Quand la presse féminine bascule du côté obscur de la force…

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Trop de marques dans les contenus et pas assez de contenus qui marquent ? Voilà, résumés en une formule de mon cru, quels semblent être les maux dont souffre la presse féminine, si on se fie au bon article de Céline Cabourg à ce sujet*.

Il faut dire que que cette presse, jadis prospère, est désormais bien malade. Et s’il est encore trop tôt pour affirmer que le « pronostic vital est engagé », force est de constater que la crise est profonde et multiforme. Tandis que les ventes décrochent et que les recettes publicitaires se réduisent, la pression financière s’accentue et les navires éditoriaux tanguent dangereusement, même (et surtout) au sein des plus prestigieuses rédactions…

Fraîchement débarquée de son poste par Denis Olivennes (le patron du pôle média du groupe Largardère), la directrice de la rédaction de « Elle », Valérie Toranian, a par exemple été remplacée aux commandes de l’hebdomadaire par une rédac-chef de « Libération » (voir ici). Avec une feuille de route plutôt relevée.

Devenus trop « lisses » et interchangeables selon les uns, trop mercantiles pour d’autres, les grands magazines de la presse féminine ont-ils été trop loin dans la confusion des genres avec leurs plus grands clients, les marques de luxe ? Ont-ils renié leur identité et définitivement basculés du côté obscur du branded content ?

Le télescopage récent des unes de « Grazia » et de « Elle » (voir ci-dessous) semble en attester : il y a urgence à ce que les féminins se reprennent… Mais, soumis aux mêmes pressions ou presque, les autres familles de presse ne sont pas exemptes de tout reproche, loin s’en faut. Une sérieuse autocritique s’impose.

Le téléscopage de trop, ou l’art de faire de malencontreux copier-collers…

Voilà qui a fait du vilain. En pleine fashion week parisienne, le téléscopage des couvertures et dernières de couverture de « Elle » et de « Grazia », quasiment identiques, n’a pas manqué d’alimenter un bad buzz. De part et d’autres, deux mannequins (dont Claudia Schiffer) portant exactement le même modèle de robe noire, signée Dior, sur des fonds monochromes. Et deux pubs, certes différentes, pour la maison Dior en quatrième de couv. Une coïncidence un peu forte de café, qui illustre un manque de créativité flagrant, derrière l’asepsie du traitement photo et le manque de véritable parti pris.

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N’était le phénomène de fail sur les réseaux sociaux, cette malheureuse erreur commune aurait pu passer relativement inaperçue, dans un contexte économiquement porteur notamment. Mais dans une période de baisse cumulée des ventes (- 9% pour « Grazia » et – 13,8% pour « Glamour » en 2013) des abonnements et des rentrées publicitaires (- 7% pour « Elle »), la mésaventure a fait désordre. Etayant les arguments de ceux qui, depuis des années, dénoncent la dérive des féminins…

Pipolisation, focalisation sur la mode et la beauté + confusion des genres : des dérives nées de la financiarisation des années 2000

Victimes d’un double relâchement, les magazines féminins « ont cessé d’être à l’avant-garde des phénomènes de société et ont troqué l’obsession qu’ils avaient de captiver leurs lectrices contre un penchant trop appuyé à faire les yeux doux aux grandes marques de luxe » pour Céline Cabourg.

Dans une passionnante interview accordée aux « Inrocks » en début d’année**, Isabelle Chazot, rédactrice en chef historique du magazine 20 ans (de 1990 à 2003) ne dit pas autre chose… Car elle a assisté, aux premières loges, à cette évolution de la presse féminine vers la pipolisation et la confusion des genres : « Depuis une dizaine d’années, ça s’est aggravé, les féminins grand public se sont mis à tous se ressembler. Maquette, codes couleur, sujets, ton… sans les logos, on aurait du mal à les différencier. A part « Causette », qui a été conçu en rupture formelle avec les autres, et peut-être « Stylist », qui possède une certaine originalité de format et de maquette… ».

De fait, au-delà des orientations financières et stratégiques, présidant à la constitution et au développement de « marques médias », la presse est avant tout une question d’hommes et de femmes pour Isabelle Chazot… et devrait toujours le rester  : « Quand j’ai commencé, la régie publicitaire était très éloignée de la rédaction. Et cela fonctionnait, car un magazine n’est pas un produit “marketable” comme un autre. C’est un produit culturel, quoi qu’on dise. Et il doit garder un côté artisanal : une rédactrice en chef très investie (et non une vendeuse de luxe ou une super attachée de presse), une équipe stable et si possible soudée, des collaborateurs réguliers… Tout cela garantit une persévérance dans la ligne éditoriale, une exploration de sujets inédits, une émulation entre les titres. Ce qu’on appelle l’âme d’un journal »

Et c’est malheureusement cette âme que, sous l’influence croissante des services publicité et marketing, les magazines féminins ont progressivement sacrifié, en abandonnant graduellement et pour la plupart les grands sujets de société, au profit des sujets modes et beauté principalement.

