La rentrée dans le viseur de… Thierry Orsoni, directeur de la communication de Club Med

5 septembre 2020 par Laissez un commentaire

Ma série d’interviews de rentrée ne serait évidemment pas complète sans le regard de marketeurs.euses et de communicant.e.s de terrain, qui ont vécu « aux premières loges » les impacts de la crise sanitaire, tout en défendant l’image et la réputation de leur organisation et en accompagnant leurs parties prenantes…

A cet égard, après plusieurs mois plus que difficiles pour le secteur du tourisme et un été encore chaotique, il m’est apparu intéressant et opportun d’interviewer Thierry Orsoni, directeur de la communication de Club Med.

Comme le Groupe Pierre & Vacances-Center Parcs, dont j’ai interrogé la dircom en pleine période de confinement¹, Club Med a subi de plein fouet cette crise sanitaire, qui l’a contraint tout d’abord à fermer l’ensemble de ses resorts, avant de pouvoir commencer à en rouvrir une partie, en adaptant l’ensemble de ses procédures d’accueil et en respectant strictement toutes les consignes d’hygiène et de distanciation préconisées par les autorités. Une gageure et une belle démonstration de résilience et de la capacité d’adaptation de l’entreprise, au final.

Avec beaucoup d’humilité et de bon sens, Thierry Orsoni évoque ces mois écoulés particulièrement complexes, la mobilisation des équipes du Club, le soutien précieux apporté par l’Etat à toute la filière et l’accompagnement sans faille du groupe Fosun, propriétaire du Club. Sans oublier les perspectives des mois à venir et le rôle important joué par les communicant.e.s pour mettre en musique le storytelling trépidant de cette année définitivement pas comme les autres…

Merci encore pour sa disponibilité et la qualité de ces réponses à ce grand communicant, et bonne lecture à toutes et tous !

Le BrandNewsBlog : Bonjour Thierry. La crise sanitaire mondiale inédite que nous traversons a commencé depuis maintenant plus d’un semestre… et a lourdement affecté le secteur du tourisme. Comment le Club Med a-t-il été impacté ? J’imagine que les pertes financières qui en découlent sont lourdes ? Et quelles mesures avez-vous mises en œuvre pour préserver vos activités et les emplois, mais aussi pour maintenir le lien avec vos collaborateurs et vos clients, durant cette période ?

Thierry Orsoni : En effet, le tourisme a été et reste un des secteurs les plus touchés par cette crise. De tout temps, nous avons connu des crises de tout ordre (sanitaires, géopolitiques, économiques, climatiques) impactant notre activité mais jamais un tel événement mondial, impactant l’ensemble de nos marchés.

Dès la mi-mars, la plupart de nos resorts dans le monde ont dû fermer leurs portes en quelques semaines, et début avril, ce sont tous nos villages qui ont été fermés : cela n’était jamais arrivé en 70 ans d’histoire.

Nous avons donc dû réagir très vite afin de protéger et rapatrier nos clients et nos G.O et G.E. En un temps record, il a fallu organiser leur rapatriement alors que les frontières se fermaient les unes après les autres, dans des conditions parfois chaotiques.

Nous avons affrété spécifiquement près d’une dizaine d’avions pour assurer le rapatriement de nos clients européens en séjour dans nos resorts au Maroc, au Sénégal, en République dominicaine et à bord du Club Med 2, avant la fermeture des frontières et la suspension des lignes aériennes.

En parallèle, il a fallu gérer l’annulation des séjours de nos clients qui avaient prévu de partir en mars, avril et mai, et cela par vagues, au fil de l’évolution de la situation sanitaire…

Je tiens vraiment à remercier ici toutes les équipes opérationnelles, commerciales, toutes celles et ceux qui ont répondu présent jour et nuit et ont permis cela : une belle preuve d’engagement et une belle illustration de l’une des facettes de la raison d’être de notre entreprise.

En parallèle, avec la fermeture de nos resorts, alors que le Club Med se mettait « en sommeil » et ne réalisait quasiment plus de chiffre d’affaires, il a fallu prendre les mesures qui s’imposaient pour assurer la survie du Club, et le mot n’est pas trop fort. Je ne ferai pas ici l’inventaire des mesures qui ont été prises pour réduire les coûts fixes et variables, mais elles ont été drastiques. Plusieurs dispositifs nous y ont aidé.

