Sortez vos mouchoirs : la ménagère de moins de 50 ans n’est plus…

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La nouvelle est passée inaperçue, ou presque. Y compris dans le microcosme de la com’ et du marketing. Depuis le 11 décembre dernier, la « ménagère de moins de 50 ans », cette ex icône des médiaplanneurs et des régies TV, n’existe plus… Disparue, ventilée, dispersée au quatre coins de Paris façon puzzle.

On susurre d’ailleurs que du côté de Médiamétrie, l’usage de cette terminologie serait interdit depuis le 1er janvier. « Proscrit » par les sages du comité Audimétrie, ceux-là même qui ont pris en décembre la décision de remiser définitivement cette cible au placard.

Exit la figure désuète et dénigrante de la ménagère…

Alors je le sais, pour certains d’entre vous (je m’adresse ici davantage à la gent masculine, bien sûr), le coup peut sembler rude. C’est peut-être tout un imaginaire, érotico-délirant en l’occurrence, qui s’effondre avec ce naufrage sémantique (=> voir ci-dessous la ménagère fantasmée par le photographe Miles Aldridge pour la marque de lingerie Agent provocateur).

En même temps, à l’exception de ces nostalgiques, il faut bien admettre que la disparition de la ménagère du glossaire marketing ne fera de la peine à personne… et n’a rien de surprenant.

A la fois désuet et dénigrant, ce vocable n’avait plus la cote depuis un moment déjà parmi les régies publicitaires, dont certaines l’avaient déjà abandonné, comme TF1 Publicité… Et Fabrice Mollier, son directeur adjoint, de résumer le sentiment général : « le nom, qui ne donnait pas une image positive de la femme, ne correspondait plus à la politique éditoriale de TF1 ni aux idées de ciblage de nos clients. »

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… et bienvenue à la « Femme Responsable principale Des Achats du foyer » 

Alors la ménagère de moins de 50 ans, victime collatérale de la novlangue et d’un toilettage purement cosmétique ?

Pas seulement, nous révèle le magazine Stratégies*. De fait, cette cible longtemps chérie par tous les acteurs des médias (et qui n’existe qu’en France puisque qu’elle fut créée par Médiamétrie pour les besoins de son Médiamatne concentrait plus que 3% des investissements publicitaires en 2014. Une coquille vide, en somme.

Abandonnée par les régies donc, et surtout par les annonceurs, désireux de renvoyer une image plus valorisante de la femme et concentrés aujourd’hui sur des cibles et segmentations plus fines, il devenait urgent pour les grands instituts d’adapter leurs outils.

C’est ce que Médiamétrie a fait, en proposant au passage une nouvelle terminologie : celle de Femme Responsable principale Des Achats du foyer, ou FRDA. Plus complexe et sociologiquement pertinente que la notion de ménagère, il s’agit en réalité d’une nouvelle cible, qui prend indirectement en compte une palette beaucoup plus large de critères et reflète plus fidèlement les données statistiques de l’INSEE.

En résumé : pas question pour les marques et les professionnels du marketing et des médias de consacrer moins d’attention aux femmes. Car celles-ci conservent un rôle prépondérant dans la consommation, au point que 45% du volume des publicités leur est encore exclusivement adressé (le reste des investissements des annonceurs étant consacré à des cibles « mixtes », composées à la fois d’hommes et de femmes).

Un grand chantier d’homogénéisation en cours chez Médiamétrie

Au-delà du sort emblématique de la « ménagère de moins de 50 ans », c’est toute sa segmentation que Médiamétrie est en train de remettre à plat, dans le cadre d’un grand chantier d’homogénéisation des noms et de redéfinition de ses cibles.

Gageons que ce travail, qui devrait s’achever dans les mois qui viennent, annonce un véritable renouveau du médiaplanning. Car les besoins des annonceurs évoluent à grande vitesse, de même que la société et les comportements de consommation. Il était donc grand temps d’adapter les outils de référence au service des professionnels !

 

 

* Source : magazine Stratégies n°1797 du 15 janvier 2015 >> « Mort de la ménagère de moins de 50 ans », par Bruno Fraioli.

Crédit photos : 123RF, Miles Aldridge – Agent provocateur, X, DR

 

Innover utile, simplifier la vie et les choix des consommateurs : 3 bonnes résolutions pour 2015

Lectrice/lecteur du BrandNewsBlog, toi qui a bonne mémoire, tu te souviens peut-être que je t’avais promis en fin d’année dernière un article sur les tendances marketing/com’ 2015. Tu m’en voudras sans doute, mais voilà : je me suis ravisé (je sais, c’est mal). Ou plus exactement : plutôt que d’égrener une liste à la Prévert de micro-évolutions et autres épiphénomènes technos, je me suis dit qu’il serait plus intéressant et opérationnel d’insister sur trois tendances de fond. Trois « bonnes résolutions » à l’attention des marques, pour conquérir et fidéliser les consommateurs, en quelque sorte…

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Certes, ces « recommandations » sont toutes trois convergentes… et j’ai déjà commencé à souligner les vertus de la « brand utility » dans un article récent (voir ici). Mais je vous propose d’aller aujourd’hui un peu plus loin en évoquant : les vertiges ou le piège de l’innovation inutile et a contrario, les efforts à mener pour accompagner davantage les consommateurs en termes de services et surtout simplifier et faciliter leurs décisions d’achat.

Il s’agit là d’axes de progrès pour la plupart des marques, sur lesquels beaucoup ont déjà entrepris de travailler… mais qui détermineront demain rien moins que leur part de marché voire leur pérennité. En tout cas, c’est une évidence sur tous les marchés où le e-commerce et la vente en ligne se sont déjà largement imposés (tourisme, achat d’équipement et de biens de consommation courante, habillement, etc). Raison de plus pour s’y mettre ou accélérer le pas, pour les marques qui n’auraient pas encore saisi tous les enjeux de cette révolution client. La preuve par trois avec le BrandNewsBlog…

1) Innover « utile » ou comment ne pas succomber aux vertiges de l’innovation inutile

Dans un article de la Revue Tank de juillet 2014¹, Cyrille Franck revenait, avec talent, sur cet écueil qui guette toute entreprise : l’innovation inutile. Et de tailler dans le vif : Google glasses et autres projets de lunettes en réalité augmentée, impression 3D, jeux immersifs, Internet des objets… La liste des innovations sensées « changer nos vies » mais dont les applications et les ventes tardent à décoller (voire ne décolleront jamais) est longue. Normal, diront pour leur défense les concepteurs de ces belles inventions promises au placard : il faut se tromper dix fois avant de sortir LE produit / service qui rencontrera réellement les attentes du public…

Plus prosaïquement, on constate hélas trop souvent que les marques, à commencer par les stars de la Silicon Valley (mais pas seulement), oublient dans leur démarche de s’intéresser à la vie et aux pratiques de leur clients. Et surestiment en général l’attrait et le pouvoir de séduction de leurs derniers gadgets, en comptant sur le pouvoir d’entraînement des médias et d’une petite communauté d’early adopters.

C’est évidemment oublier (ou faire peu de cas) de cette loi fondamentale : hormis pour les innovations de rupture dont l’utilité est immédiatement perceptible/perçue, les usages progressent sensiblement moins vite que les innovations technologiques.

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Dans l’introduction de son dernier ouvrage, « Construire une marque leader »², Yves Goblet ne dit pas autre chose. Et rappelle les dégâts et les cadavres laissés derrière lui par un marketing « pousse-produit », échafaudé à base de promotions et d’innovations déconnectées des usages des consommateurs… Parmi les cas d’école cités en appui de sa démonstration, le lancement aux Etats-Unis d’un piège à souris « élégant, conçu en matériau composite », dont les caractéristiques techniques semblaient sur le papier infiniment supérieures au piège en bois traditionnel. Testé en laboratoire, ce piège new age, qui avait notamment l’avantage de ne plus faire souffrir la victime et d’être réutilisable, fit un énorme flop… La raison de cette débâcle ? En définitive, la ménagère américaine préférait (et préfère toujours) jeter l’ancien piège en bois avec sa prise, en gardant un maximum de distance, plutôt de retirer la souris du piège et le nettoyer avant de le réutiliser ! Dans ce cas (comme bien d’autres), une simple étude en amont des usages et comportements des consommateurs, menée de préférence sur le terrain, aurait évidemment permis d’éviter de coûteux frais de développement et de lancement.