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Des titres qui se rapprochent de plus en plus de consumer magazines…

Native adverstising, opérations spéciales et porosité croissante entre les contenus rédactionnels et publicitaires aidant, la frontière entre information et branded content s’amenuise souvent dangereusement. A l’exception notable du magazine « Marie-Claire », qui a su conserver et renouveler sa ligne éditoriale, en modernisant son traitement de l’actualité notamment (ses ventes résistent pour le coup à un bon niveau), force est de reconnaître que les autres grands féminins semblent avoir abdiqué toute ambition dans ce domaine.

Edifiante est à ce sujet l’évolution du magazine « Grazia ». Positionné comme un magazine d’actualité à son lancement (ses journalistes avaient été recruté au sein des rédactions généralistes), le titre avait réussi à faire cohabiter grands sujets politiques et sociétaux, faits divers et mode. Hélas, et comme le regrette sa rédactrice en chef de l’époque, Yseult Williams, le succès rencontré en kiosque (196 000 ventes par semaine) n’était pas à la hauteur des attentes de l’actionnaire Mondadori, qui tablait sur un tirage à 250 000 exemplaires. Le titre a progressivement évolué vers un positionnement « conso », très voisin de celui de ses concurrents. La pression financière a une fois encore été trop forte pour arriver à préserver une véritable identité rédactionnelle… et résister au poids croissant de la régie pub.

De fait, comme le rappelle dans son article Céline Cabourg, cette dérive et la « bascule » de la presse magazine s’est opérée à peu près à la même époque pour la plupart des titres. « La muraille de Chine entre rédactions et business est tombée. Les journaux se sont transformés en marques, très dépendantes du modèle publicitaire. Mais quand elle est jugée trop peu rentable, une marque disparaît » confirme Bernard Poulet, rédacteur en chef à « l’Expansion » et auteur du livre « La Fin des journaux et l’avenir de l’information ». La confusion des genres est telle que quand les marques se sont mises à lancer leur propre magazine beauté, c’est le plus souvent dans les rédactions des féminins qu’elles sont allées débaucher leurs équipes. Et les meilleurs talents (stylistes, rédactrices/rédacteurs, photographes) n’ont pas hésité à franchir le pas, ou à se tourner vers un autre type de presse, plus novateur.

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Les marques aussi ont besoin d’une presse forte… et indépendante

Les magazines féminins ne sont pas les seuls à avoir capitulé aux desiderata de leur régie… pour rentabiliser un modèle économique exsangue. Dans un article illustré de nombreux exemples concrets, Nicolas Vanderbiest stimatise les dérives de cette presse qui « se flingue » en diluant sa ligne éditoriale (si tant est qu’il y en ait une) dans une avalanche de sexe, de trash et une confusion permanente entre traitement de l’actualité et auto-promotion (lire ici son article récent à ce sujet).

Quand tous les groupes de presse ambitionnent de devenir de grandes « marques média »… gare aux dérapages ! Car ce que les lecteurs et le public veulent avant tout, quel que soit le média, tient dans une formule simple : une information fiable, sérieuse et vérifiée, qui oriente le lecteur en l’éclairant de manière impartiale sur l’actualité et les sujets de société. Il appartient donc aux rédactions et surtout aux patrons de presse, leurs actionnaires, de garantir une ligne éditoriale stable, à la hauteur de ces enjeux, s’ils espèrent maintenir durablement à flot leurs navires.

Et il est de la plus haute importance pour les marques elles-mêmes de pouvoir compter sur une presse crédible et indépendante, faute d’accentuer par des stratégies à courte vue cette énorme défiance qui sape les fondements de toute information… et leur propre crédibilité. Ceux qui ne l’ont pas encore compris sont passés à côté de toutes les évolutions de ces quinze dernières années.

 

Sources et notes :

« Plus lisses tu meurs : comment les féminins ont sombré dans la crise », par Céline Cabourg et Yasmine Kaiser, obsession.nouvelobs.com, 12 octobre 2014.