L’ordonnance du 25 mars nous a également permis de proposer à nos clients un avoir valable 18 mois à compter de la date d’émission, leur permettant de reporter leur séjour.

Le chômage partiel, mis en place en un temps record par l’état, concerne aujourd’hui encore près de 5 000 salariés en France. Nous avons choisi, en accord avec nos partenaires sociaux, de mettre nos équipes au chômage partiel à 80% pour garder 20% d’activité a minima et permettre de garder un lien avec nos collaborateurs, et que personne ne se sente isolé pendant cette période si particulière qu’a été le confinement.

Enfin, même si le Club Med est entré dans cette crise avec une situation financière solide (parce que notre business model génère désormais une croissance rentable et que, ironie du sort, nous avons connu un très bon démarrage 2020), nous avons tout de même dû contracter un prêt garanti par l’état et un prêt de notre actionnaire pour faire face à une situation jamais vue et, très prosaïquement, pour renforcer nos liquidités.

Le BrandNewsBlog : 70 villages de vacances fermés dès le mois de mars : à partir de quand et à quel rythme avez-vous pu reprendre vos activités et commencer à en rouvrir ? Et où en êtes-vous actuellement : est-ce que tous ont pu reprendre cet été ?

Thierry Orsoni : La possibilité de rouvrir progressivement nos villages en Chine, à partir de mi-avril, a été un coin de ciel bleu dans un horizon bien sombre.

Et ces réouvertures progressives, d’abord à côté des métropoles de Shanghai et de Beijing puis peu à peu, dans le reste du pays nous ont fait beaucoup de bien car elles nous ont permis de nous rendre compte assez rapidement que, à condition de mettre en place et de faire respecter des protocoles sanitaires très stricts et de nouvelles règles de vie en vacances liées à la distance de sécurité, aux gestes barrières et à une réelle co-responsabilité, l’expérience de vacances au Club Med était néanmoins compatible avec la période surréaliste que nous vivions. Nous avons très vite remarqué que la clientèle chinoise avait envie de se retrouver en famille dans de grands espaces, tout en réservant souvent à la dernière minute.

Psychologiquement, ce premier retour d’expérience a été très important pour les équipes. Non seulement nos équipes de Chine mais aussi nos équipes opérationnelles en Europe et aux US qui ont pu réaliser que, même si ce ne serait pas facile, que cela allait représenter un réel effort, c’était « possible ».

Puis, progressivement, en Europe, à partir des annonces des différents gouvernements courant mai, la perspective de pouvoir proposer une expérience de vacances cet été a ouvert de nouvelles perspectives. Nos équipes de la prestation et des opérations ont fait un travail exceptionnel et revu nos standards et processus opérationnels un par un pour les adapter au nouveau contexte sanitaire. Ces nouveaux standards ont été validés par notre Comité Scientifique, composé notamment de professeurs, de médecins et d’experts en épidémiologie et en santé publique. L’ensemble de ces protocoles, intitulé « Ensemble en sécurité », a été certifié par notre partenaire Cristal International Standard, l’un des leaders mondiaux en matière de contrôle des process d’hygiène et sécurité. Les mesures prises dans chacun de nos resorts ont été auditées, préalablement à leur ouverture, et le seront tous les 2 mois pour garantir la sécurité de tous.

C’est ainsi que nous avons pu être en conditions de rouvrir en France et en Europe à partir de fin juin – avec toujours comme priorité absolue la sécurité des clients, des équipes, des communautés locales et de nos partenaires. 26 Club Med ont donc pu rouvrir cet été à travers le monde : en Chine, au Japon, aux Etats-Unis (en Floride) qui accueillent essentielement des clients des marchés domestiques et bien sûr en Europe, et en France où 16 resorts ont accueilli depuis début juillet des clients en provenance de l’espace Schengen.

Le BrandNewsBlog : Votre entreprise a mis un point d’honneur à ne jamais arrêter complètement son activité et à ne fermer aucun établissement, malgré l’ampleur de la crise. Pourrez-vous néanmoins maintenir partout votre présence dans les mois qui viennent, et en quoi le plan d’aide mis en œuvre par le gouvernement français a-t’il aidé votre entreprise et votre secteur ? J’imagine que les mesures déployées étaient conditionnées à la préservation des emplois, au moins sur le territoire français ?