Le peu de succès rencontré par de nombreuses plateformes et applications plus avancées relève souvent du même « péché originel ». Faute de s’être posé dès le départ ces questions simples : combien de temps le nouveau produit/service me prend-il, pour quel bénéfice réel ? Au détriment de quelle activité ce surcroît de temps nécessaire se fera-t-il ? Le jeu en vaut-il vraiment la chandelle ?… les marques se fourvoient ou investissent inconsidérément dans des innovations « marginales ». Comme le résume avec un brin de provocation Cyrille Franck, « intrinsèquement, la technologie n’intéresse personne ». Hormis une poignée de geeks et les marques qui commercialisent les solutions et produits en question, bien sûr. Et encore… Si la techno n’est pas intuitive et aussi transparente que possible pour l’utilisateur, c’est le bide assuré. De fait, Monsieur et Madame Michu ne se sont jamais vraiment intéressés aux QR codes (15 % seulement des utilisateurs équipés de mobiles ont jugé utile de télécharger une application de scan dédiée). Lassants à utiliser au quotidien, les contenus associés à ces QR codes sont la plupart du temps trop promotionnels et peu dignes d’intérêt.

Ainsi, que les freins à l’usage massif des innovations soit d’ordre technique (faible nombre d’applications et maux de tête causés à certains utilisateurs par les Google glasses, contraintes d’utilisation de la télévision 3D…), d’ordre qualitatif (intérêt des applis et contenus offerts) ou socio-culturels (difficulté en France à demander et bénéficier d’une réduction Foursquare au restaurant, par exemple), il faut au final que le service rendu en vaille vraiment la chandelle pour être massivement adopté.

Si la valeur ajoutée reste faible et que ma vie n’est pas rendue plus facile, plus riche, amusante ou intéressante, il y a fort à parier que le gadget en restera un. Comme la plupart de ces objets connectés dont les informations apportées s’avèrent parfaitement inutiles et viendront s’ajouter demain aux stimuli quotidiens parmi lesquels nous aurons à trier…

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2) Proposer des services qui simplifient (ou rendent réellement plus riche) la vie des consommateurs

La « brand utility », concept à la mode utilisé un peu à toutes les sauces aujourd’hui, répond à des évolutions de fond et à une forte attente exprimée par les consommateurs. On pourrait même parler d’une nouvelle exigence qui s’impose aux marques : celle de démontrer toutes affaires cessantes leur réelle utilité, aussi bien en termes d’usage et de valeur ajoutée (à travers leurs produits et services) qu’en termes social, dans leur capacité à servir une mission d’intérêt général.

A cette nouvelle exigence répondent, côté entreprises, une véritable révolution dans leur approche des marchés et des consommateurs et une nouvelle conception du marketing. Il s’agit ni plus ni moins, au-delà des objectifs de communication et d’affichage, de créer un attachement bien plus fort vis-à-vis de la marque, en renforçant son utilité et sa « valeur de service ».

… Ce que la fondatrice du cabinet Ethicity, Elizabeth Pastore-Reiss, résume ainsi :

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Dans la pratique, cette réinvention du marketing par le service se traduit de manière contrastée et sous des formes diverses de la part des marques. Il y a en effet celles qui n’y voient qu’un effet de mode et se sont peu ou pas investies dans ce mouvement, privilégiant la conception de contenus plus ou moins promotionnels, sensés divertir ou/et attirer le chaland. Un degré « 0 » ou « 1 » de l’utilité, en résumé.

Puis on peut distinguer des marques qui s’y sont mises, mais avant tout pour « faire des coups » promotionnels et faire parler d’elles, en proposant des services plus ou moins évènementiels, comme le relevait récemment le magazine Stratégies³. C’est par exemple le cas de Nivea et de son Sun band : un bracelet associé à une appli mobile imaginés l’été dernier par l’agence FCB Brazil, pour surveiller les enfants sur la plage… Ou d’Orangina-Schweppes avec ses opérations « Soyez be Fruit » pour Oasis ou Villa Schweppes, dont l’objectif premier (au delà de l’utilité des sites et applis concernés) est de susciter de la conversation autour de la marque.

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Plus orientés « business », Apple ou Nike ont évidemment montré l’exemple et fait de nombreux émules. Pionnière dans ce registre de la brand utility, la marque à la pomme a notamment commencé par révolutionner la vente de musique avec le lancement d’Itunes en 2003, suivi de nombreuses autres innovations à forte valeur ajoutée de service. Avec le dispositif « Nike + » que je mentionnais déjà dans un précédent article, Nike a permis aux coureurs de connaître, améliorer et partager leurs performances sportives, via les réseaux sociaux notamment. Une petite révolution dans le milieu du running à l’époque. Les marques qui leur ont emboîté le pas rivalisent d’intelligence et d’imagination, en proposant de nouveaux services, le plus souvent en ligne.

C’est le cas de Décathlon, qui, après avoir lancé sa première salle de sport à Marcq-en-Barœul (dans le but de rendre accessible le fitness au plus grand nombre) a poussé son idée en développant fin 2013 « Domyos Live », un programme gratuit de cours à suivre en direct via le site Décathlon.fr. Plus récemment, McDonald’s a développé sa propre appli pour commander et prépayer avec son smartphone avant de se rendre en magasin. Un service qui modifie l’air de rien toute l’organisation des restaurants, mais offre aux clients un gain de temps appréciable au moment du retrait des commandes. Malins, Audi d’une part et Vodafone d’autre part ont chacun lancé leur innovation pour optimiser les performances des smartphones : la première (Audi) en inventant une application mettant en veille les programmes ouverts mais non utilisées ; la seconde (Vodafone) en inventant un prototype pour recharger son smartphone grâce aux mouvements et à la chaleur du corps.

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Plus ambitieuses encore dans leur mission sociale, certaines marques n’hésitent pas à s’aventurer assez loin de leurs bases, en proposant des services dont la motivation première n’est pas forcément marchande. C’est Fleury Michon, qui lance une offre de coaching nutritionnel et de livraison à domicile de plats diététiques. Tandis que le fabricant de vêtements et accessoires Patagonia met à disposition de ses clients un service de réparation de ses vêtements et une plateforme sur E-bay pour faciliter la revente de ses propres produits. Et les grands groupes ne sont évidemment pas en reste. Tandis qu’IBM lance sa plateforme citoyenne « People for starter cities »Sainsbury’s s’allie à Google dans un dispositif de brand utility pour lutter contre le gaspillage alimentaire, via une application dédiée « Food rescue ». On pourrait encore citer des dizaines de ces initiatives, comme celle du lessivier Tide (groupe P&G), qui a conçu des camions équipés de lave-linge pour des situations de catastrophe naturelle aux Etats-Unis…

3) Simplifier et faciliter la décision d’achat pour fidéliser les consommateurs…

A côté de l’utilité objective (et subjective) attribuée aux produits et services, une autre dimension est aujourd’hui en train de devenir tout à fait centrale pour les marques : leur capacité à simplifier la décision d’achat pour les consommateurs.

C’est en tout cas ce que prouve clairement la gigantesque étude menée pendant 3 mois auprès de 7 000 consommateurs occidentaux par l’institut Corporate Executive Board… Après leur avoir soumis des dizaines de questions concernant leurs habitudes et leurs expériences avant et après achat sur une très large gamme de produits incluant vêtements, voitures, produits de luxe, articles non récurrents (comme des billets d’avion) et services permanents (comme la téléphonie mobile), le but était de déterminer quels étaient le/les facteur(s) de fidélisation les plus importants, susceptibles de les attacher indéfectiblement à la marque.

Et là, surprise… Avant tous les ressorts « classiques » (qualité des produits, pertinence / influence de la publicité…), le principal facteur d’une fidélité à toute épreuve s’est avéré être, et de très loin, la « simplicité de décision », c’est à dire la facilité avec laquelle les consommateurs peuvent recueillir des informations fiables au sujet d’un produit et évaluer efficacement et en toute confiance leurs options avant d’acheter. Bref, s’il y avait encore le moindre doute pour certains à ce sujet : ce que les consommateurs attendent d’abord des professionnels du marketing est tout simplement la simplicité.

De profonds bouleversements dans la façon dont les consommateurs prennent leur décision…

C’est aujourd’hui une évidence : Internet et les applications mobiles ont profondément bouleversé l’environnement dans lequel les consommateurs prennent leurs décisions d’achat. Sites de comparaison de prix, notation des produits par les utilisateurs, consultation des avis de tiers ou de relations via les réseaux sociaux, recommandations d’experts… Les consommateurs ont un accès quasi-illimité à l’information sur les produits-services (surtout en BtoC) et ne sont plus tributaires des seules informations fournies par les marques (voir le schéma ci-dessous).