** « Presse féminine : les magazines sont devenus des magasins », interview d’Isabelle Chazot par David Doucet, lesinrocks.com, 30 janvier 2014

« Une nouvelle patronne pour Elle, venue de ‘Libération », source AFP – leschos.fr, 23 septembre 2014

« Sexe, trash, recherche du buzz et intérêts financiers : pourquoi la presse se flingue ! », par Nicolas Vanderbiest, reputatiolab.com, 9 octobre 2014

 

Crédit photos :

Photo 1 : TheBrandNewsBlog – Photo 2 : Killian Beaucardet pour Le Nouvel Observateur

Citations : TheBrandNewsBlog

Comment les multinationales gèrent leurs marques « militantes » : le cas d’école Unilever – Ben & Jerry’s

« La vie de couple est faite de compromis », a-t-on l’habitude de dire. Il faut croire que cet adage est aussi valable dans le business, par exemple quand les intérêts d’un groupe et ceux d’une de ses marques viennent à diverger…

C’est très exactement ce qui est en train de se produire outre-Atlantique, entre la marque Ben & Jerry’s et sa maison-mère Unilever, et je dois dire que leur manière de gérer cette divergence me passionne. Un véritable cas d’école en matière de brand management, de stratégie de com’ et de réputation, que je vous propose d’analyser aujourd’hui.

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Le rappel des faits

Ben & Jerry’s versus Unilever : comment pourrait-il vraiment y avoir problème, me direz-vous, quand la première de ces marques est possédée par la seconde, à 100 % qui plus est ??

La raison en est simple. Tandis que le célèbre glacier américain, en cela très fidèle à ses valeurs et à son « ADN »*, supporte activement aux Etats-Unis l’adoption de textes de loi visant à contraindre les marques à indiquer la présence d’OGM sur les emballages de leurs produits (« GMO labeling »), le groupe Unilever est farouchement opposé à ce type de mesures.

Il faut dire qu’aux Etats-Unis, la question des OGM est brûlante. D’après l’USDA (le Département de l’Agriculture des Etats-Unis), plus de 75 % de la nourriture consommée par les Américains contiendrait en effet des OGM, sous une forme ou une autre.

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Concrètement, tandis qu’Unilever a déjà mis dans la balance tout son art du lobbying et investi des centaines de milliers de dollars, au côté d’autres multinationales agro-alimentaires, pour faire avorter les premiers projets de loi « anti-OGM » en Californie puis à Washington, le P-DG de Ben & Jerry’s faisait récemment campagne auprès du gouverneur Peter Shumlin pour l’adoption d’une loi de labellisation dans le Vermont… avec la bénédiction d’Unilever !

Incohérence à tous les étages ?

Comment le groupe Unilever et sa filiale arrivent-ils à gérer une telle contradiction ?

Le mieux du monde, manifestement. C’est en tout cas ce que laissent entendre les dirigeants d’Unilever, arguant qu’« il n’y a pas de problème fondamental entre (notre) action et celle de Ben & Jerry’s ».

D’après le géant anglo-néerlandais, les positions et le militantisme de leur marque de glaces sont en effet connus depuis toujours et Unilever en était conscient dès le rachat, en 2000.

De fait, avant le triomphe de la loi sur les OGM dans le Vermont (car celle-ci a finalement été adoptée), le P-DG d’Unilever en personne s’était rendu au siège de Ben&Jerry’s. Après avoir explicité aux cadres de la filiale les positions du groupe, il avait dîné avec Jostein Solheim (P-DG de Ben & Jerry’s) et le gouverneur Shumlin, sans doute pour définir la meilleure façon de gérer leurs divergences et de bien coordonner leurs prises de parole respective.

In fine, non seulement Ben & Jerry’s a su obtenir l’accord d’Unilever pour son action militante (le groupe avait-il d’autres choix ?), mais la filiale a aussi réussi à infléchir (légèrement) la position de son actionnaire. Depuis le premier succès de la labellisation dans le Vermont, Unilever est resté sur ses positions mais n’a plus investi un seul dollar dans ses campagnes de lobbying (en tout cas officiellement).