Thierry Orsoni : A notre volontarisme a répondu celui des Pouvoirs Publics qui, en France, ont été à la hauteur des enjeux et ont mis en place des mécanismes permettant de faire face à ce choc d’une ampleur considérable. J’ai évoqué le PGE et le dispositif de chômage partiel précédemment : je tiens à dire que ce soutien du gouvernement a été décisif et l’est encore. Nous ne sommes pas au bout du tunnel et les débats actuels sur la circulation du virus, le relâchement des mesures de protection indispensables et les perspectives très incertaines encore quant à la mise au point du vaccin et d’un traitement, doivent nous rendre plus vigilants que jamais.

Mais notre détermination reste forte : si nous avons dû baisser nos coûts et reporter certains projets, nous avons rouvert cet été la Palmyre Atlantique en Charente Maritime après d’importants travaux de rénovation, et nous y avons recruté près de 100 personnes.

Et le resort a connu un taux de remplissage extrêmement satisfaisant même si nous avons limité la capacité d’accueil.

De même, grâce à l’ensemble des mesures prises pour assurer la sécurité de nos clients et de nos équipes, et pour répondre à la demande des familles en quête de liberté et de reconnexion, les  équipes dans nos resorts en France ont pu reprendre le travail pour assurer la réouverture de nos resorts (même si, ailleurs dans le monde, de nombreux villages restent encore fermés).

Cet hiver, nous ouvrirons deux nouveaux resorts dont un à La Rosière dans les Alpes françaises et un second aux Seychelles.

Nous lancerons donc début septembre une campagne de recrutement de près de 2 000 G.O et G.E professionnels pour l’ensemble de nos resorts alpins et aux Seychelles, pour des postes liés aux métiers de l’hôtellerie, la restauration, les sports et les loisirs.

Preuve en est que le Club Med croit en l’avenir, voit la bouteille à moitié pleine et ne baisse pas les bras !

Le BrandNewsBlog : Nous en parlions à l’instant, dès les premières semaines du confinement, pour garder le lien avec vos clients et avec votre communauté, le Club Med a lancé notamment « Club Med at home », un site internet proposant des idées d’activité à faire chez soi, comme des cours de yoga, des divertissements pour les enfants… Quel est le bilan de cette expérience et quels en ont été les retours ? Et plus globalement : quelles leçons ou bonnes pratiques retirez-vous des mois écoulés, qui pourraient/pourront être utiles pour la suite ?

Thierry Orsoni : Dès les premières semaines du confinement, nous avons assisté à un mouvement de partage et d’entraide notamment sur les réseaux sociaux. Club Med a alors décidé de soutenir cet élan de solidarité et d’apporter son aide aux familles confinées en quête de moments agréables, en leurs proposant des activités à pratiquer « à la maison ». Nous l’avons appelé « Club Med at home » en effet : « puisque tu ne vas pas au Club, le Club vient à toi ! ».

Nous avons tenté d’apporter de la joie de vivre et de la « convivialité » du Club aux familles qui, pour beaucoup d’entre elles, en avaient bien besoin à ce moment-là !  Et qui ont pu retrouver à domicile un peu de l’ambiance du Club Med à travers des activités adaptées à tous, et en particulier aux enfants qu’il fallait occuper pendant ce confinement inédit.

Les retours que nous avons eus ont été vraiment positifs. Nos clients (mais pas que nos clients) ont apprécié cette volonté de garder le lien et de montrer qu’il y avait toujours de la lumière aux fenêtres du Club. Nous l’avons fait avec nos moyens, dans un temps record. La démarche a plu, y compris dans son approche modeste.

Plus globalement, cette période a suscité quelques prises de conscience.

