, à mettre d’urgence au pied du sapin. Géraldine Michel (coordinatrice de l’ouvrage) et Stéphane Borraz (co-auteur) ont accepté de nous en dévoiler un peu plus, et je les en remercie…

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The BrandNewsBlog : Tout d’abord, bravo à vous Géraldine et aux autres auteurs, ainsi qu’à votre maison d’édition, pour ce livre réussi ! On devine, rien qu’en le feuilletant, le travail de fourmi qu’ont du représenter la compilation et la sélection des œuvres présentées, ainsi que l’analyse que vous en présentez… Au-delà du soin apporté au fond, j’ai également été frappé par la qualité des graphismes et de la mise en page. Etait-il dans votre projet initial de pousser à ce point la composition des textes, le travail sur la typographie et la mise en valeur des œuvres ?

Géraldine Michel : Oui, tout à fait. Dès le départ nous avions l’idée d’un ouvrage où les images, les couleurs, les formes, le graphisme des marques seraient la clé d’entrée pour le lecteur. L’idée est bien de rentrer dans l’ouvrage en se laissant séduire par une image, un texte de chanson, un extrait de livre… Nous souhaitions que le lecteur ait des coups de cœurs. Puis dans un second temps, qu’il découvre l’artiste et les coulisses de sa création pour mieux comprendre l’utilisation des marques dans ces œuvres singulières.

The BrandNewsBlog : Pour arriver à cette sélection de 35 œuvres, toutes singulières et en même temps très complémentaires, dans des genres artistiques aussi différents que la peinture, la chanson, le cinéma, la bande dessinée ou le street-art, quels ont été vos critères de sélection ? J’imagine que vous avez du vous livrer à un casting assez large et étudier bien d’autres œuvres avant d’arrêter votre liste ?

Géraldine Michel : Nous avons recensés en effet une centaine d’œuvres couvrant différentes époques et différents genres artistiques, un vrai trésor !!! Et nous avons pris soin au départ de couvrir toutes les facettes possibles, mais finalement le casting n’a pas été si compliqué. C’est un livre collectif de 12 auteurs qui ont été très bien sélectionnés :-). Et ensuite l’idée était que chacun se fasse plaisir. Les personnalités, les sensibilités de chacun ont fait que petit à petit le puzzle s’est construit, chacun a choisi ses coups de cœur et le plus fascinant est la complémentarité des analyses. Il y a très peu de redondances. Chaque papier montre une facette différente de la relation entre artistes et marques.

The BrandNewsBlog : Après être longtemps restées « indignes » de figurer dans une œuvre d’art (car vous rappelez à juste titre que les artistes étaient d’abord préoccupés par la représentation du beau, fuyant la sphère mercantile), on a l’impression que les marques ont vraiment fait leur entrée dans le champ artistique avec le 20ème siècle… Du statut de simple signe, intégré dans une œuvre pour la rendre plus « réelle » ou crédible, il semblerait que les marques soient devenues progressivement des sujets à part entière (pour certains artistes en tout cas), puis des objets culturels et sociaux un peu incontournables ? Pourquoi cet intérêt soudain ? S’agit-il un effet de mode ou bien d’une tendance artistique durable ?

Géraldine Michel : Les marques font partie de notre culture. Elles sont à la fois consommées, achetées, admirées, adulées mais aussi critiquées, dénoncées, boycottées. Et forcément les artistes font partie de ce monde, ils sont acteurs mais ils prennent aussi de la distance et s’inspirent de cette comédie humaine… L’utilisation spontanée des marques par les artistes n’est pas soudaine, elle s’est faite progressivement : on est passé de la marque signe du réel, témoin d’un lieu, d’une époque, d’un groupe social à des marques qui donnent corps aux personnages et deviennent des objets vivants qui permettent de créer une connivence entre l’artiste et le public. Cela n’a rien d’un effet de mode : les marques sont entrées dans notre culture et sont donc une source d’inspiration pour les artistes qui les utilisent avec une liberté déconcertante.

The BrandNewsBlog : Quand on évoque la représentation des marques par les artistes, on pense bien évidemment immédiatement au mouvement pop art et aux fameuses boîtes Campbell soup d’Andy Warhol, que vous évoquez évidemment dans votre ouvrage. Il se trouve que Warhol avait commencé comme illustrateur pour des magazines de mode puis des marques de luxe (Miller, Bronwit Teller, Tiffany) avant de devenir peintre et de jeter un regard très distancié sur la consommation… Comme lui, de nombreux artistes que vous citez ont commencé dans la publicité (comme Edward Hopper, EZK, Speedy Graphito ou les auteurs du film Logorama), avant de jeter un regard souvent nuancé voire critique sur notre système. Est-ce à dire que la connaissance et la fréquentation intime des marques et du marketing auraient tendance à pousser plus facilement à leur contestation ?

Stéphane Borraz : Plusieurs artistes sélectionnés viennent en effet du monde de la publicité ou du graphisme. Mais parmi ces artistes, il y en a autant qui subliment les marques que ceux qui les contestent… C’est la personnalité des artistes qui est le véritable déclencheur d’une contestation des marques.

The BrandNewsBlog : au travers de votre sélection d’œuvres, vous démontrez bien la singularité du regard porté par chacun des artistes sur les marques. Entre ceux qui ne font apparaître qu’une seule marque, presque par inadvertance, comme le photographe René Burri, et ceux chez qui les marques apparaissent à foison, dans une saturation joyeuse (Speedy Graphito, Jane Bee, Cole Porter) ; entre ceux qui font du name dropping (Vincent Delerm, Bret Easton Ellis) et ceux pour qui le choix des marques est bien plus raisonné et ciblé (Antoine Bouillot, Sophie Costa…), chacun raconte une histoire différente. Vous identifiez néanmoins 6 types de relations entre les artistes et les marques, qui permettent de comprendre pourquoi et comment ils les utilisent. Pourriez-vous résumer ces grandes familles de relations, en prenant quelques exemples ?

Géraldine Michel : oui bien sûr ! Voici d’ailleurs ces 6 types de relations…

Relation n°1 >> La marque est un signe du réel : elle est le témoin d’un lieu, d’une époque, d’un groupe social… Dans certaines œuvres, les marques apportent de la vraisemblance : la marque témoigne d’un lieu, d’une époque, d’une classe sociale. Quand Édouard Manet dessine sur sa toile Un bar aux Folies Bergère, le triangle rouge du logo de la bière Bass, cela confère un caractère réaliste au tableau et rend compte de la modernité de ce café-concert en vogue (1881-1882). Plus tard, les marques Chrysler, Dunlop, Air France ou Mum sont un moyen d’ancrer le récit et le dessin des Aventures de Tintin (Hergé) dans le réel d’une époque. Ce réalisme resurgit dans la représentation des villes qui ne peut se faire sans que l’on aperçoive une enseigne, une marque. Dans le tableau Portrait of Orleans d’Edward Hopper (cf ci-dessous), la marque ESSO est essentielle pour signifier la puissance de l’urbanisation qui envahit la campagne.

shot in studio, heroRelation n°2 >> Les artistes s’amusent, prennent du plaisir avec les marques… Les artistes jouent avec les marques de façon quasi jubilatoire. Certaines œuvres « débordent » visuellement de marques (Speedy Graphito, Sophie Costa). On retrouve la même utilisation prolifique dans certaines chansons (Vincent Delerm, Cole Porter, Jay-Z) et romans (Ellis). D’autres jouent avec les mots et le sens induit par les marques. C’est l’exemple d’EZK, artiste graffeur du street art, qui combine texte et image dans des formules choc : « Dans quel monde VUITTON », « Pas de CARTIER », « DIOR’s et déjà condamné ».

Speedy Graphito pinocchioLes sonorités des marques interpellent les artistes, elles élargissent leur palette créative avec de nouvelles rimes et de nouveaux sons. Cole Porter s’en donne à cœur joie en multipliant les marques dans ses comédies musicales. C’est avec le même plaisir que le groupe The Who aborde les marques Odorono, Heinz, Medac dans son album concept entrecoupé de faux jingles publicitaires.

Relation n°3 >> D’autres artistes jouent avec les codes émotionnels et nostalgiques que leur inspire l’univers des marques… Dans ce cas de figure, Les artistes utilisent les marques comme des traces réelles de leurs souvenirs de jeunesse. L’écrivain Daniel Pennac nous fait par exemple voyager dans le monde de l’enfance en racontant l’apprentissage de la lecture d’un jeune garçon déchiffrant les syllabes, les sons des marques Renault, Samaritaine, Volvic. Les marques se faufilent dans l’univers intérieur jusqu’à s’apparenter à des personnages de contes de fée : une photo nous montre le personnage Ken de la marque Barbie comme le prince charmant tant espéré et attendu (Mathilde Troussard). La référence aux marques réactive les souvenirs individuels, montre un vécu partagé et tisse ainsi une complicité, une connivence avec le public. (Ci-dessous : Love is painful de Sophie Costa).