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En clair, les stratégies consistant à inonder les consommateurs de messages marketing provenant de tous les canaux possibles, ou à « noyer le poisson » en les empêchant d’accéder à de l’information comparative par exemple, sont devenues inadaptées aujourd’hui, voire complètement contre-productives. Car c’est un fait, à l’exception des produits de faible valeur, toutes les études démontrent que les consommateurs consacrent de plus en plus de temps à rechercher des informations et à évaluer les avantages et inconvénients de chacun avant de faire leur choix.

Pour les articles dépassant 100 dollars par exemple, quelle que soit la catégorie, la plupart des acheteurs en ligne consulterait désormais au moins 10 sources d’information différentes avant de passer à l’acte (source : Google). Et les facteurs ayant le plus d’influence sur la décision seraient désormais 1) le bouche à oreille, 2) les recherches en ligne sur le produit-service, 3) la comparaison via des sites comparateurs. A contrario, les sources d’information plus traditionnelles (publicité à la télévision ou dans un journal, packaging, brand content) seraient en perte de vitesse.

Quelle stratégie pour s’adapter à ces changements ?

Karen Freeman et Patrick Spenner*, les auteurs de l’étude menée par le Corporate Executive Board, sont formels : plus une marque facilite le parcours d’achat des consommateurs (> plus son score est élevé sur l’échelle de la simplicité de décision), plus elle a de chances d’être achetée et de fidéliser ses clients. Ainsi, les marques dont le score de simplicité est supérieur à la moyenne, ont 86% plus de chances d’être achetées par les consommateurs, d’après cette même étude.

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Pour simplifier le processus de décision et aider les consommateurs à acheter en toute confiance, Karen Freeman et Patrick Spenner recommandent de travailler selon 3 axes principaux : 1) faciliter la navigation des internautes ; 2) construire une relation de confiance avec eux ; 3) faciliter l’évaluation des options pour le consommateur.

1 > Faciliter la navigation des internautes revient à réduire le nombre de sources d’information auxquelles les consommateurs ont recours. Mais attention, il ne s’agit pas de retenir captif sur son site tout internaute qui y viendrait. Au contraire. Les marques parviennent en règle générale à cette simplification en personnalisant l’itinéraire de navigation et en orientant le consommateur vers des sources d’information tierces dignes de confiance. Cela suppose une connaissance poussée des habitudes de navigation des consommateurs : quels sont leurs parcours de navigation habituels sur Internet ? Quels sont les sites auxquels ils accordent leur confiance ? Que disent-ils dans les commentaires qu’ils peuvent laisser sur les réseaux et médias sociaux ? Et surtout : quand ils s’intéressent à la marque et arrivent sur son site ou ses comptes sociaux : à quel stade de leur processus d’achat se trouvent-ils et de quelles informations ont-ils besoin ? La réponse à cette dernière question est cruciale. Elle suppose que la marque ait préalablement répondu aux questions précédentes et parfaitement analysé le parcours de navigation qui a amené un internaute vers ses sites. En fonction de ce parcours et du degré d’avancement de ses recherches et intentions d’achat, le but est alors de pouvoir l’orienter vers le point de contact ou la source d’information tierce qui lui apportera les réponses ou la réassurance souhaitée.

Les sociétés les mieux organisées dans ce domaine ont l’habitude de cartographier les parcours d’achat des consommateurs. A partir du suivi des médias sociaux, du feed-back sur les campagnes publicitaires, de l’analyse des flux de clics et des enquêtes de consommation individuelles, une marque leader de l’électronique grand public a réussi à identifier un certain nombre de parcours d’achat types. Elle a pu déterminer quels étaient les parcours et les sites qui inspiraient le plus de confiance et ainsi à sélectionner les points de contact les mieux adaptés pour transmettre tel ou tel type de message. En fonction du degré de maturité de l’internaute dans ses recherches et à partir de l’analyse des requêtes formulées sur les moteurs de recherche, le client potentiel est alors dirigé : soit vers des sites comparateurs où la marque est bien notée mais fournissant une information objective sur les différentes marques, soit vers une communauté de consommateurs enthousiastes vis-à-vis de la marque, susceptibles d’expliquer pourquoi ils ont choisi tel ou tel modèle, et de réassurer le consommateur dans son intention d’achat.

Dans cet exercice de transparence, exemplaire est notamment Sephora, qui va jusqu’à utiliser les possibilités de comparaison offertes par Internet et les applications mobiles pour enrichir l’expérience de ses consommateurs, tant en ligne qu’en magasin. Outre le fait que le/la cliente potentielle a accès sur le site à une énorme sélection de produits de beauté, il/elle peut accéder facilement aux avis et notations sur les produits et trouve aussi les moyens de faire son choix de manière judicieuse grâce à des aides en ligne.

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2 > Contruire un lien de confiance avec l’internaute. Certes, pour les marques et les marchés les moins dépendants d’Internet, ceux dont les circuits et facteurs de décision demeurent « traditionnels », de telles analyses de données peuvent paraître superflues (quoique les marchés et facteurs de décision peuvent évoluer très rapidement…). Et pour certaines entreprises, le fait d’ouvrir ainsi les vannes de l’information et d’orienter l’internaute vers des sites tiers peut être perçu comme un risque d’exposition inutile à une concurrence accrue. Mais il s’agit là d’analyses à courte vue. Car dans la pratique, puisque le consommateur peut et a pris l’habitude d’accéder à l’information qu’il souhaite, on remarque au contraire que cette ouverture a tendance à rapprocher le consommateur de la marque et à le fidéliser. Celle-ci devient un partenaire d’achat plus qu’un fournisseur parmi d’autres.

A ce titre, les deux chercheurs Karen Freeman et Patrick Spenner l’ont bien noté : en matière de simplicité de décision, la « confiance » des consommateurs n’est pas celle qu’ils placent dans la marque mais plutôt celle qu’ils accordent aux informations recueillies. En d’autres termes, plutôt que de matraquer les clients potentiels avec des messages commerciaux et autres promotions, les professionnels du marketing ont aujourd’hui intérêt à orienter les internautes vers des communautés ou des consommateurs qui expliquent leur critère de décision et donnent des conseils d’utilisation sur les produits/services de la marque.

C’est le travail remarquable qui a été accompli depuis des années par Disney, avec son « panel mondial de mamans Walt Disney », une véritable communauté composée de mères s’étant déjà rendues plusieurs fois à Disney World et qui n’hésitent pas à donner leur conseil sur la meilleure façon d’utiliser les prestations et services des parcs (accès, parkings, hôtelleries, meilleures attractions et à quelle heure s’y rendre, etc).

La crédibilité de ces mamans Disney est renforcée du fait des informations abondantes et très personnelles qu’elles n’hésitent pas à fournir dans leur profil, où elles parlent volontiers de leur famille, leur ville natale ou des circonstances de la rencontre avec leur mari par exemple. Et leur liberté de ton et de parole est jalousement protégée par Disney, qui a rapidement compris l’intérêt de s’appuyer sur un tel réseau de prescriptrices.

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3 > Faciliter l’évaluation de leurs options par les consommateurs. C’est en quelque sorte la dernière pièce du puzzle de la simplicité. Il ne suffit pas d’être transparent et crédible : la marque a également intérêt à être pro-active, en fournissant des aides à la décision aux consommateurs. 

J’évoquais à l’instant l’excellence de Sephora et les aides en ligne que la marque fournit sur son site. De quoi s’agit-il, en définitive ? Et bien tout simplement de ne pas laisser le consommateur se « noyer » dans des monceaux d’informations produits / des comparatifs et autres avis qui ne feraient que complexifier son cheminement et le perdre pour la marque. Cela reviendrait à complexifier la décision plutôt qu’à la simplifier, une erreur que commettent encore de trop nombreux acteurs, en pensant faire ainsi preuve de leur expertise.

En aidant le client à maîtriser son processus d’évaluation des différents produits/services, en lui fournissant des critères de choix pertinents (par exemple au travers de formulaires simples faisant passer les clients par des filtres de question sur les motivations de leur recherche), on peut les aider dans leur tri en leur donnant confiance dans leur choix final. C’est ce que fait la marque Herbal Essences en proposant un guide de sélection en ligne pour ses shampooings. Ce guide a le mérite de réduire le champ des possibles tout en faisant un choix sur mesure, en toute transparence et de façon simple, étape par étape. Une précieuse économie de temps, facteur de fidélisation pour les consommateurs, qui n’hésiteront pas à y revenir pour le choix d’un autre produit.