D’abord, et même si cela peut sembler un peu paradoxal de l’exprimer ainsi, « cette crise a montré le poids et l’importance du tourisme ». Elle a montré non seulement à quel point le tourisme est important dans le cœur des Français et nécessaire à leur bonheur car l’envie de s’évader, de découvrir, de reconnecter avec les autres a grandi au fur et à mesure que notre espace vital rétrécissait. Mais elle a montré aussi combien ce secteur est contributif pour l’économie française en termes de PIB, d’emploi, d’attractivité du pays. Nous autres, « professionnels de la profession », le savions… mais beaucoup l’ont découvert par le manque, par l’absence : les terrasses vides, les agences de voyages closes, le week-end programmé que l’on doit annuler, etc.

Quelque part, cette crise a, me semble-t-il, redonné un nouveau sens à la notion de liberté, notamment pour des générations comme la mienne qui ont vécu, pour la toute première fois avec le confinement, une situation d’enfermement inédite et d’entrave à la possibilité d’aller et de venir.

L’envie de vivre que l’on a ressenti après le confinement a été plus forte que jamais. Mais en même temps, beaucoup (et j’en fais partie) ont touché du doigt, avec cette pandémie, les menaces immédiates et totalement inattendues qui pèsent sur nous. Tout peut basculer très vite. Jusqu’alors on nous le disait et, soit par inconscience, soit par volonté d’écarter le pire, on pouvait balayer cela d’un revers de la main. En quelques jours, des économies entières ont été stoppées net ; on a dû se munir d’un papier pour sortir de chez nous ; on faisait la queue pour aller se ravitailler…  Le collapsologue Pablo Servigne qui, je l’espère, n’a pas raison sur tout, a dit justement que c’était une « radiographie de la vulnérabilité de notre monde » et que l’on venait de vivre « une crise cardiaque du modèle industriel globalisé » : cela doit nous interpeller.

On ne doit pas oublier tout cela. Et notamment cette notion de risque sanitaire et donc d’incertitude et d’imprévisibilité.  Nos clients vont vouloir encore plus se sentir en sécurité lors de leurs déplacements et être « pris en charge » (surtout dans le cas où cela tournerait mal…). La bonne nouvelle pour le Club Med, c’est que sa formule, parfois critiquée à cet égard, me paraît particulièrement adaptée à ces attentes.

Autre dimension qui doit être prise en compte : la remise en cause de l’aspect de plus en plus « massif » et agressif de certaines activités touristiques et leurs conséquences pour l’environnement, le patrimoine et le niveau d’acceptabilité par les « locaux ». Ce surtourisme n’est plus possible. Cette question de la gestion du nombre existait déjà avant cette crise et est encore plus vraie aujourd’hui. Les gens continueront de voyager, mais sans doute de manière différente.

A nous d’inventer en la matière car si nous ne le faisons pas, cela nous sera imposé d’une manière ou d’une autre.

Le BrandNewsBlog : On a beaucoup parlé, sur ce blog et dans les médias spécialisés, du rôle accru et éminent des communicants, qui ont été très sollicités dans leurs entreprises respectives depuis le début de la crise. Qu’on parle de communication interne ou bien de communication externe, les défis à relever étaient en effet majeurs. De quelle réussite êtes-vous le plus fier en ce qui concerne vos équipes ces derniers mois ? Et quels sont les enjeux qui se profilent en cette rentrée et les mois suivants pour les communicants du Club Med ?

Thierry Orsoni : Ces derniers mois ont été difficiles, anxiogènes mais passionnants, je pense que tous les communicants en conviendront. Dans mon secteur d’activité notamment.

Souvent on s’interroge sur le sens que l’on donne à notre action et sur la raison d’être de nos entreprises… En l’occurrence, la question ne se posait plus si tant est que… Avec mon équipe interagissant avec tout « l’écosystème de communication du Club Med » (et vous imaginez combien il est vaste dans une entreprise comme celle-ci …), notre « fierté » – si l’on doit se résoudre à utiliser ce mot – c’est d’avoir gardé le lien et contribué à montrer que le Club Med est plus vivant que jamais et tout cela en s’appuyant sur nos partenaires externes et nos collègues et « clients internes ».

Nous n’avons pas des moyens illimités (euphémisme) mais une chance immense : la force de notre marque, son histoire, l’incroyable saga d’une entreprise française qui a su transformer des utopies en réalité, rendre des gens heureux par l’expérience de vacances qu’ils y ont vécue, incarner une certaine idée du bonheur et une idée qui se réinvente périodiquement pour s’adapter aux évolutions des attentes et… des rêves de ses clients. Forcément, son devenir en cette période inouïe intéressait et nous avons été beaucoup sollicités.