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Relation n°4 >> Les artistes transforment, déforment, transfigurent les marques… Certains artistes modifient l’apparence physique des marques pour le plaisir de manipuler, malaxer, déformer, façonner la matière. Cet acte de création aboutit à la sublimation des marques ou à l’inverse à la dénonciation de leur pouvoir supposé sur la société. On peut ainsi découvrir des détritus de marques (bouteilles, cannettes) ou au contraire observer des marques accéder au statut d’objet sacré (Antoine Bouillot). D’une façon plus énigmatique, d’autres détournent, bricolent, ou rassemblent plusieurs marques pour laisser le spectateur décoder, découvrir de nouvelles formes comme le visage de Marylin Monroe par l’artiste Bernard Pras. Les marques elles-mêmes peuvent être transfigurées : les logos dégoulinent (Vuitton, Chanel ou Lacoste : voir ci-dessous), les égéries d’affiches publicitaires sont exécutées (Zevs). Ces déformations semblent représenter une expression contre le totalitarisme des marques qui envahissent l’espace mental, personnel et social.

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Relation n°5 >> Les marques permettent aux artistes de donner corps à leurs personnages… Les marques permettent de mettre en scène des personnages dotés d’une personnalité claire et comprise par tous. Dans la chanson de Vincent Delerm, les marques dressent ainsi, sans équivoque, le portrait des beaux-parents : « branchés sur France Inter, lisent Télérama, jouent au Scrabble et ouvrent des boîtes de Canigou ». Dans Moins que zéro (Bret Easton Ellis), les marques de luxe, Jerry Magnin, Privilege, La Scala sont essentielles pour décrire le style familial et montrer la passion des personnages pour ces marques.

Relation n°6 >> Finalement, au stade ultime de la création, les artistes transforment les marques en objet vivant… Certains artistes donnent une dimension humaine aux marques à travers des mises en scène qui les personnifient ou les responsabilisent face aux maux de la société. Par exemple, le film Logorama raconte une course poursuite effrénée entre des Bibendum Michelin et un clown ravisseur d’enfants aux couleurs de Ronald McDonald (cf images ci-dessous). Les marques semblent prendre vie devant nos yeux. Dans le film Les Dieux sont tombés sur la tête, la bouteille de Coca-Cola est plus qu’un objet : elle est parée de vertus magiques et devient le personnage central du film.

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The BrandNewsBlog : Grâce à votre ouvrage, j’ai découvert le travail d’artistes telles que Sophie Costa ou Mathilde Troussard, qui proposent une lecture très personnelle et émotionnelle des marques, les utilisant comme des traces réelles de leurs souvenirs de jeunesse. Et j’ai particulièrement aimé, dans cette même veine, les évocations à la fois joyeuses et nostalgiques d’Annick b. Cuadrado, sublimant des marques iconiques qui ont marqué ma génération (et les suivantes) comme la Vache qui rit ou bien le ketchup Heinz (voir ci-dessous). Parmi les œuvres présentées, j’imagine que vous avez également fait quelques découvertes et eu vos propres coups de cœur. Quels sont vos « chouchous » et pourquoi ?

Géraldine Michel : Difficile de répondre… Chaque œuvre est en fait le coup de cœur d’un des co-auteurs de l’ouvrage. Quant à nous, les coordinateurs, nous avons surtout eu un coup de cœur pour l’ouvrage dans sa globalité, car on ne pouvait pas imaginer ce que cela donnerait. C’est certes un assemblage hétéroclite en termes de styles, d’époques et de sensibilités mais finalement tout fait sens. Les 35 œuvres s’imbriquent, se répondent, s’entrechoquent et le résultat est un coup de cœur pour nous tous.

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The BrandNewsBlog : Dans la littérature et la musique, une des pratiques les plus répandues aujourd’hui semble être le « brand name dropping », technique initiée par Marcel Proust (qui cite dans un de ses romans la marque Boucheron) puis largement popularisée et exploitée, par des auteurs et compositeurs tels que Bret Easton Ellis, les Beatles, les Who ou encore Vincent Delerm… sans oublier les rappeurs, comme Jay-Z, qui ne manquent pas de citer les marques qui les inspirent dans leurs albums. Pourriez-vous nous rappeler en quoi consiste ce name dropping et nous dire quels en sont selon vous les exemples les plus aboutis / réussis ?

Stéphane Borraz : Le name dropping consiste à citer (le plus souvent de manière abusive) des noms de marques en général immédiatement reconnaissables, afin d’exploiter – voire de s’approprier dans un objectif de valorisation personnelle – leur capital de notoriété et de sympathie. Le plus souvent, il s’agit donc d’impressionner favorablement le lecteur ou le spectateur. Le name dropping « tombe » (dropping) toujours un peu lourdement par rapport au contexte conversationnel dans lequel il s’inscrit, il n’est pas en fusion naturelle. En ce sens, la marque Boucheron citée par Proust n’est pas véritablement du name dropping, pas plus que la bière Bass représentée par Manet dans son tableau Un bar aux Folies Bergères, car ici les marques s’inscrivent naturellement dans la continuité du récit. Par contre, chez Ellis particulièrement, les marques sont citées par l’auteur comme si elles étaient mentionnées par les protagonistes avec cet effet de démonstration sociale propre au name dropping

The BrandNewsBlog : Vous consacrez une place particulière aux travaux de Bernard Pras (voir sa Marylin Monroe ci-dessous), Speedy Graphito et à l’excellent film d’animation Logorama de François Alaux, Hervé de Crécy et Ludovic Houplain. En quoi ces œuvres vous paraissent-elles remarquables et que nous disent-elles sur la consommation et les marques ?

Géraldine Michel : Ces œuvres sont remarquables car elles montrent à la fois la liberté d’expression des artistes qui prennent le risque d’utiliser des marques sans la moindre autorisation et elles révèlent la tendance au « lâcher prise » dans le management des marques. Dans bien des cas, la plupart des entreprises ne portent pas plainte contre les artistes, alors que juridiquement elles seraient fondées à le faire et dans leur plein droit. Aujourd’hui, les entreprises sont prêtes à prendre en considération le travail des artistes comme une représentation de leur marque. Et notamment, l’exemple de Logorama révèle le phénomène d’artification où les marques accèdent par ricochet au statut de symbole artistique quand elles sont utilisées dans une œuvre. Les entreprises sont dès lors prêtes à céder l’utilisation de leur marque à ceux qui leur offrent le «Graal» tant recherché, c’est à dire la reconnaissance dans le champ artistique de leur valeur sociale.

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The BrandNewsBlog : De manière assez flagrante, à la lecture de votre ouvrage, il m’a semblé que ce qui distinguait les artistes que vous présentez des générations précédentes ou de leurs contemporains, c’est, par l’utilisation et l’appropriation des marques, une volonté assez claire de faire un pas supplémentaire vers leurs lecteurs, leurs auditeurs ou spectateurs. En effet, mettre en scène des marques connues de tous, voire iconiques, et confronter la représentation singulière de l’artiste à l’image qu’elles ont auprès du public, n’est-ce pas nécessairement abandonner une certaine posture (l’art élitiste) pour rechercher une relation plus directe avec le spectateur justement (l’art populaire), sans tomber pour autant dans le populisme ?

Stéphane Borraz : Utiliser des marques dans une œuvre, c’est effectivement mettre en scène un objet de la culture populaire, même lorsqu’il s’agit de marques de luxe (cf ci dessous Dans quel monde Vuitton du street artist EZK ou bien Droit à l’oubli de Jane Bee). En intégrant des marques que le public peut immédiatement reconnaître, les artistes cherchent une certaine connivence et complicité en effet. Ces artistes ouvrent l’art à un large public et rejoignent le mouvement de l’art relationnel, consistant à apprécier les œuvres d’art en fonction des relations interhumaines qu’elles produisent ou suscitent.

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The BrandNewsBlog : Vous concluez l’ouvrage en remerciant les artistes qui ont accepté d’être interviewés ou cité par vos soins et vos co-auteurs, dont la plupart sont professeurs ou maîtres de conférences passionnés par l’art et les marques. Travailler à douze sur un tel projet, est-ce que cela apporte un supplément d’âme particulier ou bien au contraire est-ce une contrainte supplémentaire à gérer, notamment en termes de cohérence et d’homogénéité ?

Géraldine Michel : Assurément, travailler à 12 sur un ouvrage apporte une richesse indéniable à l’œuvre globale. La diversité des approches, des sensibilités, des styles donne un caractère unique au livre, c’est une véritable alchimie. Et évidemment, tout ça a demandé beaucoup de travail de coordination, de réécriture, pour homogénéiser les textes et identifier les éléments saillants mais c’est un travail passionnant.