 

Notes et légendes :

(1) « Les illusions de l’innovation inutile », par Cyrille Franck, revue Tank n°9 – Eté 2014

(2) « Construire une marque leader – Comment faire s’épanouir la relation entre une marque et le consommateur ? », par Yves Goblet, Editions EMS management et société – juillet 2014

(3) « Les marques reprennent du service », par Alain Delcayre – Stratégies n°1793 du 11 décembre 2014

* Karen Freeman et Patrick Spenner sont directeurs généraux chez Corporate Executive Board (CEB). Le fruit de leur recherche sur la facteurs de fidélisation des clients était récemment présenté dans un article de fond que je recommande : « Pour garder vos clients… Faites simple ! », Harvard Business review de Décembre 2014 – Janvier 2015.

 

Crédits photos & iconographie : 123 RF, Google, TheBrandNewsBlog, X, DR

Marques et réseaux sociaux : après l’amour à la sauvette, déjà l’heure de la rupture ?

Goodbye

Peut-être avez-vous déjà entendu parler du buzz récemment créé par Forrester Research? Dans un rapport publié le 17 novembre¹, la société d’analyse et de conseil en technologies appelait tout bonnement les marques à laisser tomber Facebook et Twitter, et à remiser au vestiaire le marketing sur les réseaux sociaux.

Les raisons de cette sentence un brin abrupte ? Un même constat, quelle que soit la plateforme considérée : celui de la baisse de la portée des messages (à commencer par la dégringolade du fameux reach de Facebook²) tandis que les taux d’engagement des abonnés vis à vis des marques resteraient quasi insignifiants. 2% seulement des personnes qui suivent les marques seraient touchées par leurs messages, tandis que 0,07 % de leurs abonnés interagiraient réellement avec elles !

Si mon expérience m’a appris à me méfier de certains chiffres et de ceux qui les publient (je me souviens en particulier comment Forrester et le Gartner Group ont contribué dans les années 2000 à gonfler la bulle Internet à coup de prévisions aussi optimistes que farfelues), on ne saurait aujourd’hui balayer de telles statistiques d’un revers de main. D’autant qu’elles corroborent d’autres études menées sur le sujet, notamment par l’Ifop³, qui avait déjà relevé en son temps que moins de 2% des internautes commentaient les messages postés par les marques sur les réseaux sociaux…

Est-ce à dire que les marketeurs et communicants devraient réellement désinvestir au plus vite les médias sociaux, pour renouer avec des sites Internet personnalisés ou le bon vieux mail «délivré plus de 90% du temps, quand Facebook délivre vos messages 2% du temps», comme le suggère l’institut d’étude américain ?

Evidemment, je me garderai bien d’être aussi définitif en ce qui me concerne… D’abord, parce que la performance et l’influence des marques sur les réseaux et médias sociaux ne se mesurent pas uniquement en termes quantitatifs, à l’aune du « reach » ou de taux d’engagement. Ensuite, parce qu’il me paraîtrait un peu étrange (voire carrément stupide) de la part de certaines marques d’abandonner aujourd’hui des plateformes qu’elles commencent à bien connaître et sur lesquelles leurs clients sont massivement présents. D’autant que peut s’y construire, quoiqu’on en dise, une nouvelle relation aux publics… à condition bien sûr que les marques soient capables de les écouter vraiment et de répondre à leurs attentes…

Un gros décalage entre les croyances des marketeurs et les attentes réelles des consommateurs

Le constat, tiré par l’institut IBM de recherche en valeur commerciale*, est sans appel : les marques, dans leur majorité, se trompent sur ce que les consommateurs attendent d’elles sur les réseaux sociaux et sur Internet. Et pas qu’un peu, comme en témoigne le tableau de synthèse ci-dessous, qui met en regard les croyances des entreprises et les motivations des consommateurs à interagir avec elles.

… Où l’on découvre que non seulement les ordres de priorité des uns et des autres ne sont pas vraiment les mêmes (voire relativement opposés) mais aussi combien les marques et leurs responsables demeurent « égocentrés ». Ainsi, tandis que les clients et prospects réclament une information impartiale et des aides à la décision (voire des promotions et avantages sonnants et trébuchants), les marketeurs surestiment l’intérêt pour leurs offres et la volonté des internautes de « se sentir connectés à la marque » (64 % des responsables marketing ayant le sentiment que c’est une priorité pour leurs clients… alors qu’ils sont 33% seulement à y accorder de l’importance).

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Dans de telles conditions, rien d’étonnant à ce que l’idylle « fusionnelle » tant espérée par certaines marques au moment de l’avènement des réseaux sociaux, tourne parfois au quiproco voire au fiasco total avec leurs fans/abonnés/relations et les internautes en général.

D’abord, comme je le soulignais il y a un an (dans ce billet), il faut hélas rappeler que « toutes les marques ne sont pas égales devant l’internaute » et celles dignes de susciter un intérêt ou un engagement spontané ne sont pas si nombreuses… D’autre part, trop de marques ont investi voire surinvesti certaines plateformes pour de mauvaises raisons…

Y compris parmi les marques les plus actives sur les réseaux sociaux, les motivations premières demeurent souvent les suivantes : 1/ faire connaître leur marque ; 2/ créer du trafic en acquérant des fans ; 3/ dynamiser leur image, ainsi que l’indiquait Olivier Cimelière dans « Managers, Parlez numériques… et boostez votre communication ! » (Editions Kawa, octobre 2013). Autant dire que beaucoup d’entreprises s’inscrivent encore dans une approche traditionnelle et purement « ROIste » du web 2.0 ! Et l’expert en stratégie digitale d’enfoncer le clou, en concluant notamment que les réseaux sociaux sont perçus le plus souvent comme « un canal de communication supplémentaire où il faut être vu, amasser du clic et en déduire d’improbables corrélations financières ».

A l’aune de ces critères purement ROIstes et avant même d’avoir exploré d’autres modes de relations avec les internautes, on comprend pourquoi certaines marques pourraient être tentées de « jeter le bébé 2.0 avec l’eau du bain », dès lors que les indicateurs de portée ou d’engagement baissent ou ne sont pas à la hauteur de leur espérances. Une « porte ouverte » qu’enfonce allégrement Forrester Research avec son étude et ses recommandations…

« Utilité de marque » à tous les étages…

Pour les adeptes des raisonnements et stratégies à courte vue, la tentation « d’envoyer promener les réseaux sociaux » pourrait être d’autant plus forte que d’autres chantiers digitaux, potentiellement plus rentables en termes d’impact et de visibilité, offrent de nouvelles perspectives aux marques. A commencer par ceux qui concourent au développement de la brand utility ou « utilité de la marque »…

De quoi s’agit-il ? Et en quoi de tels projets pourraient-ils, ne serait-ce qu’indirectement, nuire aux investissements consentis par les marques sur les réseaux sociaux ? (J’entends d’ici la désapprobation des experts, mais qu’ils se rassurent : mon propos n’est absolument pas d’opposer brand utility et social media, comme vous allez le voir). L’utilité de marque est une approche qui consiste en effet à développer la valeur de service et l’utilité sociale des entreprises, de manière à susciter un attachement plus profond et pérenne de la part des consommateurs. En dépassant la dimension purement produits, il s’agit de s’intéresser à leur usage et à ce « supplément d’âme » qu’il est possible d’amener en développant un/des services réellement utiles aux clients.

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En ce sens, comme le relève l’excellent article du magazine Stratégies de cette semaine, consacré à ce sujet**, force est de constater que la plupart des initiatives des marques en matière de brand utility se traduit aujourd’hui par la création d’applications mobiles ou de services web dédiés… Qu’on parle de Gouzi !, la dernière application d’Evian destinée à suivre la vie de bébé au quotidien ; du Sun band de Nivea (un bracelet + une application mobile pour surveiller les enfants sur la plage) ; du bouton « Refresh cap » de Vittel (qui rappelle de boire de l’eau toutes les heures) ; ou bien de « Domyos Live », ce programme gratuit de cours de fitness à suivre en direct sur son ordinateur via le site web de Décathlon… les initiatives sont légion. 

Dans cette « réinvention du marketing par le service », et pour des questions de ressources et d’allocation de budget, les pages des marques sur les réseaux sociaux sont-elles condamnées à devenir les parents pauvres des stratégies digitales ? Et quel sort sera réservé à la dimension sociale dans la communication des marques si une telle désaffection se confirmait ?

Comme le montre bien l’exemple du service « Nike + » (qui permet notamment aux sportifs de connaître et d’améliorer leurs performances, mais aussi de les partager via leurs plateformes sociales préférées), rien n’indique que les nouveaux chantiers digitaux seront menés au détriment de la dimension sociale des marques. Bien au contraire. Ce type de stratégies et d’applications est plutôt de nature à susciter et à alimenter les conversations générées autour de la marque, comme le souligne Stanislas de Parcevaux***, en prenant exemple sur les initiatives « Soyez be Fruit » d’Orangina ou « Villa Schweppes« .