Pragmatique et à l’écoute de sa marque « militante », Unilever a aussi modifié son discours ces derniers temps, en positionnant son combat pro-OGM sur un autre terrain : celui du pouvoir d’achat. D’après tous les géants de l’agroalimentaire (Unilever, Nestlé, Kellog’s et Coca-Cola en tête), produire sans OGM renchérirait en effet les aliments de plus de 30%. Sans parler de la complexité et du coût de fabrication des packagings, à adapter en fonction du vote de chaque Etat (qui les uns après les autres vont se prononcer « pour » ou « contre » l’affichage de la mention OGM sur les emballages)…

Des associations sceptiques et de vrais risques réputationnels

Dans la pratique, Ben & Jerry’s et Unilever demeurent donc sur deux lignes opposées. Tandis qu’Unilever continue (plus discrètement que jamais) à faire campagne pour le statu-quo au nom de la défense du consommateur, les fondateurs et le P-DG du glacier-trublion restent sur leur position et brocardent sans sourciller les « puissants lobbys qui essaient de s’opposer au mouvement de transparence dans l’agroalimentaire ».

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Pas dupe de ces « petits arrangements entre amis », qui selon les associations permettent finalement au groupe Unilever de « ménager la chèvre et le choux », un collectif regroupé sous le drapeau de l’Organic Consumer Association a ainsi appelé au boycott des marques « traîtres », dont les valeurs affichées se retrouvent en contradiction flagrante avec la politique de leur maison-mère.

Ben & Jerry’s, Kashi Cereal (Groupe Kellog’s), Naked Juice (PepsiCo) ou encore Honest Tea (Coca-Cola) ont eu à souffrir de ces accusations, alors qu’elles essaient de faire valoir auprès de leur actionnaire une position plus responsable en matière d’OGM…

Un mariage d’autant plus solide que chaque membre du couple est fort

Malgré ces « nuages » et les risques encourus par chacune des parties (le groupe et sa marque), l’attelage Unilever-Ben & Jerry’s semble tenir bon. De fait, on constate souvent que l’écoute accordée par les grands groupes à leur marque « militante » est d’autant plus importante que la marque en question est « successful ».

Dans le cas de Ben & Jerry’s (594 millions de dollars de CA pour les seuls Etats-Unis en 2013, en hausse de 6,2% par rapport à l’année précédente), nul doute que ses résultats exemplaires plaident en faveur d’un respect scrupuleux de ses positions et ses valeurs. Outre le fait que Ben & Jerry’s a toujours réussi à conserver un siège social distinct de celui d’Unilever (à South Burlington), le glacier a également exigé de conserver un conseil d’administration indépendant (où Unilever ne siège pas !). Un cas de figure assez unique qui illustre bien la place à part de Ben & Jerry’s au sein d’Unilever.

Quand une multinationale rachète une marque forte, il est en définitive dans son intérêt de lui laisser des marges de manœuvre suffisantes, comme en témoignait récemment Jean-François Pinault au sujet des marques du groupe Kering (voir ici). Casser la fragile alchimie des valeurs et de l’identité d’une marque déjà connue, c’est souvent prendre le risque de « tuer la poule aux œufs d’or », là où la déclinaison d’une politique groupe ne produirait que peu de bénéfice et de valeur ajoutée pour chacune des parties.

… On comprend donc les hésitations et l’extrême prudence d’Unilever aujourd’hui. Il revient à ses dirigeants d’arbitrer où se trouve en effet l’intérêt de leur groupe à long terme. Et de ce point de vue, je suis prêt à parier que la position de Ben & Jerry’s finira par prévaloir au sein d’Unilever. Car les marques « militantes », en plus de leur engagement, sont visionnaires… et souvent en avance sur leur actionnaire !

 

Note :

* Depuis sa création en 1978, la marque Ben & Jerry’s, sous l’impulsion de ses deux fondateurs Ben Cohen et Jerry Greenfield, n’a cessé de s’engager pour des causes d’intérêt général, comme le commerce équitable (100 % de ses glaces étaient labellisées en 2013), l’agriculture durable, la réduction des émissions de CO2 et l’utilisation d’énergies renouvelables, la lutte contre le réchauffement climatique… Ses combats les plus célèbres demeurent sa campagne contre les produits issus d’animaux clonés (2008) ; le soutien du mouvement Occupy Wall Street en 2011 ou la reconnaissance du mariage homosexuel.

Source : « Ben & Jerry’s GMO Food Fight« , de Matthew Boyle – Bloomberg Business Week, 10 août 2014

Crédit photo : Ben & Jerry’s, X, DR

Un mois d’août en marque blanche (#3) : entre réputation et influence…

Dernier volet de mes recommandations de lecture (ou de relecture) aoûtiennes… Avant d’attaquer dès cette fin de semaine la #Saison 2 du BrandNewsBlog, je vous propose de retrouver ci-dessous quelques-uns des meilleurs articles parus ces derniers mois sur ces deux sujets particulièrement commentés que sont la réputation et le marketing d’influence.