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Notes et légendes :

(1) Co-auteurs de l’ouvrage : Fabienne Berger-Remy, Stéphane Borraz, Nathalie Fleck, Benoît Heibrunn, Margaret Josion-Portail, Marie-Eve Laporte, Jean-Marc Lehu, Géraldine Michel (coordinatrice de l’ouvrage), Claude Pécheux, Ouidade Sabri, Nathalie Veg-Sala, Valérie Zeitoun.

 

Crédit photos  et oeuvres : Dunod 2015

… Avec par ordre d’apparition dans l’article :

> Vache qui rit Flower (2012) d’Annick b. Cuadrado

> Portrait of Orleans (1950) d’Edward Hopper

> Dans quel monde Vuitton (2014) d’EZK

> Fresque 2010 (2010) de Speedy Graphito

> Love is painful (2014) de Sophie Costa 

> Liquidated_LV_mixedmedia (2014) de Zevs

> Logorama (2009) de François Anaux, Hervé de Crécy et Ludovic Houplain

> Marylin Monroe (1999) de Bernard Pras

> Droit à l’oubli  (2010) de Jane Bee (Jeanne Bordeau)

 

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Bad marketing ? Quand les promotions incitent au gaspillage alimentaire…

3 novembre 2015 par 5 commentaires

caddie-supermarcheOn le sait : le gaspillage alimentaire demeure un véritable fléau dans notre pays. Il coûterait entre 100 et 160 euros par personne, soit 12 à 20 milliards d’euros par an au total… Une situation d’autant plus navrante qu’au-delà des aliments dont les ménages se débarrassent, les entreprises agroalimentaires, le secteur de la restauration et la grande distribution participent également au gâchis, en jetant de grandes quantités de produits ou en les rendant définitivement impropres à la consommation…

Naturellement, quand les politiques se sont emparés du sujet cet été, et que Ségolène Royal a choisi d’engager une partie de bras de fer très médiatisée avec la grande distribution, ce sont ces destructions massives de stocks qui ont été les plus commentées et reprises par les rédactions, toujours friandes d’images spectaculaires et de résumés « choc ».

Pourtant, à bien y regarder, il se pourrait que la principale responsabilité des marques et des enseignes de distribution dans le gaspillage alimentaire se trouve ailleurs. Et la FCD (Fédération des entreprises du commerce et de la distribution) a eu beau jeu de rappeler les réels progrès réalisés par les enseignes. Bon an mal an, la grande distribution serait aujourd’hui directement responsable d’à peine 6,6 % des volumes gaspillés (contre 73,6% pour les ménages, 39% pour les industries agroalimentaires et 14% pour la restauration hors-foyer).

Non, plutôt que dans les destructions de stocks, la véritable responsabilité des marques et des enseignes et le point sur lequel celles-ci gagneraient grandement à s’améliorer, c’est bien le marketing et en particulier la succession ininterrompue des promotions, qui contribuent indirectement mais puissamment au gaspillage que l’on constate en bout de chaîne, chez les consommateurs.

C’est en tout cas la conclusion tirée par Guillaume Le Borgne, doctorant à l’Institut national pour la recherche agricole (Inra) qui vient de consacrer une thèse passionnante à ce sujet¹.

Pour ce chercheur, les promotions dans le domaine alimentaire accélèrent en effet la marchandisation de la nourriture, première cause de dévalorisation des aliments et donc de gaspillage. Un engrenage dont il est sans doute possible de sortir par davantage de régulation, mais qui nécessite surtout une véritable prise de conscience de la part de tous les acteurs.

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Les ménages français, champions européens du gaspillage alimentaire ?

S’il fallait une justification au combat dans lequel s’est engagé le gouvernement cet été, et avant lui, un certain nombre de personnalités telles qu’Arash Derambarsh, il suffit de regarder les chiffres du gaspillage alimentaire dans notre pays… et de les comparer aux statistiques fournies pour les autres pays européens.

Tandis que le volume annuel global du gaspillage alimentaire s’établit en moyenne à 179 kilos par an et par habitant en Europe (source : Commission européenne), il représenterait environ 140 kilos en France. Mais la part de la grande distribution dans la production de ces déchets serait supérieure dans notre pays à la moyenne européenne (9,1 kilos par an et par habitant contre 8 kilos en Europe). Surtout, les ménages de l’hexagone seraient bien moins exemplaires que leurs voisins, puisque nous jetons 102 kilos de nourriture par an et par habitant… contre 76 kilos ailleurs (!)

De quoi faire réfléchir sur la sensibilité des Français à ces thématiques, même si les déterminants du gaspillage chez les consommateurs demeurent encore mal connus. Comme l’écrivait ainsi le député Guillaume Garot dans son rapport d’avril 2015 sur le gaspillage alimentaire : « Les sociologues auditionnés par la mission rappellent que le gaspillage est un phénomène généralement inconscient et irrationnel : on a toujours davantage conscience du gaspillage des autres que du sien ».

Le rôle déterminant des marques et des enseignes de grande distribution dans le gaspillage des ménages…

Si le lien direct entre promotions commerciales et gaspillage alimentaire n’a jamais été formellement établi par les études sociologiques, la thèse de Guillaume Le Borgne relève néanmoins un grand nombre d’indices convergents allant dans ce sens.

Et c’est par une série de mécanismes direct et indirects, plus ou moins conscients dans l’esprit des consommateurs, que les offres promotionnelles sont susceptibles d’engendrer malnutrition, surconsommation et gaspillage…

>> Premier de ces effets pervers les plus fréquemment observés : la tendance (classique) au stockage des aliments. Ainsi, lorsqu’une quantité donnée de produit est vendue à un prix inférieur à l’habitude, les offres promotionnelles induisent naturellement à l’achat d’une plus grande quantité de produits qu’initialement escompté. Il en résulte une double conséquence, en fonction du produit et de la capacité du consommateur à gérer ce type de stock : 1) si le produit n’est pas périssable (comme le papier hygiénique), il supportera d’être conservé à longue durée ; 2) s’il s’agit de nourriture et au regard des dates de péremption, le risque existe beaucoup plus fortement que les éventuels surplus aillent à la poubelle…

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>> Deuxième effet pervers parmi les plus fréquents : la surconsommation voire la malnutrition. Dans le cas des promotions girafe (par exemple : « 1 + 1 gratuit »  ou « moins 80% sur le deuxième produit »), on constate souvent que le consommateur, à défaut de jeter, aura tendance à se servir plus copieusement et à remplir son assiette, plutôt que de gérer rationnellement les aliments sur la durée.

>> Troisième effet plus indirect : le gaspillage d’autres produits que ceux proposés à un prix attractif. De fait, il a été prouvé que lorsqu’on économise 1 euro sur son budget de manière imprévue (du fait d’une promotion), le consommateur a tendance à dépenser en moyenne 4 euros supplémentaires en produits dont l’achat n’était pas prévu (source : étude « Spending on the fly, mental budget, promotions and spending behavior » menée aux Etats-Unis en 2010). Résultat : les achats impulsifs réalisés en ligne ou en magasin se portent le plus souvent vers des produits qui entrent en compétition avec les produits déjà achetés : comme par exemple des yaourts quand on a déjà acheté beaucoup de fruits… Au final, l’un des deux produits se retrouve souvent à la poubelle une fois sa date de péremption expirée.

On pourrait ainsi multiplier les exemples de gaspillage découlant des mécaniques promotionnelles…

Une marchandisation de la nourriture, conséquence directe du marketing alimentaire…

Quand le prix d’un aliment est divisé par deux, au gré des offres promotionnelles, « l’effet dégressif éloigne le consommateur de l’idée que l’aliment a une valeur intrinsèque », rappelle Guillaume Le Borgne. Et il en est assurément de même « quand un produit est vendu à peine plus cher, mais dans une bien plus grande quantité que la quantité habituelle ».

Peu à peu, les consommateurs sont amenés à perdre ainsi la notion du « juste prix » des aliments, de même que celle des saisons auxquelles il est avantageux de les acheter. Il en résulte que l’alimentation perd ainsi de cette valeur intrinsèque qui lui était attachée, et avec elle une partie de la notion de plaisir… Agnès Banaszuk, coordinatrice du réseau prévention et gestion des déchets chez France Nature Environnement ne dit pas autre chose : « L’une des raisons sociologiques du gaspillage est que l’alimentation a perdu de sa valeur. Elle est devenue un produit comme les autres ».

Cette banalisation s’inscrit d’ailleurs dans un contexte de réduction sensible du budget consacré à l’alimentation : tandis que celui-ci représentait 38% des dépenses en 1960, cette part est tombée à 25 % ces dernières années.