De l’intérêt de diversifier sa stratégie digitale… tout en privilégiant des objectifs qualitatifs sur les réseaux sociaux 

On le voit : pour peu que l’on décide de s’intéresser réellement aux attentes des clients (et d’être moins égocentré), il est possible de rééquilibrer l’investissement digital des entreprises, en diversifiant les actions et les plateformes sur lesquelles la marque est présente, sans renoncer aux objectifs qualitatifs de cette présence sociale.

A défaut d’obtenir un « reach » satisfaisant sur Facebook ou des taux d’engagement spectaculaires, deux stratégies me paraissent en particulier à privilégier. D’une part, tester sans a priori les nouvelles plateformes sociales et se tenir prêt à accompagner les évolutions qui ne manqueront pas de se produire chez les leaders dans les prochains mois (quitte à réduire sa « Facebook-dépendance », le cas échéant). D’autre part, dans la conversation de marque, privilégier plus que jamais la recherche de la qualité aux objectifs de portée et d’engagement, et augmenter la « valeur de service » de cette conversation, quel que soit le réseau considéré.

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A ce propos, comme le faisait d’ailleurs récemment observer Andria Andriuzzi dans le dernier numéro de la Revue des marques****, l’audience de ces « conversations » (= échanges de propos en ligne entre le représentant d’une marque et les internantes) est potentiellement beaucoup plus large que ne le laissent supposer les statistiques fournies par les réseaux eux-mêmes. Parce que ces échanges sont publics et que « tout individu doté d’une connexion internet peut y avoir accès », mais aussi parce que les commentaires publiés par des internautes peuvent être vus par leurs amis et les amis de leurs amis… les échanges publics entre marques et consommateurs ont la faculté de basculer à tout moment « en conversations privées dans les fils d’actualité et sur les murs des internautes ». Une forme de bouche-à-oreille électronique en quelque sorte, généré par les interactions des fans/ relations ou abonnés des marques.

Autre exemple de cette « visibilité indirecte » des échanges entre marques et consommateurs : l’écho donné aux commentaires des internautes en cas de crise ou de bad buzz. Ces commentaires, ainsi que les réponses et réactions des entreprises elles-mêmes, nourrissent de plus en plus d’articles dans les médias traditionnels ou la blogosphère… « Ainsi, les conversations entre marques et internautes, bien qu’elles ne concernent qu’un petit nombre de participants ont potentiellement une audience beaucoup plus importante » et la faculté d’influencer directement et significativement la réputation des entreprises.

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De ce point de vue, au-delà des contenus de marque auto-centrés et sans saveur, les efforts conversationnels déployés depuis des années par Starbucks (voir notamment ce bon article à ce sujet) ou de manière plus événementielle par le BHV (voir la pub ci-dessus) me paraissent s’inscrire dans le bon sens, dans une approche qualitative propre à séduire et fidéliser les internautes.

3 conseils pour améliorer la qualité des conversations sur les réseaux…. et booster les ventes

Si les indicateurs d’audience sur les réseaux sociaux sont insatisfaisants (et au demeurant incomplets, manifestement), la qualité des conversations semble être un bien meilleur gage de succès pour les marques. Etudes à l’appui, Andria Andriuzzi rappelle en effet que la conversation de marque, quand elle est pratiquée avec discernement et appréciée par les internautes, a un impact direct et prouvé sur les ventes de l’entreprise.

Analyser les centres d’intérêt de ses publics, produire des contenus utiles et intéressants, faciliter la vie des internautes, sont de premiers facteurs clés de succès pour les marques, auquel le chercheur doctorant ajoute 3 conseils :

  1. Plutôt que de chercher à recruter le plus grand nombre de « fans » possibles, miser avant tout sur les internautes les plus impliqués, qui seront les véritables ambassadeurs digitaux de la marque ;
  2. Bien choisir les lieux où engager la conversation, en fonction des caractéristiques de chaque plateforme, pour développer des échanges de qualité (Facebook pas forcément le plus approprié de ce point de vue) ;
  3. Participer soi-même à la conversation sur d’autres pages et d’autres forums que les siens : « la participation des marques aux conversations ayant un effet de levier sur leur qualité ».

 

Notes et légendes :

(1) Rapport « Social Relationship strategies that work » de l’institut Forrester Research – 17 novembre 2014. A ce sujet, ne pas hésiter à lire ce bon article du site fastcompany.com : « Brand are wasting time and money on Facebook and Tweeter, report says »

(2) Le « reach » ou « reach organique » de Facebook est l’indicateur de mesure la portée d’une publication sur ce réseau social : il représente le nombre de personnes ayant vu cette publication.

(3) Ifop – Observatoire des réseaux sociaux 2013

* Etude mondiale de l’institut IBM de recherche en valeur commerciale : « L’entreprise influencée par le client »

** « Les marques reprennent du service », par Alain Delcayre – Stratégies n°1793 du 11 décembre 2014

*** Stanislas de Parcevaux est directeur marketing d’Orangina-Schweppes

**** « La conversation de marque, une opportunité ? » par Andria Andriuzzi (chercheur doctorant à la chaire Marques & Valeurs de l’IAE de Paris) – Revue des marques n°88, octobre 2014.

Crédits photo et infographie : TheBrandNewsBlog, Institut IBM de recherche en valeur commerciale, Nike, Starbucks, BHV.

Quand la presse féminine bascule du côté obscur de la force…

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Trop de marques dans les contenus et pas assez de contenus qui marquent ? Voilà, résumés en une formule de mon cru, quels semblent être les maux dont souffre la presse féminine, si on se fie au bon article de Céline Cabourg à ce sujet*.

Il faut dire que que cette presse, jadis prospère, est désormais bien malade. Et s’il est encore trop tôt pour affirmer que le « pronostic vital est engagé », force est de constater que la crise est profonde et multiforme. Tandis que les ventes décrochent et que les recettes publicitaires se réduisent, la pression financière s’accentue et les navires éditoriaux tanguent dangereusement, même (et surtout) au sein des plus prestigieuses rédactions…

Fraîchement débarquée de son poste par Denis Olivennes (le patron du pôle média du groupe Largardère), la directrice de la rédaction de « Elle », Valérie Toranian, a par exemple été remplacée aux commandes de l’hebdomadaire par une rédac-chef de « Libération » (voir ici). Avec une feuille de route plutôt relevée.

Devenus trop « lisses » et interchangeables selon les uns, trop mercantiles pour d’autres, les grands magazines de la presse féminine ont-ils été trop loin dans la confusion des genres avec leurs plus grands clients, les marques de luxe ? Ont-ils renié leur identité et définitivement basculés du côté obscur du branded content ?

Le télescopage récent des unes de « Grazia » et de « Elle » (voir ci-dessous) semble en attester : il y a urgence à ce que les féminins se reprennent… Mais, soumis aux mêmes pressions ou presque, les autres familles de presse ne sont pas exemptes de tout reproche, loin s’en faut. Une sérieuse autocritique s’impose.

Le téléscopage de trop, ou l’art de faire de malencontreux copier-collers…

Voilà qui a fait du vilain. En pleine fashion week parisienne, le téléscopage des couvertures et dernières de couverture de « Elle » et de « Grazia », quasiment identiques, n’a pas manqué d’alimenter un bad buzz. De part et d’autres, deux mannequins (dont Claudia Schiffer) portant exactement le même modèle de robe noire, signée Dior, sur des fonds monochromes. Et deux pubs, certes différentes, pour la maison Dior en quatrième de couv. Une coïncidence un peu forte de café, qui illustre un manque de créativité flagrant, derrière l’asepsie du traitement photo et le manque de véritable parti pris.

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N’était le phénomène de fail sur les réseaux sociaux, cette malheureuse erreur commune aurait pu passer relativement inaperçue, dans un contexte économiquement porteur notamment. Mais dans une période de baisse cumulée des ventes (- 9% pour « Grazia » et – 13,8% pour « Glamour » en 2013) des abonnements et des rentrées publicitaires (- 7% pour « Elle »), la mésaventure a fait désordre. Etayant les arguments de ceux qui, depuis des années, dénoncent la dérive des féminins…

Pipolisation, focalisation sur la mode et la beauté + confusion des genres : des dérives nées de la financiarisation des années 2000

Victimes d’un double relâchement, les magazines féminins « ont cessé d’être à l’avant-garde des phénomènes de société et ont troqué l’obsession qu’ils avaient de captiver leurs lectrices contre un penchant trop appuyé à faire les yeux doux aux grandes marques de luxe » pour Céline Cabourg.