Cette période a aussi été l’occasion pour l’équipe communication de pouvoir de jouer son rôle de catalyseur  de toutes les actions qui ont émaillé ces longs mois et ont constitué autant de chapitres d’une longue séquence de storytelling qui s’est imposée à nous.

Les « épisodes » n’ont pas manqué et la liste n’est pas exhaustive : la fermeture des resorts, le rapatriement dans des conditions parfois épiques, le « trou noir » lié à la fermeture de tous les resorts début avril puis la réouverture en Chine, les réouvertures en Europe pour l’été, le test « grandeur nature » aux Arcs de la réouverture sur la base d’un protocole sanitaire très strict « Safe Together », puis l’anticipation des différentes situations à venir, le « retour à la vie » tout en continuant à se battre pour tenir à court terme…

Même si nous avions tous les outils pour effectuer une veille mondiale constante et en live de la situation et de son évolution, pour pouvoir agir en conséquence ; même si nous étions ultraconnectés via Teams, Skype, etc. nous avons connu des moments de doute, traversé des périodes où nous n’avions pas toutes les réponses alors qu’elles étaient attendues aussi bien de la part de nos clients, partenaires, prestataires, que des médias.

Sans oublier l’interne : les équipes dont l’activité était très réduite à cause du chômage partiel et qui, forcément, se posaient de réelles questions sur leur avenir.

A cet égard, la com’ interne a été a été un axe très important pendant le confinement pour répondre aux questions, informer, rassurer, motiver mais aussi, grâce à l’effet miroir de la présence dans les médias, pour donner de la fierté, celle d’appartenir à une entreprise qui, contre vents et marées, veut et va tenir son cap.

Les prises de paroles d’Henri Giscard d’Estaing puis de chacun des membres du Comité de Direction Générale, ont joué un rôle clé : ils se sont exprimés régulièrement, par vidéo, avec les moyens du bord, depuis leur lieu de confinement sur notre réseau social interne Workplace et ont maintenu ce lien si nécessaire à ce moment-là. Mais grâce aux innombrables réunions Teams, au cascading et au dynamisme des posts sur Workplace des GO présents aux quatre coins du monde, la communication a été horizontale et vibrionnante.

Le BrandNewsBlog : Outre vos fonctions de dircom et de directeur des relations institutionnelles du Club Med, vous exercez également des fonctions au sein du groupe Fosun International Limited, qui depuis le rachat de votre entreprise a également racheté la marque Thomas Cook en fin d’année dernière… Pourriez-vous nous parler de ce groupe et de sa stratégie à l’international ? Votre Président, Henri Giscard d’Estaing, ne tarit pas d’éloges sur cet actionnaire, qui a contribué à assainir la situation financière du Club et à lui ouvrir de nouvelles perspectives. En quoi Fosun a-t-il conforté la stratégie du Club et comment vous soutient-il, en cette période si délicate ?

Thierry Orsoni : Club Med et Fosun, c’est d’abord une longue histoire de 10 années maintenant. En 2010, Fosun est entré au capital du Club Med à hauteur de 10 %, cela a permis aux deux entreprises d’apprendre à se connaître, à travailler ensemble et à se respecter mutuellement. En 2015, après une homérique bataille boursière, Fosun, qui est un groupe privé fondé en 1992 et ne relève pas de structures étatiques chinoises, est devenu le propriétaire du Club Med à travers une OPA dont on a beaucoup parlé à l’époque et qui était soutenue par le management de l’entreprise. Aujourd’hui, Club Med est l’un des fleurons de Fosun Tourism Group, l’une des 3 branches principales de Fosun (les 2 autres étant la Santé et le secteur Banque/assurances).

Fosun a une relation de confiance avec Club Med et ses équipes. Henri Giscard d’Estaing est d’ailleurs Global Partner du Groupe, en plus de ses fonctions de Président du Club Med et Vice Chairman de Fosun Tourism Group.

Tout ceci reflète la proximité et la relation privilégiée qui existe entre nos 2 entreprises.