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… et qui n’est pas prêt de s’arrêter. Sauf à ce que la prise de conscience des consommateurs s’accélère…

De l’aveu même des responsables de la distribution, ces tendances lourdes de la consommation sur le marché alimentaire ne devraient pas évoluer très vite. Et cela malgré toutes les démarches volontaristes déjà engagées par les pouvoirs publics, comme ce Pacte national de lutte contre le gaspillage alimentaire, lancé en 2013 et qui implique l’ensemble des acteurs de la chaîne agro-alimentaire.

C’est que, comme le rappelle Thierry Desouches², porte-parole de Système U, la crise est bien présente, poussant les consommateurs à optimiser encore leur budget et les grandes enseignes de distribution à se livrer à une véritable guerre des prix pour conserver ou acquérir des parts de marché, les Français réalisant encore trois quarts de leur courses alimentaires dans les super et hypermarchés.

« Aujourd’hui, il y a une grosse bagarre pour attirer les clients sur un marché qui stagne, voire qui régresse. Le ressort public-promotionnel fait partie du dispositif . Chez tous les distributeurs, la guerre des prix et des promotions va continuer ».

… Pas de raison par conséquent d’espérer un retournement de situation à court terme. Même si les responsables des enseignes eux-mêmes et Guillaume Le Borgne notent tout de même quelques signaux encourageants ici et là, indiquant que la prise de conscience serait engagée, depuis les opérations de communication menées ces dernières années sur le sujet, et le bon écho donné par les médias à cette préoccupation devenue un enjeu national.

« On remarque une appétence nouvelle des clients en matière de prévention du gaspillage alimentaire. Et les gens se sentent de plus en plus concernés », indique ainsi la responsable du développement durable de Monoprix.

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Une préoccupation encore embryonnaire, certes, mais qui a sans doute contribué au succès de l’opération « Quoi ma gueule », lancée il y a deux ans. A l’époque, grâce à une campagne de communication particulièrement réussie et une mise en place efficace, les enseignes partenaires de l’opération avaient su proposer à leurs clients des fruits et légumes à l’aspect imparfait, en trouvant les mots et le ton juste pour cela, contribuant ainsi concrètement à la réduction d’une partie des gaspillages.

Nul doute que de nouvelles opérations, bien relayées par les médias, pourraient contribuer par petites touches à sensibiliser le grand public… tout en permettant de passer des messages efficaces sur le gaspillage alimentaire et les bonnes pratiques à mettre en oeuvre par chacun, dans l’intérêt bien compris de tous.

 

Notes et légendes :

(1) Thèse sur la sensibilité des consommateurs au gaspillage alimentaire, par Guillaume le Borgne, doctorant à l’Institut national pour la recherche agricole (Inra).

(2) Citation de Thierry Desouches, extraite de l’article « Balancez, c’est bradé ! », revue Tank – été 2015.

 

Crédit photos : 123RF + Monoprix, Auchan & Intermarché

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Ancien pouvoir Vs Nouveau pouvoir : pourquoi les marques doivent devenir « bilingues »

13 septembre 2015 par 7 commentaires

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Il y a quelques jours, j’évoquais dans cette liste de bonnes résolutions de rentrée l’opportunité de s’ouvrir à de nouvelles approches marketing et communicantes…

C’est ce que je vous propose de faire dès aujourd’hui, en découvrant l’analyse décoiffante et les précieux conseils de Jeremy Heimans et Henry Timms¹, deux sommités du web 2.0 qui viennent tout juste de publier un texte fondateur sur les nouvelles formes de pouvoir et la meilleure manière de les appréhender².

« Révolution numérique », « transformation digitale », « ubérisation de l’économie » : alors que la plupart des commentateurs tendent en effet à réduire les mutations actuelles de notre monde à des considérations purement technologiques, ces apôtres des approches collaboratives observent quand à eux dans les bouleversements en cours un changement bien plus profond et complexe : la lutte de plus en plus exacerbée entre deux forces opposées => l’ancien et le nouveau pouvoir.

Tandis que l’ancien pouvoir « fonctionne un peu comme une monnaie » que l’on thésaurise, apanage d’un petit nombre d’entreprises et d’individus qui le gardent jalousement, le nouveau pouvoir est quant à lui le cheval de bataille de la plupart des acteurs disruptifs et des champions de la nouvelle économie. Il est ouvert, participatif et « son premier objectif n’est pas de stocker mais de canaliser ». Cette différence de nature a pour corollaire une approche très différente des problématiques économiques et sociales et des solutions à apporter.

Dubitatifs ? La description des modèles du nouveau pouvoir et des valeurs qui le caractérisent, ainsi que la matrice originale proposée par les auteurs, permettant de positionner votre marque par rapport à ces nouveaux modèles/valeurs… devraient finir de vous convaincre…

Car à défaut de transformer radicalement et artificiellement le profil de votre entreprise, ou de privilégier l’une ou l’autre de ces formes de pouvoir, c’est bien le « bilinguisme » que recommandent Heimans et Timms. D’après ces visionnaires, les organisations qui réussiront demain seront en effet celles qui s’auront s’adapter aux mutations de leur environnement, en sachant jouer aussi bien des codes de l’ancien que du nouveau monde.

Modèle purement consumériste versus modèles participatifs 

Google, Facebook, Airbnb, Etsy et Kickstarter, Uber ou Wikipedia… Pour Heimans et Timms, les marques les plus représentatives du nouveau pouvoir ne se contentent pas d’être « disruptives » sur le plan technologique seulement… A de très rares exceptions près, elles incarnent toutes de nouveaux modèles économiques et de nouvelles valeurs, qui n’ont pas fini de bouleverser nos vies et nos manières de travailler, d’apprendre, de nous divertir et de consommer.

Tandis que la réussite des marques les plus symboliques de l’ancien pouvoir (les auteurs incluent Apple dans le lot) tend à s’appuyer sur un modèle et une relation essentiellement consumériste avec leurs parties prenantes (tel magazine nous incite à nous réabonner, tel industriel cherche à nous vendre coûte que coûte sa dernière innovation…), les individus et organisations représentatives du nouveau pouvoir s’appuient au contraire « sur la capacité et le désir croissant des individus à être associés aux processus d’une manière qui dépasse la simple consommation ».

Ainsi, sur une échelle illustrant la complexité de la relation à la marque, les entreprises limitant strictement cette relation à la consommation et celles proposant une participation / implication supérieure de l’individu, se différencient nettement (voir le graphe ci-dessous).

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De fait, tandis que Facebook offre la possibilité à son milliard d’utilisateurs de partager et façonner des milliards de contenus par mois et que Nike propose à ses clients de designer leurs propres chaussures via l’application NikeID (= nouveau modèle de partage et d’appropriation), les plateformes participatives telles que Kickstarter ou Wefunder se sont imposées auprès de milliers de créateurs en quête de financement (nouveau modèle de financement).

Plus impliquantes encore sur l’échelle de la participation, les marques rupturistes telle qu’Airbnb et Uber, mais aussi YouTube, Etsy ouTask Rabbit co-produisent avec un grand nombre d’individus (particuliers louant leur bien, chauffeurs avec voiture VTC, vidéastes…) des produits et services innovants qui concurrencent frontalement les acteurs de l’ancienne économie (nouveau modèle de production). Enfin, les marques s’appuyant à 100% sur un développement collaboratif, telles Wikipedia ou Linux représentent en quelque sorte le nec plus ultra de l’implication (nouveau modèle de propriété partagée), à des années lumières des marques purement consuméristes justement…

Des valeurs diamétralement opposées et l’émergence sans précédent du collaboratif

Mais les plus grosses divergences entre ancien et nouveau pouvoir s’expriment surtout sur le terrain des valeurs. « Parallèlement à l’intégration de nouveaux modèles de pouvoir dans notre quotidien et au fonctionnement de nos communautés et de nos sociétés, il se forge en effet un nouvel ensemble de valeurs et de croyances » confirment en coeur Heimans et Timms.

Chaque fois qu’un utilisateur a recours à une des marques citées ci-dessus (Uber, Airbnb, Facebook ou Kickstarter…) celui-ci fait l’expérience d’une nouvelle relation aux marques… et c’est souvent toute sa conception de la consommation qui s’en trouve dès lors modifiée, les nouvelles modalités d’acquisition passant par le partage et la collaboration, là où l’ancien pouvoir n’a que l’achat du bien ou du service convoité à proposer.