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Et pour faire le lien entre ces deux notions, je vous invite d’abord à découvrir cette excellente synthèse parue sous la plume limpide de Caroline Castets (qui a décidément un don pour expliquer les choses simplement) : «La réputation c’est bien, l’influence c’est mieux »

Sur cette même thématique de l’influence, sur laquelle je reviendrai prochainement, la société Augure et les experts qu’elle a sollicités nous rappellent ici quelques bonnes bases à connaître, intéressantes en particulier pour les marques soucieuses de développer un véritable marketing d’influence : Les règles du jeu pour de bonnes relations avec les influenceurs digitaux

A la question « comment devient-on un influenceur », Christophe Ginisty et Nicolas Vanderbiest nous apportent deux réponses a priori opposées, mais plus complémentaires qu’il y paraît en fait. Là où le premier nous invite à découvrir « cinq clés pour devenir un influenceur », l’auteur du ReputatioLab joue quant à lui (et avec talent) les poils à gratter. Il nous plonge ici dans « les égoûts de l’influence », une descente pas très ragoûtante mais solidement argumentée, qui nous rappelle au final combien le terrain de l’influence est encore incertain, certains indicateurs reposant manifestement sur le sable dont sont fait les châteaux…

Pour finir, je ne résiste pas à la tentation de partager ces deux articles édifiants sur la réputation : le premier, du même Nicolas Vanderbiest, nous raconte par le menu la mésaventure survenue à la jeune Axelle Despiegelaere, devenue malgré elle en quelques heures l’héroïne de tout un peuple et d’une grande marque de cosmétique… avant d’être immolée tout aussi rapidement sur l’autel du bad buzz. Un scénario ubuesque au demeurant très révélateur, tant les travers de l’époque semblent rassemblés et poussés jusqu’à l’absurde : la viralité extrême du buzz, l’emballement médiatique, la motivation patriotique et la récupération mercantile inconsidérée… => « E-réputation, la dure injustice ».

Le second article sur ce thème est tout aussi édifiant, le point de départ en étant une stratégie de com’ délibérée (d’Amazon en l’occurrence). La mésaventure récente du distributeur en ligne nous rappelle combien le (good) buzz peut se retourner rapidement en bad buzz, voire en crise réputationnelle plus sévère, et que l’excès de confiance ne met personne à l’abri sur les réseaux sociaux : « Conflit Amazon Vs Hachette : la communication « gros calibre » peut-elle durablement fonctionner ? »

Bonne lecture à tous !

 

Comment les marques font face à la disparition (ou au discrédit) de leur « gourou »…

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Dans mon précédent article sur les modes de légitimation des marques (voir ici), j’évoquais les entreprises dont la légitimité repose toute entière (ou presque) sur le charisme d’un leader ou d’un créateur. Les exemples en sont nombreux, dans les secteurs du luxe, de la création et du design, mais pas seulement. J’évoquais notamment l’exemple des marques éponymiques Afflelou, Ricard, Saint Laurent ou E. Leclerc…

Quand le leader charismatique de la marque disparaît, quitte l’entreprise ou devient plus ou moins « incontrôlable », ce ne sont pas seulement l’image et la réputation de l’entreprise qui sont affectées. Comme le souligne Delphine Dion*, c’est l’essence même de la légitimité de la marque qui peut se trouver remise en cause. Comment les marques s’adaptent-t-elle à ce type de situation ? Quelles réponses sont les plus pertinentes ?

Le BrandNewsBlog vous propose un rapide tour d’horizon des enjeux et solutions trouvés ces dernières années par les marques Apple, Dior, Alexander McQueen ou Intel/McAfee notamment…

Quand la marque incarnée devient « orpheline »…

Comme le rappelle Davina Dauzet, dans un article récent de la Revue des marques**, les avantages  pour une marque de « s’incarner » au travers de son fondateur ou d’une personnalité charismatique sont nombreux. Cette stratégie leur confère « humanité, proximité et attachement » et leur permet de bénéficier de tous les attributs d’image de la personnalité considérée. Ainsi, l’autorité charismatique du leader s’impose-t-elle « comme par magie », reposant sur la croyance largement partagée en la supériorité des qualités prêtées au dirigeant.