En tant qu’actionnaire et partenaire, Fosun Tourism Group nous apporte d’abord la stabilité capitalistique (et par les temps qui courent, c’est un atout précieux) et le soutien que procure un actionnaire industriel qui a approuvé la stratégie de l’entreprise : il nous accompagne et nous soutient dans l’accélération de notre stratégie de montée en gamme, d’internationalisation et de digitalisation.

Il nous aide beaucoup dans nos développements en Chine mais aussi dans d’autres régions du monde. En matière de digitalisation, il fait bénéficier à nos clients chinois de son expertise et d’une avance technologique évidente. Cela concerne l’expérience client mais aussi des approches commerciales digitales innovantes fondées sur les excellentes relations qu’il entretient avec Ali Baba.

Pendant la crise Covid 19, Fosun Tourism Group, en tant qu’actionnaire actif et solidaire, a totalement joué son rôle et contribué à garantir notre situation de cash à travers un prêt additionnel au Prêt Garanti de l’Etat, de 80 millions d’euros, ce qui nous as permis de renforcer notre trésorerie.

Le BrandNewsBlog : Après deux années particulièrement satisfaisantes, 2018 et 2019, marquées par un nouvel élan du Club sur ses marchés et la concrétisation de votre stratégie de montée en gamme, en Chine et dans le reste du monde, les difficultés de l’année 2020 sont-elles de nature à remettre en cause les projets de développement que votre entreprise avait en tête ? Après avoir largement rénové votre parc d’établissements et ouverts de nouveaux resorts 4 et 5 tridents notamment ces dernières années, allez-vous poursuivre sur cette lancée ?

Thierry Orsoni : La crise sanitaire nous a conduit à reporter certains projets de développement à plus ou moins long terme et, à ce titre, nous a impacté. Mais nous restons confiants et, à court terme, nous allons donc ouvrir prochainement ces deux nouveaux resorts, La Rosière dans les Alpes françaises et une nouvelle destination, les Seychelles, après avoir agrandi et monté en gamme notre magnifique village de La Palmyre-Atlantique en Charente Maritime. Fin 2021, nous ouvrirons aussi, pour la première fois au Québec, un resort bi-saisonnier dans le Massif de Charlevoix.

Sur le long terme, nous avons des projets planifiés et financés, pour les années à venir : en Chine (7 projets en construction) mais aussi aux USA (resort de ski en Utah), en Espagne …

Le BrandNewsBlog : Que ce soit en tant que directeur communication et des relations institutionnelles du Club Med ou en tant que représentant de Fosun International Limited, quels sont /seront vos priorités et objectifs principaux en cette rentrée ? Et pour les prochains mois ? Pouvez-vous nous parler d’un projet ou d’un enjeu qui vous tient particulièrement à cœur ? Et quid de votre vision et votre pratique de communicant : ont-elles été modifiées par la crise que nous traversons, et si oui, en quoi ?

Thierry Orsoni : Dans le droit fil de mes propos précédents, l’enjeu essentiel que nous nous fixons est de poursuivre la séquence de communication que nous avons inaugurée au début de la pandémie en ajoutant de nouveaux chapitres illustrant le dynamisme de cette entreprise, sa farouche détermination à sortir « par le haut » de cette crise épouvantable.

Notre rôle à la communication sera d’accompagner et d’amplifier les ouvertures que j’évoquais et assurer, dans les conditions sanitaires rigoureuses que nous avons mises en place à travers notre protocole « Safe Together », le lancement et la réussite de la saison hiver (montagne et soleil lointain). Et de ce fait, de souligner la réussite de la stratégie du Club Med qui devrait lui permettre de sortir « par le haut » de cette crise.

Ce n’est « que cela » (!) et cet enjeu devrait nous occuper un certain nombre de semaines et de mois. Mais si nous y parvenons, en soutien aux équipes, nous considèrerons avoir apporté une contribution utile à l’entreprise et au secteur.