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Ainsi, tandis que l’adolescente qui lance sa propre chaîne sur YouTube devient d’emblée une créatrice de contenu et s’affranchit de passer par les médias et les autres intermédiaires classiques de la production (maison de disque, studio…), l’utilisateur de Blablacar peut découvrir l’intérêt du covoiturage et voir son opinion évoluer sur l’intérêt même de posséder une voiture. De même, l’emprunteur inscrit sur la plateforme de financement participatif Lending club ne se contente pas de trouver un prêt en ligne. Ce faisant, il court-circuite directement la plus vieille des institutions de l’ancien pouvoir : les banques… On pourrait multiplier ainsi les exemples de relations qui se trouvent complètement modifiées entre les marques et leurs parties prenantes.

La participation des individus à leur société ayant tendance à devenir pour eux un droit inaliénable, les entreprises et marques du nouveau pouvoir répondent à ce besoin à leur manière, avec une approche et des valeurs bien différentes de l’ancien pouvoir. En voici résumées les grandes lignes, dans le tableau ci-dessous…

Tableau

 

Et vous, parlez-vous le nouveau pouvoir ?

Pour s’adapter aux formes émergentes de pouvoir décrites ci-dessus, la plupart des entreprises et des marques se trouvent assez embarrassées. Beaucoup, ne maîtrisant pas les nouveaux codes et ne sachant comment exercer leur influence dans ce nouveau contexte, optent pour un vernis technologique (recrutement de responsables innovation ou d’un digital transformer par exemple), pensant que cela est suffisant et leur servira de « caution numérique » dans le monde qui se dessine.

Mais évidemment, comme le soulignent Heimans et Timms, cela est loin d’être suffisant. Développer son habileté et ses compétences en matière de nouveau pouvoir, requiert d’après eux d’en passer par 3 étapes incontournables :

  1. Evaluer son positionnement au cœur d’un environnement en perpétuelle mutation (en se fondant sur la « matrice des pouvoirs » ci-dessous) ;
  2. Canaliser ses détracteurs les plus virulents ;
  3. Développer une réelle capacité de mobilisation autour de sa marque.

ETAPE 1 : pour ce qui est d’évaluer le positionnement de sa marque (dans l’absolu et par rapport à ses concurrentes directs ou aux acteurs d’autres marchés), Heimans et Timms  préconisent d’utiliser la « matrice des pouvoirs » ci-dessous…matrice5

En croisant les dimensions « modèles » et « valeurs » propres au Nouveau et à l’Ancien pouvoir, les auteurs ont en effet défini une typologie de 4 familles de marques, parmi lesquelles il est assez facile de s’identifier.

Ainsi, dans la famille « forteresse » se retrouvent toutes les marques traditionnelles, dont les méthodes sont encore aux antipodes de la culture de participation promue par le nouveau pouvoir. Apple, avec son goût du secret, son agressivité en matière de brevets et sa stratégie soigneusement orchestrée fondée sur une exclusivité savamment entretenue fait partie de ces « dinosaures », malgré la modernité de ses produits et son énorme communauté de fans. Car contrairement à Google, la firme de Cupertino évite consciencieusement tout approche collaborative.

Dans la famille des « connecteurs » se retrouvent des marques telles que Facebook, tiraillées entre leur modèle économique innovant et leur approche finalement très traditionnelle du business. Tandis que la participation des individus est largement encouragée sur le site, des valeurs beaucoup plus traditionnelles animent ses dirigeants, dont les décisions ignorent souvent les désidératas des utilisateurs et de sa propre communauté de fans.

A l’inverse, dans la famille « Meneurs » se retrouvent des marques qui conservent un modèle d’ancien pouvoir, tout en embrassant pleinement les valeurs du nouveau : Patagonia par exemple, malgré son business model traditionnel, se distingue néanmoins par son attachement à des valeurs typiques du nouveau pouvoir.

Dans la dernière famille, celle des « foules », sont rassemblés les acteurs du pouvoir les plus purs : Wikipedia, Etsy, Bitcoin, Linkedin ou Google. Davantage pilotées ou mes par l’intérêt de leur communauté, ces e-brands (elles en sont toutes) célèbrent en effet le pouvoir du collectif.

Déterminer l’impact du nouveau pouvoir sur son activité ; canaliser ses détracteurs et développer une capacité de mobilisation…

Pour déterminer la stratégie à suivre, positionner sa marque sur la matrice des pouvoirs au regard de sa situation actuelle ne suffit pas. Il est également utile de positionner ses concurrents (directs ou indirects) sur la matrice pour voir de quelle « marge de manoeuvre » on dispose, et il faut tout prix déterminer en parallèle quel est l’impact réel du nouveau pouvoir sur son secteur d’activité.

Au regard de ce premier constat, on peut recommencer l’exercice en essayant de positionner sa marque là où on voudrait qu’elle soit sur la matrice à l’horizon de 5 ans. Cette démarche permet tout simplement à l’entreprise de savoir s’il est réellement nécessaire d’entreprendre des actions spécifiques pour « cultiver le nouveau pouvoir ». En fonction du marché sur lequel on opère, cela peut ne pas être le cas.

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Apprendre à canaliser des détracteurs. Dans cette phase d’introspection qui doit précéder tout investissement dans les mécanismes du nouveau pouvoir, Jeremy Heimans et Henry Timms recommandent aussi de procéder au test suivant : imaginer ce qui se passerait si une organisation représentative du nouveau pouvoir (du style Avaaz, ou Greenpeace) se mettait à cibler votre marque ? Que lui reprocherait-elle ? Qu’essaierait-elle de transformer ? Quelle répartition du pouvoir remettrait-elle en cause au sein de votre structure ? En poussant l’exercice de prendre en compte ces formes de protestation radicale, toute entreprise peut être amener à se remettre en cause et à mieux définir son organisation et sa mission, pour que celles-ci soient plus « transparentes » vis-à-vis de  l’extérieur.

Développer un état d’esprit de mobilisation. Une fois décidé l’apprentissage de cette nouvelle langue qu’est le nouveau pouvoir, il ne suffit pas, on l’a dit, de se contenter de saupoudrage technologique et de se satisfaire de déclarations de bonnes intentions. Il faut repenser complètement sa communication et trouver tous les moyens d’associer et d’impliquer plus étroitement ses parties prenantes dans la conception et le développement de ses nouveaux produits et services, et dans leur promotion.

La capacité à mobiliser des dizaines, voire des centaines de milliers de fans ou de partisans, même de manière ponctuelle autour d’un combat ou de valeurs à défendre, est une des grandes forces des champions du nouveau pouvoir tels que Google ou Wikipedia. A plusieurs reprises, ces acteurs ont su s’associer et convaincre les foules de les soutenir, pour le recul de la législation contre la « piraterie en ligne » par exemple.

En période « normale » comme en situation de crise, la faculté à rassembler pour et autour de soir de larges communautés d’ambassadeurs, devient de plus en plus une des clés de pouvoir et une preuve de la puissance des marques.

De l’intérêt d’être réellement « bilingue »

Comme le prouvent le succès de nombreuses organisations « hybrides » alliant les forces de l’ancien et du nouveau pouvoir, la meilleure stratégie pour nombre d’entreprises est sans doute le « bilinguisme » que j’évoquais ci-dessus.

Tout en continuant à utiliser son vieux carnet d’adresses Rolodex et les contacts précieux qu’il contient dans les sphères de l’ancien pouvoir pour monter son projet, Ariana Huffington à réussi à créer un plateforme regroupant quelques 50 000 blogueurs indépendants, fers de lance du nouveau pouvoir. Ce faisant, elle a pu obtenir ce dont elle avait besoin : capitaux, légitimité, partenariats, notoriété… beaucoup plus vite que si elle avait négligé les formes institutionnelles et traditionnelles du pouvoir.

Et c’est bien l’erreur commise par de nombreux patrons de startup justement, à savoir négliger de développer un réseau et ne pas savoir tirer parti des structures de l’ancien pouvoir, qui peut s’avérer fatale à leurs projets.

A contrario, Jeremy Heimans et Henry Timms recommandent aussi aux champions du nouveau pouvoir de respecter leur communauté… et de ne pas devenir à leur tour le patron à abattre. En adoptant, un peu trop vite et trop facilement sans doute, toutes les valeurs et les visées du capitalisme le plus traditionnel, comme l’ont fait Jeff Bezos chez Amazon ou Marc Zuckerberg avec Facebook, on peut déstabiliser et décevoir profondément ses fans et sa communauté, toujours susceptible d’aller voir ailleurs.

En définitive, on le voit : plutôt de privilégier l’une ou l’autre des formes de pouvoir, qui chacune ont leur défaut et leur limite, le bon arbitrage pour les marques de demain pourrait être de savoir jouer des avantages de l’un et de l’être de ces modèles. CQFD…

 

 

Sources et légendes : 

(1) Jeremy Heimans est le cofondateur et P-DG de Purpose, une entreprise de conseil dans le secteur social et solidaire. Il est également le cofondateur des communautés GetUp et Avaaz. 