A contrario, en cas de disparition, de départ ou de grave crise de réputation touchant le « gourou » de la marque, l’image et la légitimité de celle-ci peuvent soudain devenir très fragiles. « Pour éviter la disparition de la légitimité charismatique liée au départ du leader (…) il est recommandé de rester dans le sillon que celui-ci a créé », voire « de mettre en place une filiation entre les leaders au sein de la marque, pour permettre à la légitimité charismatique de perdurer » nous dit Delphine Dion…

D’Apple à McAfee, des solutions différentes mais en règle générale la volonté de rester « dans un même sillon »

> Cette filiation entre leaders a été la solution retenue par Apple et Steve Jobs lui-même, lors de son passage de témoin à Tim Cook en janvier 2009, comme nous le rappelle cet extrait d’Inside Apple, d’Adam Lachinsky (éd. Dunod, avril 2012).

Certes, il a beaucoup été dit et écrit depuis au sujet de la différence de charisme entre les deux hommes. Mais souvenons-nous tout de même que lors de son intronisation, Tim Cook était présenté comme le plus digne (et le plus fidèle) successeur de Jobs au poste de n°1 d’Apple. En s’emparant du pouvoir « sans faire de vagues », Cook avait repris à son bénéfice tout le discours de son mentor sur les valeurs d’Apple, sa mission à caractère messianique et les fondamentaux de la marque (simplicité, concentration et constance). Un soucis de la filiation poussé jusque dans l’imitation du style vestimentaire et de la sobriété du maître à l’occasion de ses première keynotes comme nouveau DG d’Apple.

> Après le suicide d’Alexander McQueen (le brillant créateur de la marque éponymique), Sarah Burton, la nouvelle directrice artistique de la marque, fut présentée comme la fille spirituelle du créateur. Elle a su depuis réinterpréter le style de McQueen selon sa propre inspiration, et faire ainsi perdurer la marque au-delà de son créateur, ce qui apparaissait a priori comme une gageure. On peut dire que le lignage artistique entre ces deux stylistes a permis à la légitimité charismatique de la marque de se maintenir.

> Pour Dior, la mésaventure fut plus rude. Alors que son directeur artistique, John Galliano, était totalement identifié à la marque après avoir été adulé pendant des années par les journalistes, blogueurs et autres fashionistas (voir ici le très bon article consacré à ce cas d’école)sa déchéance personnelle et médiatique avait largement entaché l’image de Dior en février 2011.

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Heureusement, la marque avait réagi très réactivement dès le mois de mars de la même année, en condamnant les propos de John Galliano puis en annonçant son licenciement, non sans reconnaître son inconstestable apport à la marque. Cette réaction rapide, efficace et pondérée avait permis d’éteindre les premières critiques. Par la suite, Dior a su regagner en deux temps la légitimité qui lui avait été en quelque sorte confisquée par John Galliano, dont l’image avait fini par « vampiriser » celle de la marque… Dans un premier temps, Dior a remis en avant le savoir faire unique de ses artisans en s’appuyant sur une légitimitation « traditionnelle ». Symbole de ce changement : Sidney Toledano a eu l’idée de faire saluer les « petites mains » de la maison à la fin du défilé de haute-couture qui suivait le scandale. Parallèllement, la marque a réalisé une série de reportages au sein de ses ateliers et Christian Dior a été remis largement à l’honneur. Dans un second temps, depuis l’arrivée du directeur artistique Raph Simons, la marque joue désormais sur deux modes de légitimation : traditionnelle d’une part et charismatique de nouveau.

> Dans le cas de l’encombrant John McAfee, inventeur de l’anti-virus informatique du même nom, dévoré depuis par la paranoïa et suspecté un moment de meurtre (lire ici son histoire rocambolesque), Intel n’a eu d’autre choix que de « tuer la marque » qu’il avait racheté en 2010, pour la renommer récemment Intel security. Bien qu’Intel s’en défende, cette décision a clairement été dictée (ou au moins hâtée) par l’attitude du créateur du logiciel, qui n’a cessé de critiquer son anti-virus depuis des années. Au point de déclarer qu’il d’agissait du « pire logiciel du monde »… et de réaliser une vidéo expliquant comment désinstaller le logiciel de son ordinateur. Un comble ! Dans un tel cas, légitimité charismatique ou non, il est clair qu’on ne peut blâmer Intel de sa décision, John McAfee étant devenu totalement incontrôlable (voir ici sa délirante vidéo).

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* Management transversal de la marque – Edition Dunod (septembre 2013)

** La revue des marques – Prodimarques (n°85, janvier 2014)

(Crédits photos : Redlime / Benoît Tessier / Brian Finke)

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