Dans une passionnante interview accordée aux « Inrocks » en début d’année**, Isabelle Chazot, rédactrice en chef historique du magazine 20 ans (de 1990 à 2003) ne dit pas autre chose… Car elle a assisté, aux premières loges, à cette évolution de la presse féminine vers la pipolisation et la confusion des genres : « Depuis une dizaine d’années, ça s’est aggravé, les féminins grand public se sont mis à tous se ressembler. Maquette, codes couleur, sujets, ton… sans les logos, on aurait du mal à les différencier. A part « Causette », qui a été conçu en rupture formelle avec les autres, et peut-être « Stylist », qui possède une certaine originalité de format et de maquette… ».

De fait, au-delà des orientations financières et stratégiques, présidant à la constitution et au développement de « marques médias », la presse est avant tout une question d’hommes et de femmes pour Isabelle Chazot… et devrait toujours le rester  : « Quand j’ai commencé, la régie publicitaire était très éloignée de la rédaction. Et cela fonctionnait, car un magazine n’est pas un produit “marketable” comme un autre. C’est un produit culturel, quoi qu’on dise. Et il doit garder un côté artisanal : une rédactrice en chef très investie (et non une vendeuse de luxe ou une super attachée de presse), une équipe stable et si possible soudée, des collaborateurs réguliers… Tout cela garantit une persévérance dans la ligne éditoriale, une exploration de sujets inédits, une émulation entre les titres. Ce qu’on appelle l’âme d’un journal »

Et c’est malheureusement cette âme que, sous l’influence croissante des services publicité et marketing, les magazines féminins ont progressivement sacrifié, en abandonnant graduellement et pour la plupart les grands sujets de société, au profit des sujets modes et beauté principalement.

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Des titres qui se rapprochent de plus en plus de consumer magazines…

Native adverstising, opérations spéciales et porosité croissante entre les contenus rédactionnels et publicitaires aidant, la frontière entre information et branded content s’amenuise souvent dangereusement. A l’exception notable du magazine « Marie-Claire », qui a su conserver et renouveler sa ligne éditoriale, en modernisant son traitement de l’actualité notamment (ses ventes résistent pour le coup à un bon niveau), force est de reconnaître que les autres grands féminins semblent avoir abdiqué toute ambition dans ce domaine.

Edifiante est à ce sujet l’évolution du magazine « Grazia ». Positionné comme un magazine d’actualité à son lancement (ses journalistes avaient été recruté au sein des rédactions généralistes), le titre avait réussi à faire cohabiter grands sujets politiques et sociétaux, faits divers et mode. Hélas, et comme le regrette sa rédactrice en chef de l’époque, Yseult Williams, le succès rencontré en kiosque (196 000 ventes par semaine) n’était pas à la hauteur des attentes de l’actionnaire Mondadori, qui tablait sur un tirage à 250 000 exemplaires. Le titre a progressivement évolué vers un positionnement « conso », très voisin de celui de ses concurrents. La pression financière a une fois encore été trop forte pour arriver à préserver une véritable identité rédactionnelle… et résister au poids croissant de la régie pub.

De fait, comme le rappelle dans son article Céline Cabourg, cette dérive et la « bascule » de la presse magazine s’est opérée à peu près à la même époque pour la plupart des titres. « La muraille de Chine entre rédactions et business est tombée. Les journaux se sont transformés en marques, très dépendantes du modèle publicitaire. Mais quand elle est jugée trop peu rentable, une marque disparaît » confirme Bernard Poulet, rédacteur en chef à « l’Expansion » et auteur du livre « La Fin des journaux et l’avenir de l’information ». La confusion des genres est telle que quand les marques se sont mises à lancer leur propre magazine beauté, c’est le plus souvent dans les rédactions des féminins qu’elles sont allées débaucher leurs équipes. Et les meilleurs talents (stylistes, rédactrices/rédacteurs, photographes) n’ont pas hésité à franchir le pas, ou à se tourner vers un autre type de presse, plus novateur.

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Les marques aussi ont besoin d’une presse forte… et indépendante

Les magazines féminins ne sont pas les seuls à avoir capitulé aux desiderata de leur régie… pour rentabiliser un modèle économique exsangue. Dans un article illustré de nombreux exemples concrets, Nicolas Vanderbiest stimatise les dérives de cette presse qui « se flingue » en diluant sa ligne éditoriale (si tant est qu’il y en ait une) dans une avalanche de sexe, de trash et une confusion permanente entre traitement de l’actualité et auto-promotion (lire ici son article récent à ce sujet).

Quand tous les groupes de presse ambitionnent de devenir de grandes « marques média »… gare aux dérapages ! Car ce que les lecteurs et le public veulent avant tout, quel que soit le média, tient dans une formule simple : une information fiable, sérieuse et vérifiée, qui oriente le lecteur en l’éclairant de manière impartiale sur l’actualité et les sujets de société. Il appartient donc aux rédactions et surtout aux patrons de presse, leurs actionnaires, de garantir une ligne éditoriale stable, à la hauteur de ces enjeux, s’ils espèrent maintenir durablement à flot leurs navires.

Et il est de la plus haute importance pour les marques elles-mêmes de pouvoir compter sur une presse crédible et indépendante, faute d’accentuer par des stratégies à courte vue cette énorme défiance qui sape les fondements de toute information… et leur propre crédibilité. Ceux qui ne l’ont pas encore compris sont passés à côté de toutes les évolutions de ces quinze dernières années.

 

Sources et notes :

« Plus lisses tu meurs : comment les féminins ont sombré dans la crise », par Céline Cabourg et Yasmine Kaiser, obsession.nouvelobs.com, 12 octobre 2014.

** « Presse féminine : les magazines sont devenus des magasins », interview d’Isabelle Chazot par David Doucet, lesinrocks.com, 30 janvier 2014

« Une nouvelle patronne pour Elle, venue de ‘Libération », source AFP – leschos.fr, 23 septembre 2014

« Sexe, trash, recherche du buzz et intérêts financiers : pourquoi la presse se flingue ! », par Nicolas Vanderbiest, reputatiolab.com, 9 octobre 2014

 

Crédit photos :

Photo 1 : TheBrandNewsBlog – Photo 2 : Killian Beaucardet pour Le Nouvel Observateur

Citations : TheBrandNewsBlog

Les 10 commandements du low cost

C’est Daniel Abittan, le créateur des concepts Photo Service, Grand Optical, Générale d’Optique et Acuitis qui l’écrit dans la préface de l’excellent « La révolution du Low Cost » (de J.P. Tréguer) : « On ne comprend rien au modèle low cost si l’on pense qu’il suffit de baisser les prix pour devenir un lowcosteur ».

De fait, si le discours publicitaire dominant place de plus en plus l’argument prix au coeur des propositions faites aux consommateurs, le modèle low cost, comme le montre très bien Jean-Paul Tréguer, ne peut se réduire uniquement à la promesse et la mise en oeuvre de prix bas. En cela, il se différencie fondamentalement du discount, dans la mesure où la démarche low cost consiste avant tout à « remettre le client au centre » de l’activité, en repensant toute la chaîne de valeur sur un marché donné et en s’appuyant sur des innovations de rupture.

Ce faisant, il s’agit de passer d’une logique de société (= maximiser le profit, comme le font les leaders sur des marchés faiblement concurrentiels) à une logique client, dont le but est de maximiser sa satisfaction. Bref, être « plus professionnels que les concurrents existants », en définitive.

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Qu’on évoque les success stories de Free Mobile, d’HôtelF1 (ex Formule 1) ou bien de Dacia (comme celles de Ryanair, Ikea ou Zara…), les ressorts de la réussite sont toujours les mêmes:

  • connaissance fine des attentes des consommateurs, en se focalisant sur leurs besoins primaires (=> « back to basics ») ;
  • analyse et déconstruction de l’offre des concurrents pour l’expurger de tout ce qui n’apparaît pas comme indispensable => produit/service simple et promesse simple (=> « KISS : Keep It Simple and Stupid », comme disent les anglo-saxons) ;
  • segmentation fine des cibles : les acteurs low cost ne cherchent pas à plaire à tout le monde et se concentrent prioritairement sur la cible la plus large et la plus aisément accessible (=> besoin de déploiement de masse, pour pouvoir industrialiser et rentabiliser l’offre).