Henry Timms est le directeur exécutif du centre communautaire et culturel 92nd Street Y à New York.

(2) Article « Comprendre le Nouveau Pouvoir », Harvard Business Review – Août-Septembre 2015

Iconographie : Grégoire Guillemin, TheBrandNewsBlog (infographies), Harvard Business review

 

 

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Transformation digitale : et si on raisonnait en termes de continuité plutôt que de rupture ?

22 juin 2015 par 5 commentaires

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C’est en train de devenir un des « clichés » du moment : dans l’imagerie véhiculée par les médias et par un certain nombre d’experts, la transformation numérique serait nécessairement synonyme de rupture et de changement brutal de paradigme, pour toute organisation.

Il suffit d’ailleurs de penser aux bouleversements introduits par Amazon ou Uber pour être pris de vertige ou de bouffées d’angoisses, en imaginant les conséquences que pourrait occasionner sur son propre marché l’irruption soudaine d’acteurs aussi disruptifs. Au point que « l’ubérisation » est devenue un nom commun… et un épouvantail que l’on agite sous le nez des techno-sceptiques et autres organisations supposément rétives à l’innovation.

Qu’on ne se méprenne pas sur le titre de mon billet du jour : loin de moi l’idée de nier l’ampleur ou la rapidité des bouleversements qui guettent de plus en plus d’acteurs et de secteurs d’activité, du fait des dernières évolutions numériques. L’essor du digital modifie en profondeur les pratiques et habitudes de consommation, la rapport de chacun au travail et à l’entreprise, les modes de communication… entre autres. Mais réaliser que, pour les consommateurs et tout individu, les mondes réels et virtuels ne font désormais plus qu’un + comprendre que la création d’une application mobile ou la modification d’un site doivent s’inscrire dans une réflexion plus globale sur les expériences physique et numérique offertes par la marque à ses différents publics, sont devenus des pré-requis indispensables.

Cette vision transversale incite à reconsidérer les évolutions à effectuer, non pas seulement dans le domaine du digital mais à tous les points de contacts offline et online avec les publics de la marque, dans une logique de continuité et d’amélioration permanente de la relation client… Une optique encore plus ambitieuse (et surtout plus opérationnelle) que la transformation numérique stricto sensu.

Evaluer l’environnement de son entreprise et le degré de maturité physico-numérique de son secteur

Qu’on se le dise, l’innovation aujourd’hui n’est pas seulement digitale, elle doit être hybride, cohérente et donc physico-numérique. Ce sont les consommateurs eux-même qui le disent et le réclament. De ce point de vue, il est particulièrement intéressant pour toute entreprise désireuse d’accompagner l’évolution de ses publics de commencer par évaluer son environnement et en particulier le degré de transformation physico-numérique de son secteur.

Dans un article récent, consacré justement au « cocktail physico-numérique » ¹, Darrell Rigby² fait état de l’étude que lui et plusieurs de ses collègues du cabinet Bain & Company ont mené auprès de plus de 300 entreprises internationales de 20 secteurs d’activité. Les résultats en sont édifiants (voir le graphique ci-dessous). On constate en effet que si les changements ont déjà été importants dans les secteurs des médias et des technologies de l’information, la construction, le secteur minier, le pétrole et le gaz et les services publics semblent beaucoup plus en retard. A contrario, les secteurs qui devraient être les plus impactés par la transformation physico-numérique dans les prochains mois devraient être ceux de la banque, des assurances, du transport aérien et de l’automobile. 

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Privilégier les petits pas au « big bang » et la continuité des expériences à la rupture numérique…

Encore une fois : il serait très présomptueux de ma part de prétendre deviner les impacts des mutations en cours, secteur par secteur, et d’en tirer conseils et avis définitifs. On sait ce que toute transformation réclame d’anticipation, d’accompagnement organisationnel et humain… et d’humilité. Qui plus est, peu d’organisations peuvent se targuer aujourd’hui d’avoir abouti (et réussi) leur mutation physico-digitale.

Néanmoins, s’il découle de l’évaluation environnementale et des tableaux ci-dessus que votre secteur est susceptible de connaître très prochainement de profonds bouleversements, un « plan de bataille » est sans doute à préparer d’urgence. Et celui-ci commence probablement par le renforcement en interne voire le recrutement de compétences externes taillées pour relever un tel défi…

Mais les centaines de cas rencontrés par les équipes du cabinet Bain le prouvent : il est rare que des transformations conduites dans l’urgence et à marche forcée par des entreprises fondamentalement mal préparées conduisent au succès… Pire, et c’est une déviance observée dans de nombreuses organisations : l’imminence d’un bouleversement digital (supposé) conduit souvent les dirigeants à faire la même erreur : investir de manière massive dans des activités numériques indépendantes, au détriment des business existants, dans lesquels ils sous-investissent ou arrêtent d’investir. Cette mésaventure est notamment arrivé au groupe Sears Holdings, dont l’analyse de la transformation réalisée par ses dirigeants les a poussés à surinvestir dans de nouvelles activités en ligne, tandis qu’ils délaissaient volontairement leur réseau de magasins physiques, pourtant rentables. Tandis que ses activités e-commerce explosaient, Sears a vu s’effondrer ses ventes en magasin… et sa performance financière et boursière de 75 % !

Beaucoup plus nombreuses qu’on ne le pense sont en effet les entreprises, qui, après avoir « exploité jusqu’à la moelle leurs activités existantes tout en misant sur des start-up numériques indépendantes sans réels avantages compétitifs finissent en général par se débarasser d’actifs matériels qu’il avait fallu des décennies pour constituer, dilapidant ainsi des millions voire des milliards de richesse bien réelle. » ¹

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Les avantages des stratégies reposant sur la fusion physico-numérique

Outre le fait que les clients ont changé et qu’ils mélangent désormais monde physique et sphère numérique de manière si étroite qu’ils ne conçoivent pas que les marques ne fassent pas de même, la mise en œuvre de stratégies physico-numériques recèle de nombreux avantages pour les entreprises.

Le premier avantage (et pas le moindre) est de rassurer les équipes de management en place et tous les collaborateurs sur le fait que les business historiques ne seront ni abandonnés, ni bradés, mais au contraire revalorisés et portés par la transformation physique et digitale. Le spectre des destructions massives d’emploi et autres dommages collatéraux de la rupture pour la rupture peut ainsi être évité. A condition évidemment d’engager assez tôt la mutation physico-numérique.

C’est ce qu’a parfaitement réussi à faire la Commonwealth Bank of Australia (52 000 employés dans 10 pays), dont l’activité périclitait sérieusement il y a de cela une dizaine d’années. Affichant les pires résultats du monde bancaire en termes de satisfaction client, CBA perdait de plus en plus de parts de marché vis-à-vis de ses concurrents traditionnels et vis-à-vis des pure players de la banque en ligne. A son arrivée en 2005, le nouveau P-DG a choisi de miser sur le service, avec l’objectif ambitieux de passer de la dernière place à la première de son secteur sur cet item de la satisfaction client. Pour ce faire, tous les systèmes informatiques furent d’abord remis à niveau, pour permettre aux personnels des agences de faire leur métier correctement et de pouvoir répondre avec réactivité aux demandes qui leur étaient faites.

Cet effort sans précédent, qui coûta à l’entreprise plus d’un milliard de dollars australiens sur 6 ans, fut accompagné d’une succession impressionnante d’innovations physico-numériques conçues pour faciliter la vie des clients. Trois nouveaux services furent lancés, dont une application immobilière qui reconnaît les photos des propriétés et aide les clients à déterminer leur capacité d’emprûnt ; une application facilitant les paiements par smartphone ; une autre permettant de remplir en ligne des demandes de prêt de manière sécurisée… pour la plus grande satisfaction des utilisateurs de ces nouveaux services. CBA est non seulement arrivée à la première place en termes de service client, mais s’est ainsi constituée de nouveaux avantages compétitifs par rapport à ses concurrentes…

Disney, Nike : ces autres exemples d’intégrations physico-numérique réussies

… Car c’est en effet le deuxième avantage de la transformation physico-numérique : elle est beaucoup moins duplicable par les concurrents que l’innovation digitale stricto-sensu. Copier des plateformes technologiques + la culture orientée clients et l’organisation qui va avec est en effet beaucoup plus difficile que de mettre à disposition la Xième application mobile qui ne sert à rien et dont l’utilisateur pourra rapidement de passer.

De ce point de vue, la mutation physico-digitale engagée par Nike depuis une quinzaine d’années est un autre exemple de réussite assez remarquable. Entreprise profondément ancrée dans le monde physique jusqu’au début de ce siècle, Nike a réellement commencé sa transformation en 1999 avec son programme NIKEiD de personnalisation produits. Pour tout client qui le souhaitait, il devenait en effet possible via le site Nike.com de customiser certains modèles en choisissant leurs couleurs de base + une touche de couleur différenciatrice.

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Nike n’a cessé d’introduire par la suite d’autres innovations physico-numériques, dont l’application de running Nike+ et le bracelet Nike+ Fuelband restent les meilleurs exemples. Grâce à ces produits innovants, qui enregistrent les indicateurs et données personnelles de leurs clients, tout en permettant le partage de ces données de santé ou sportives sur les réseaux sociaux, Nike a pris un temps d’avance important sur ses concurrents, en se dotant qui plus est d’un outil de connaissance clients irremplaçable. Le « sport digital » est d’ailleurs devenu le 1er axe de développement de la marque et devrait s’intégrer à de nombreux autres produits de fabrication Nike.

Même type de démarche physico-digitale chez Disney, où des efforts considérables ont été entrepris pour améliorer sensiblement l’expérience vécue par les utilisateurs des parcs. Pour créer une expérience « plus personnelle, plus immersive et plus transparente pour ses clients », pour pouvoir recueillir et exploiter les données en temps réel sur leur comportement, Disney n’a pas hésité à investir plus d’1 milliard de dollars depuis 2009 dans un projet de grande envergure baptisé « Next Generation Experience », qui a mobilisé jusqu’à 1 000 collaborateurs du groupe.

Leur première réalisation, le système unique MyMagic+ combine innovations physiques et numériques : un nouveau site Internet et une application facilitant la planification des vacances (MyDisney Experience), une application permettant de réserver en ligne des attractions, des rencontres avec des personnages ou des places pour les spectacles. Quant au bracelet MagicBands, grâce à une puce RFID, il permet de prendre en charge billets, clé de chambre et autres formalités de confirmation ou de règlement des prestations commandées.

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3ème avantage : une forte création de valeur

Ainsi, en apportant à toutes les parties prenantes « le meilleur des deux mondes » physique et numérique, la transformation physico-digitale permet aux marques d’identifier les contiguïtés qui renforcent leur activité de base et dégagent de nouvelles sources de revenus.

L’identification des talents et la création d’équipes transverses : clés de réussite de la mutation ?

Les questions d’organisation et de gestion des talents sont sans doute celles sur lesquelles les différences se manifestent le plus fortement entre le scénario de la rupture digitale et celui de la transformation physico-numérique.

De fait, une fois posé le diagnostic d’une rupture digitale, la plupart des marques ont tendance à séparer leurs activités digitales révolutionnaires de leurs activités traditionnelles. Cette scission a le mérite de permettre aux entreprises et groupes qui l’opèrent d’attirer beaucoup plus facilement des innovateurs et des programmeurs talentueux, qu’il s’agira d’isoler le plus possible des autres entités, en les installant à San Francisco, Cambridge, Tel Aviv ou Hyderabad par exemple.

Ce choix organisationnel et humain a le grand mérite de ne pas « polluer » les nouvelles équipes disruptives avec les contraintes et barrières qui « plombent » la réflexion des autres collaborateurs de l’entreprise. Mais elle créé parfois des « Etats dans l’Etat » comme l’ont remarqué à de nombreuses occasions les consultants de Bain & Company… Et des entités innovantes qui peuvent se positionner en « ennemies » des activités historiques de l’entreprise. La nature humaine étant ce qu’elle est, il en découle souvent une lutte à mort entre les dirigeants des départements disruptifs et les dirigeants des activités traditionnelles, pour attirer l’attention de la direction ou capter des ressources financières. Et si cette émulation peut être positive au démarrage d’une activité disruptive, elle s’avère souvent mortifère à moyen terme, d’autant qu’elle est synonyme de démotivation et d’immobilisme pour les équipes « coeur de métier » aussi bien que pour les dirigeants des entreprises, qui sentent moins l’impérative nécessité de se former aux innovations numériques quand les activités disruptives sont séparées.

A contrario, l’organisation et la gestion des ressources humaines qu’implique une transformation physico-digitale suppose l’association ou la participation d’un grand nombre de départements des activités « coeur de métier ». Si la nomination d’un directeur digital et le recrutement en externe de compétences numériques s’avère souvent indispensable en début de démarche, celle-ci repose avant tout sur la constitution d’une équipe d’experts complémentaires, mélangeant digital natives et digital immigrants issus des différents métiers de l’entreprise.

C’est l’approche retenue par Angela Ahrendts quand elle a repris les rênes de Burberry en 2006, qui était alors une icône vieillissante du luxe britannique. Rapidement après son arrivée, la nouvelle dirigeante n’a pas hésité à recruter une toute nouvelle équipe marketing, dont la plupart des membres avaient moins de 25 ans. A côté de l’équipe de direction resserrée qu’elle a constituée avec le directeur de la création Christopher Bailey et le directeur de la technologie John Douglas, elle a surtout instauré un « conseil stratégique de l’innovation » et y a fait entrer ceux qu’elle considérait  comme les dirigeants les plus jeunes et les plus visionnaires de l’entreprises.

Cette impulsion donnée au coeur des activités de Burberry a contribué à un nouvel esprit et au lancement de nombreuses innovations physico-digitales qui ont fait le renouveau de la marque, aujourd’hui une tête de proue du luxe digital et un bel exemple de transformation numérique réussie.

 

 

Notes et légendes :

(1) « Le cocktail physico-numérique », par Darrell Rigby, Harvard Business Review / juin-juillet 2015

(2) Darrell Rigby est associé au sein du cabinet Bain & Company à Boston et en dirige le pôle distribution monde.  Avec plusieurs collègues de Bain, il a notamment étudié des centaines d’exemples d’entreprises du monde entier pour comprendre comment celles-ci appréhendaient les changements auxquels elles font face sur leur marché et leur façon de mettre en œuvre la transformation physico-numérique de leur offre et de leur organisation.

 

Crédits photo et illustration : Erik Johansson (photos), Bain & Company (graphique), TheBrandNewsBlog 2015

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Les 6 questions à se poser avant d’opter pour le business model « freemium »

14 juin 2015 par 3 commentaires

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Le « freemium », modèle économique combinant offre gratuite (« free ») et offre payante (« premium ») serait-il devenu un passage obligé pour toutes les marques et concepteurs d’applications qui ont des ambitions online ? Si on en juge par le nombre sans cesse croissant d’e-brands et de secteurs d’activité qui s’y mettent (réseaux sociaux comme Linkedin et Viadéo ; plateformes de curation et sites de stockage comme Scoopit, Pearltrees ou Dropbox ; médias en ligne comme le NYTimes.com ou Le Monde.fr + toux les sites et applications de jeux en ligne ou presque…), on pourrait le croire.

Pourtant, tout le monde s’accorde à dire que le freemium reste un modèle risqué. Et malgré son attrait, les exemples d’échecs sont bien plus fréquents qu’on ne l’imagine. La première raison de ces plantages ? La plupart du temps, les e-brands et leurs dirigeants finissent par négliger une des dimensions de l’offre : soit la partie gratuite justement, qui « passe à la trappe » au fil du temps, soit au contraire l’offre payante, ce qui peut s’avérer encore plus rapidement fatal.

Comment optimiser le modèle pour qu’il soit viable ? Et quels conseils donner aux marques qui seraient tentées de s’y mettre à leur tour ? Le BrandNewsBlog vous propose ce matin de découvrir les 6 questions à se poser et les 6 facteurs clés de succès pour optimiser le taux de conversion utilisateurs > abonnés, tout en continuant à attirer sans cesse de nouveaux utilisateurs¹, une condition essentielle de survie pour la marque/le service à moyen terme.

Le business model freemium : pour qui, pourquoi, comment ?

En l’espace de 10 ans, le freemium est devenu le modèle dominant parmi les start-up d’Internet et sur le marché des applications pour smartphones. On ne compte plus les sites et applis mobiles qui, en libre accès, proposent gratuitement à leurs utilisateurs des fonctionnalités de base (souvent suffisantes pour les besoins de la plupart des utilisateurs), tout en permettant à leurs abonnés (moyennant finance évidemment) d’accéder à une offre plus complète et/ou des fonctionnalités avancées.

Le succès de Linkedin, une des premières entreprises freemium à avoir été cotée en Bourse, a sans doute largement contribué à la popularité de ce modèle économique parmi les jeunes patrons de ces pure players partis à l’assaut du web ces dernières années.