Sur la base de l’ouvrage passionnant de Jean-Paul Tréguer, je vous propose donc de découvrir ci-dessous les « 10 commandements du low-cost », une recette qui vous permettra, je l’espère, de mieux appréhender ce business model et les secrets des entreprises low cost qui réussissent…

1 – L’offre la plus simple et la plus standardisée tu proposeras

La première démarche de tout bon lowcoster repose sur l’analyse et la « déconstruction » de l’offre existante sur le marché qu’il souhaite « attaquer ». Les questions à se poser sont les suivantes : quelles sont les fonctions essentielles et non négociables dont les consommateurs ne peuvent se passer au moment d’acheter un produit / service ? Qu’est-ce qui au contraire n’est pas essentiel et peut/doit être éliminé dans l’optique de diminuer les coûts ? Comment faciliter la décision d’achat et simplifier au maximum l’expérience du produit / du service désiré ? Souvent, le bon mix simplicité – prix – innovation passe par l’utilisation extensive d’Internet ou de fonctionnalités digitales, qui vont à la fois simplifier la vie du consommateur et viabiliser / sécuriser son achat. Mais l’innovation de « rupture » peut aussi reposer sur d’autres aspects, comme la pratique du yield management largement utilisée dans l’aérien, ou bien dans l’ergonomie des lieux de vente, pensés pour faciliter les achats ou accélérer le traitement des commandes par exemple. Avec les hôtels F1 (ex Formule 1), Accor a par exemple concrétisé en son temps 3 innovations majeures : 1) une conception d’hôtels totalement révolutionnaire, construits à partir de panneaux préfabriqués (permettant un assemblage et une ouverture des hôtels dans un délai record de quelques semaines seulement. 2) une réception automatisée, avec des distributeurs de chambres disponibles 24 heures sur 24, permettant d’abaisser les coûts tout en simplifiant l’accès des hôtels pour les clients ; enfin 3) une chambre fonctionnelle et remarquablement optimisée de 9 m2, mais ne comportant ni salle de bain ni toilettes (1 seul bloc douches et WC disponible en bout de couloir, à raison d’un bloc pour 4 chambres, avec l’originalité d’un nettoyage automatique de ces parties communes, supprimant là encore des coûts). on pourrait citer de nombreux autres exemples, tant l’inventivité des low cost est forte pour à la fois simplifier l’offre et en réduite le prix pour les consommateurs…

2 – Une forte différence de prix tu offriras

C’est un des éléments les plus importants de la stratégie low cost (mais pas le seul, comme on vient de le dire). Jean-Paul Tréguer appelle cela « la recherche du chiffre magique » : à savoir, proposer un prix tellement bas qu’il amène les consommateurs à remettre en cause leurs habitudes et à casser les fidélités existantes avec leurs prestataires. Pour ce faire, un différentiel de prix au moins égal à 50 % est souhaitable pour maximiser l’impact de l’offre low cost. Ce « chiffre magique », c’est par exemple le forfait à deux euros mis en avant par Free Mobile au moment de son lancement. Ou bien le vol Paris-Barcelone à 10 euros proposé aussi bien par Ryanair qu’Easy Jet… C’est la voiture à 5 000 euros imaginée par Louis Schweitzer, le P-DG de Renault, et concrétisé par le lancement de la Logan. Ce sont aussi les prix des meubles Ikea dont l’étiquette affiche une décote de moins 20 à moins70 % par rapport aux meubles proposés par la concurrence. Bref, une offre imparable et qui marque un « avant » et un « après » sur chacun des marchés considérés, l’arrivée du lowcoster bouleversant tout.

3 – A la chasse au gaspi tu partiras

La frugalité du consommateur, sur laquelle repose en partie le modèle low cost, trouve son écho ou son reflet dans la frugalité exemplaire dont la marque low cost fait elle-même preuve en matière de structure organisationnelle et de coûts de fonctionnement. A savoir : comme ils partent d’une feuille blanche en termes de charge, les acteurs low cost font preuve d’une auto-discipline draconienne en matière de sièges sociaux, de salaires des dirigeants et des cadres, de structures hiérarchiques, de lieux d’implantation et autres voitures de fonction et avantages divers… L’ADN low cost constitue à ce niveau un garde fou indispensable par rapport aux dérives et dérapages observables chez certains concurrents « installés ». Flagrante est à ce niveau la différence d’image et de symbole renvoyée par les sièges sociaux en particulier : tandis que certaines compagnies ont élu domicile dans les beaux quartiers des capitales européennes, le siège de la 4ème compagnie européenne Easy Jet est un modeste hangar, employé précédemment pour l’entretien des avions, sur l’aéroport de Luton… Econome d’un bout à l’autre de la chaîne de la valeur, les low cost surveillent aussi bien le coût de la matière première ou de la construction (comme pour les HôtelF1, dont la structure en panneaux préfabriqués en usine leur permet d’être assemblés sur le lieu d’implantation en 8 à 9 semaines seulement pour un coût 2 à 3 fois inférieur à la construction d’un hôtel classique), que les investissements en communication. Dans l’alimentaire par exemple, tandis qu’Aldi a dépensé 1,4 millions d’euros dans sa communication nationale en 2012, Leader Price en a consommé 5,8 millions, Netto 28,7 millions, Lidl 44 et Dia 50 millions d’euros… Des « petites » rivières qui font ensuite les grands fleuves.

4 – Le client tu solliciteras

Tout est bon pour tenir la promesse des prix bas. Y-compris (et surtout) s’il s’agit de mettre à contribution les clients pour prendre eux mêmes en charge une partie de la prestation. Derrière Ikea, les autres lowcosters de l’ameublement ont tous adopté cette approche : non content de devoir déjà monter le meuble qu’il a acheté, le client se sert directement dans le stock et transporte le produit chez lui. Cela fait partie du deal. Idem chez Electro Dépôt, où les clients doivent prendre en charge la manutention de leur achat, sauf si le produit est placé en hauteur dans le rayon : dans ce cas seulement, le vendeur donnera un coup de main en sortant l’échelle. Il est aussi recommandé chez Electro Dépôt d’avoir choisi au préalable l’équipement qu’on souhaite acheter, car les vendeurs ont pour consigne de ne pas passer plus de cinq minutes avec chaque client. Autre exemple, chez Beauty Bubble, une très innovante enseigne de salons de coiffure « ouverts » implantés sous des bulles dans des lieux de passage (gares…) il est demandé aux clients et clientes, en contrepartie du prix très modique de la coupe, de s’être au prélable lavés les cheveux, car il n’y a pas de point d’eau dans le salon. Même principe du self-made chez Mikit ou Maisons Castor (construction de maison), chez Waterair ou avec la marque low cost de déménagement Déménager seul : le principe est que le consommateur monte lui même sa maison, sa piscine ou réalise la plus grosse partie de son déménagement…

5 – Tout ce qui n’est pas ton coeur de métier tu externaliseras

Business model hors norme, le low cost « externalise ce que généralement les majors intègrent« . Sur la base de la réflexion initiale sur la déconstruction de l’offre et de l’analyse de la valeur ajoutée, les lowcosters ont en effet tendance à déporter vers des fournisseurs « toutes les prestations qui ne sont pas centrales » et à externaliser ainsi les charges et les frais de structure correspondants.

Par exemple, les low cost externalisent le plus souvent : le recrutement de leur personnel ou de certaines catégories de personnel, la formation des équipes, l’entretien des surface de vente ou des appareils, un certain nombre de services (les services au sol pour les compagnies aériennes)… Après avoir commencé à délocaliser (dès 1961) sa production dans des pays comme la Pologne à l’époque, Ikea par exemple a développé une politique de sous-traitance systématique dans les pays à bas coût de main d’oeuvre : la majeure partie de ses 1 500 fournisseurs  y étant implantés (30 à 50% des produits Ikea viennent aujourd’hui du continent asiatique). Cette externalisation est moins connue (et décriée) pour Ikea que que la fast fashion organisée par les géants du prêt-à-porter (Zara, H&M...). Elle n’en est pas moins réelle. Idem pour Dacia par exemple, dont le taux d’externalisation vers des fournisseurs est connu pour être le plus élevé du marché : 80% de la valeur de la Logan, par exemple, étant sous-traité.

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6 – Tout ce qui sort de l’offre de base tu factureras

On l’a tous vécus, en achetant des produits ou services low cost : dès que l’on demande une fonctionnalité non incluse dans l’offre basique, il faut nécessairement acquitter un supplément… Mais cette contrainte est psychologiquement acceptée par les consommateurs, en contrepartie du prix bas et de la qualité de la prestation de base. De ce point de vue, rappelle Jean-Paul Tréguer, « les low cost sont l’antithèse de la culture du tout gratuit ». C’est Easy Jet, qui propose désormais une option payante qui permet de modifier son vol à tout moment ou Ryanair, dont les prestations complémentaires sont facturées au prix fort. Mais les clients s’adaptent : on notera ainsi que chez Ryanair, après tous les messages répétés par son P-DG sur les bagages (dont « Ryanair ne veut plus »), seulement 30% des clients aujourd’hui payent pour des bagages  en soute, les 70% restants ayant bien intégré cette contrainte et ne souhaitant pas payer pour cette prestation.