Très rapidement adopté par un coeur de cible constitué de professionnels des ressources humaines et des fonctions commerciales, qui ont rapidement compris l’intérêt de s’abonner à ses offres premium, le réseau social a su développer sa base d’utilisateurs de façon continue et devenir, via son offre gratuite, la plateforme de référence pour tous les internautes soucieux de construire, développer et enrichir leur « capital social » professionnel. Revendiquant plus de 300 millions d’utilisateurs à fin 2014, Linkedin affirmait fin 2014 tirer 70% de ses revenus de ses abonnements et de ses services de recrutement, la publicité lui rapportant 30% de ses ressources.

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Mais un tel succès (celui de Linkedin) n’est pas donné à toutes les marques freemium. Convertir aussi rapidement son coeur de cible en abonnés premium qui « portent » financièrement le développement de la marque, tout en attirant sans cesse de nouveaux utilisateurs gratuits susceptible de s’abonner à leur tour, représente certes un cercle vertueux idéal, mais est loin d’être aussi facile que certains le pensent.

Modèle économique audacieux pour entrepreneurs connaissant bien leur marché et sûrs de l’attractivité et l’équilibre de leur offre (gratuite + payante), il repose sur une « pari raisonnable » : celui de la conversation rapide d’une proportion suffisante d’utilisateurs en abonnés, pour convaincre les investisseurs dans un premier temps puis assurer des revenus réguliers permettant de financer une partie du développement de l’entreprise par la suite.

Le freemium, nouvel eldorado… mais pas pour les gogos ?

Mais il serait très utopique de croire qu’il suffit de rendre gratuite une partie de son offre (les fonctionnalités les moins avancées bien sûr, sans autre distinction) pour rencontrer le succès.

Comme le soulignait très bien Vineet Kumar², dans un article récent de la Harvard Business Review¹, les marques qui se lancent dans le freemium doivent être sûres d’en maîtriser les règles. Et répondre, pour commencer, à cette question évidente : qu’est-ce qui, dans l’offre, doit être offert gratuitement et qu’est-ce qui doit être payant ? Un autre point essentiel pour anticiper et pallier les éventuelles « baisses de régime » dans le développement de la marque freemium : connaître le cycle de vie de la conversion et des mises à niveau par les abonnés de votre plateforme s’avère tout à fait crucial et déterminant.

On comprend l’importance de cette connaissance en jetant un oeil à la courbe ci-dessous :

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Comme le prouve cette courbe, modélisée par Vineet Kumar sur la base d’années d’étude des modèles et entreprises freemium, leur cycle de vie n’est absolument pas linéaire. A la croissance forte de la proportion d’abonnés (ou du taux de conversion) dans les premiers temps, succèdent en général une période plus difficile et une baisse relative du taux de conversion, les utilisateurs « tardifs » étant  moins intéressés par l’offre premium que les early adopters des services / applications en question. Ce taux de conversion réaugmente par la suite, au gré des innovations apportées à son offre par la marque.

Méconnaître ce type d’enseignement et « partir la fleur au fusil » serait en somme suicidaire pour les éventuels « gogos » qui n’auraient préparé aucun business plan, ni prévu la manière de gérer et dépasser les « bas de cycle » évoqués ci-dessus.

6 facteurs clés de succès du modèle freemium… et les 6 (bonnes) questions à se poser

Les 6 questions à se poser avant d’opter pour le modèle freemium peuvent être résumées comme suit :

1 > Qu’est-ce qui doit/peut être gratuit et qu’est-ce qui doit/peut être payant ? Telle est la première question à se poser. Les dirigeants et marketers des marques freemium ne doivent pas perdre de vue qu’un des premiers objectifs de ce business model est d’attirer de nouveaux utilisateurs. Pour cela, il vaut mieux que l’offre gratuite soit réellement crédible… et attirante. A contrario, si votre produit/service en ligne génère beaucoup de trafic mais que très peu d’utilisateurs optent ensuite pour l’offre payante, c’est qu’il est peut-être temps de revoir à la baisse les fonctionnalités offertes gratuitement. Dans le domaine des médias, c’est notamment ce qu’ont fait le site web du New York Times ou Le Monde.fr : ils ont limité progressivement l’accès à leurs contenus gratuits, pour inciter davantage les lecteurs à s’abonner. NYTimes.com est ainsi passé de 20 à 10 articles par mois consultables gratuitement, pour ne pas « vampiriser » son offre payante.

2 > Votre offre premium est-elle suffisamment distincte et compréhensible ? Tandis que certaines marques freemium proposent un découpage on ne peut plus clair et logique entre leurs fonctionnalités gratuites et l’offre payante, ce dispatch est souvent beaucoup moins évident sur d’autres sites. La plateforme de stockage Dropbox (200 millions d’utilisateurs) a trouvé le bon compromis : toute personne qui saisit un nom d’utilisateur et un mot de passe dispose de 2 giga-octets de stockage hébergé gratuitement. Au-delà, le stockage est payant (9,99 dollars par mois pour 100 Go supplémentaires). Voilà un découpage limpide, aisément compréhensible par tous ses utilisateurs. Sur d’autres plateformes, en revanche (et elles sont nombreuses), les bénéfices de l’offre premium ne sautent pas toujours aux yeux. En dehors de son coeur de cible RH et commercial, l’avantage pour les membres du réseau Linkedin de passer à un abonnement premium est loin d’être évident. Car la plupart des fonctionnalités de la plateforme sont présentes dans l’offre gratuite et les options avancées proposées en sus ne suscitent pas de forts taux de conversion. En dépit de son succès auprès des entreprises, Linkedin pourrait gagner à améliorer ses offres pour le grand public.

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3 > Faut-il privilégier un taux de conversion élevé, au détriment du trafic ? En écosystème freemium, mieux vaut convertir en abonnés 5% de 2 millions de visiteurs par mois, plutôt que 50% de 200 000 visiteurs… Le principal intérêt de la gratuité étant on le répète d’attirer de nouveaux utilisateurs, mieux vaut passer à un autre modèle (essai gratuit pendant une durée limitée par exemple) si les fonctionnalités gratuites n’intéressent plus suffisamment d’internautes. 

4 > Avez-vous suffisamment anticipé votre cycle de vie de conversion ? La courbe de cycle de vie présentée et explicitée ci-dessus incite les entreprises intéressées par le modèle freemium à la prudence. Pour réussir dans la durée, il leur faut en effet anticiper la baisse prévisible du taux de conversion (les primo-adoptants étant davantage prêts que les utilisateurs suivants à dépenser pour accéder à une offre payante). Comme le résume bien Vineet Kumar : « Avec le temps, le taux de conversion décroît à mesure que la base d’utilisateurs s’élargit, pour inclure des personnes plus sensibles au prix ou attachant moins de valeur au service ». Sans avoir à renier le principe de la gratuité ni à changer de business model, il importe alors que la marque freemium continue de soigner ses utilisateurs non payants, en limitant au besoin les fonctionnalités mais en veillant à ce que sa plateforme leur soit toujours accessible et qu’aucune contrainte technique ne mette à mal sa notoriété et son image.

5 > Vos utilisateurs sont-ils prosélytes ? Dans la « vraie vie de tous les jours », le prosélytisme n’est pas perçu positivement, car il est synonyme d’intrusion et souvent considéré comme du « bourrage de crâne ». Pour les e-brands, en revanche, les utilisateurs de l’offre gratuite sont naturellement invités à partager leur enthousiasme pour la marque et à en devenir les ambassadeurs sur les réseaux sociaux, pour susciter un afflux de nouveaux utilisateurs susceptibles de s’abonner. Ce cercle vertueux de prescription suppose évidemment que les ambassadeurs soient pleinement satisfaits de la plateforme, une autre donnée à surveiller et régulièrement mesurer.

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6 > Etes-vous prêts à innover en permanence ? Pour pallier la baisse tendancielle du taux de transformation des utilisateurs en abonnés premium, une seule solution : innover… Et continuer à garder une offre payante réellement attractive par rapport aux fonctionnalités et services offerts gratuitement. C’est ce qu’ont su faire de nombreuses marques freemium, comme Dropbox, qui s’est lancé en 2008 comme un service de sauvegarde de fichiers, avant d’élargir son périmètre aux dossiers partagés puis de devenir également un outil collaboratif. En ce sens, et quel que soit le domaine d’activité considéré, le freemium s’avère être un modèle exigeant, qui réclame des marques le meilleur d’elles-mêmes : une stratégie bien définie en amont, un équilibre gratuit/payant pertinent, de la persévérance et de la cohérence dans les décisions et une réelle maîtrise du cycle de vie de conversion des utilisateurs en abonnés…

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Notes et légendes :

(1) Ce billet et les 6 questions à se poser m’ont été directement inspirés par l’article « Bien utiliser le freemium » de Vineet Kumar, Harvard Business Review de février-mars 2015.

(2) Vineet Kumar est maître de conférence en marketing à la Harvard Business School

 

Crédits photos : TheBrandNewsBlog, 123RF, X, DR

 

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