7 – La moindre opportunité de faire parler de toi tu saisiras

Cela n’est sans doute pas assez connu ou reconnu (j’en parlerai dans un prochain post) : les lowcosters excellent dans l’art de faire parler d’eux gratuitement. Et cette réussite (tout d’abord médiatique) s’explique par 2 facteurs conjoints : d’une part, 1) une réelle appétence des médias pour les nouveaux business models et leurs principaux représentants. Le temps du « low cost honteux » semble en effet définitivement révolu, d’une part, parce que les low costers sont progressivement devenus des chantres de la défense du pouvoir d’achat et permettent aux consommateurs de réelles économies (par exemple grâce à Free Mobile : une baisse significative et mesurable des prix du mobile en France et une augmentation correspondante estimée à 7 euros par mois du pouvoir d’achat des Français, d’après 60 millions de consommateurs). D’autre part, parce que comme je l’ai indiqué, les low cost sont majoritairement des sociétés innovantes, qui arrivent avec des idées et principes nouveaux susceptibles de déstabiliser un marché, ce qui intéresse naturellement les médias. 2) les créateurs des low cost sont généralement des personnages charismatiques, comme Charles Beigbeder ou Xavier Niel, qui ne dédaignent pas la provocation vis-à-vis des acteurs installés et adoptent volontiers une stratégie de communication très offensive, soulignant les différences et avantages de leur offre par rapport à celles de leurs concurrents. On se souviendra de la désormais célèbre conférence de presse du 10 janvier 2012 au cours de laquelle le P-DG de Free annonça l’offre et les tarifs qui allait révolutionner la téléphonie mobile. Mais les patrons de Virgin (Richard Branson) ou de Ryanair (Michael O’Leary) sont aussi célèbres pour leurs nombreuses sorties médiatiques (parfois malheureuses ou outrancières, mais en géneral reprises par les médias du monde entier)… De vrais génies du buzz, en tout cas.

8 – A la motivation et à la polyvalence de tes employés tu veilleras

Hormis quelques regrettables exceptions, émanant toujours des mêmes acteurs à l’éthique peu scrupuleuse, les salaires des employés des marques low cost sont en général identiques à ceux des acteurs traditionnels. Pour une même rémunération, ils en font en revanche beaucoup plus, car les salariés de ces entreprises sont moins nombreux et ils doivent être beaucoup plus polyvalents… Ainsi, chez la plupart des distributeurs low cost, le nombre de vendeurs est souvent divisé par deux par rapport aux acteurs traditionnels, comme chez Aldi, Lidl ou Electro Dépôt par exemple, et les salariés cumulent les casquettes et les responsabilités. Tandis que les stewards et hôtesses de toutes les compagnies low cost assument le nettoyage des appareils entre chaque rotation (évitant ainsi le recours à des prestataires), les employés et managers de magasins mettent la main à la pâte pour la mise en rayon, tiennent la caisse, répondent au téléphone et aux clients… Recrutés en général jeunes, puis responsabilisés et motivés par leur employeur, les salariés des low cost ne se plaignent pas forcément de leur sort. Il est ainsi connu que Southwest Airlines, un des tout premiers lowcoster mondiaux, est la compagnie qui rémunère le mieux ses personnels aux Etats-Unis. Tous les employés de Southwest possèdent des stock options et une grande lattitude leur est par ailleurs laissée dans leur comportement au travail, afin de favoriser la bonne humeur, contagieuse à bord des appareils. Résultat : la compagnie a même été élue « meilleure entreprise pour travailler aux Etats-Unis » par le magazine Forbes l’an dernier. Comme quoi, les clichés sur le low cost sont souvent loin de la réalité…

9 – L’utilisation de tes actifs tu maximiseras

Le temps, c’est de l’argent. Pour les lowcosters, il est en général crucial de rentabiliser leurs actifs en maximisant leur utilisation. Cela est flagrant pour les compagnies aériennes low-cost, qui font en moyenne voler leurs avions 11 heures par jour (contre 8 à 9 heures pour leurs concurrents « traditionnels »). Idem pour la marque ferroviaire Ouigo (SNCF) dont les trains roulent 13 heures 30 par jour contre 7 heures 30 pour un TGV classique. Dans le ferroviaire comme dans l’aérien, tout est fait de surcroît pour que les trains ou les appareils soient le moins longtemps possible immobilisés et pour réduire au maximum la durée des arrêts ou des escales. La compagnie américaine Southwest Airlines a ainsi innové en instaurant le 15 minutes turnaround, une rotation de 15 minutes seulement pour faire atterrir l’appareil, le décharger, le nettoyer et redécoller (contre 55 minutes pour les standards de la profession). Ce gain prodigieux a été réalisé grâce à des efforts significatifs en matière d’organisation et de coordination. De même, afin d’accélérer la prise en main des appareils par les équipages et leur « interchangeabilité », la plupart des compagnies low cost achètent-elles un seul type d’appareils, comme Ryanair ou Easy Jet. La connaissance de l’appareil est sa maintenance s’en trouvent ainsi allégée.

10 – De ton modèle low cost jamais tu ne dévieras

Les entreprises low cost vendent certes beaucoup moins cher que leurs concurrents. Mais pour maintenir cet exploit dans le temps, elles doivent impérativement être profitables. Réduire toutes les pertes d’efficacité et ne jamais transiger sur leurs modèles. Car le risque qui les menace directement est bien de s’endormir sur leurs lauriers. Et de se laisser dériver, petit à petit, vers davantage de services, davantage de confort, davantage de personnel et donc davantage de charges… Dans ce cas, la différence et la distance s’amenuisent avec les concurrents traditionnels « high cost » et c’est toute l’entreprise qui remonte insensiblement vers le « moyen de gamme », un ventre mou qui laisse la porte ouverte à l’intrusion et au développement de nouveaux lowcosters, plus agressifs. « Depuis la nuit des temps, la plupart des formes de vente naissent par les prix bas et meurent par les prix hauts », avertit le P-DG d’Acuitis, Daniel Abittan. C’est sans doute la raison pour laquelle il est si difficile à un acteur historique de s’improviser lowcoster, du jour au lendemain… et de le rester. La transition réclame de telles concessions, une telle souplesse et une telle discipline dans le temps que la plupart y renoncent ou sont contraints de créer rapidement des entités et marques dédiées, dont la culture et les pratiques seront différentes de leur maison mère : Red pour SFR, Sosh pour Orange, B&You pour Bouygues, par exemple… Reparlant des véritables low cost, Jean-Paul Tréguer enfonce le clou : « On est frappé, en analysant les low cost qui réussissent, de voir qu’elles sont ultra-rigoureuses pour ne pas dévier de leur proposition initiale, car elles sont conscientes du pire risque qui les menace : le risque d’embourgeoisement ».

Avis donc à tous les aspirants lowcosters : le low cost ne s’improvise pas. Il réclame une analyse sans concession du marché, le suivi des commandements listés ci-dessus… et une discipline de fer. C’est en cela aussi que ce modèle est intéressant, pour les clients comme pour les entreprises, qui ont a minima intérêt à l’étudier de près. Ne serait-ce que pour pouvoir le contrer, le cas échéant….

 

Paroles d’experts…

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Quelles stratégies employer face au low cost ?

Si les lowcosteurs paraissent souvent mieux armés que les acteurs historiques, en termes d’offre tarifaire et d’orientation client, leur triomphe n’est pas inéluctable, comme l’ont prouvé la résistance plus qu’efficace d’un certain nombre de leaders sur leur marché. On pense bien sûr au secteur du luxe, dont les marques expérientielles et émotionnelles transcendent la concurrence par les prix. Mais ils ne sont pas les seuls : de nombreux acteurs se sont offerts un regain de jeunesse, en créant par exemple leur propre marque low cost, comme Générale d’Optique, créée par Daniel Abittan pour les clients que ne pouvait servir Grand Optical. Les entités low cost de Bouygues (B&You), SFR (Red) ou Orange (Sosh) en sont d’autres bons exemples…

Afin de lister (sans prétendre à l’exhaustivité) les différentes ripostes possibles face aux marques low cost, voici une infographie synthétique de mon cru, inspirée des exemples donnés par Jean-Paul Tréguer dans son ouvrage… Bonne lecture et bonnes inspirations :-)

info

Sources :

> « La révolution du Low Cost : les ressorts d’un succès », Jean-Paul Tréguer – Editions Dunod, 2014

> Mon article précédent : « Low cost et fières de l’être : 50 marques qui réinventent le business », 23 septembre 2014

 

Crédits photo / infographie :

X, DR – Pour l’infographie : TheBrandNewsBlog