Ma pratique de « communicant » a forcément évolué : grâce aux outils technologiques, dont l’efficacité a été démontrée dans le cadre du télétravail, malgré la distance et l’éloignement, nous avons pu faire notre job et parfois dans de meilleures conditions. Il faut que cela continue : on va plus facilement droit au but et on perd moins de temps avec ces « scories » qui parfois « plombent » un agenda. Ceci étant, je me suis efforcé de garder le contact « direct » autant que possible : à travers la voix mais surtout dès que j’ai pu revenir au bureau, j’y ai foncé… avec un masque bien sûr !

Pour ce qui est de ma « vision » (je dirai plutôt ma conviction) de communicant, elle n’a pas bougé : notre rôle n’est pas toujours simple mais il est décisif et utile dès lors que notre fonction est respectée dans l’entreprise (et cela ne se décrète pas !). Mais ce rôle l’est encore plus en période de crise et de tempête. Je ne suis pas sûr d’être une « boussole » dans ces moments-là mais j’ai la forte conviction qu’avec mon équipe, Laetitia, Louba, Pierre-Antoine, Luna sans oublier tous nos collègues dans les Business Units et les pays, nous sommes des « vigies avancées » et de bons marins aptes à la navigation par gros grain !

 

 

Notes et légendes :

(1) Interview de Valérie Lauthier, directrice de la communication du groupe Pierre & Vacances-Center Parcs, dans mon article « Comment communiquer et garder le lien avec collaborateurs et clients dans cette période de crise et de confinement ? » du 22 mars 2020

 

Crédits photos et illustrations : Gaël Savary, Club Med, X, DR

 

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La rentrée dans le viseur de… Louise Beveridge et Benoît Cornu, fondateurs du cabinet JUSTE

3 septembre 2020 par Laissez un commentaire

Après une première interview de rentrée consacrée avant-hier à l’évolution des tendances de consommation, avec l’experte Virginie de Barnier, mes invités de marque sont aujourd’hui Louise Beveridge et Benoît Cornu…

Dircom émérites de plusieurs grandes entreprises et tous deux élus chacun à leur tour « personnalité communicante de l’année » dans le cadre des Grands Prix organisés par l’association COM-ENT (en 2014 et 2016, respectivement), ils ont décidé de fonder ensemble un cabinet d’un nouveau genre, dont l’objectif est de mettre les talents de la communication et du marketing au service des entreprises.

Baptisée « JUSTE » et lancée en pleine période de confinement, cette structure spécialisée dans le management de transition et les missions de transformation arrive à point nommé, pour répondre aussi bien aux aspirations d’un nombre croissant de marketeurs et de communicants qu’aux besoins des organisations, en quête d’expertises pointues dans le cadre de nouvelles modalités de collaboration.

Dans le contexte de marasme sanitaire et économique que nous connaissons et à l’aune des bouleversements qui attendent les filières communication et marketing, il me semblait particulièrement intéressant d’interroger ces deux experts sur les tendances de l’emploi dans nos métiers, sur les impacts à court et moyen termes de la crise sur les entreprises et pour les professionnels (qu’ils soient juniors ou confirmés) ainsi que sur ces nouvelles formes de collaboration appelées à se développer, en marge des contrats de travail plus traditionnels (CDD et CDI).

Plus largement, j’ai profité de notre entretien pour interroger ces communicants aguerris sur les évolutions prévisibles de nos métiers et sur le développement de cette communication à la fois plus réactive, plus frugale et plus stratégique, vers laquelle s’oriente aujourd’hui la plupart des organisations.

Un entretien et des réponses éclairantes, à méditer par tous les professionnels de nos métiers (juniors ou seniors) et par celles et ceux qui les font travailler bien sûr…

Le BrandNewsBlog : Bonjour Louise et Benoît. Nous venons de vivre – et traversons toujours – la plus importante crise sanitaire que nous ayons connu depuis des décennies. Quels sont les enseignements que vous tirez de ces derniers mois et comment les entreprises et leurs équipes s’y sont-elles adaptées ?

Benoît Cornu : Au début de la crise, j’ai été frappé par deux choses. D’une part, par la rapidité avec laquelle les entreprises se sont adaptées, en mettant en place en quelques jours les dispositifs de gestion de la situation, à la fois en termes de prévention, d’organisation du travail et de communication. C’était assez bluffant et cela prouve que les équipes de communication sont bien préparées à la crise, et fortement digitalisées. D’autre part, on a vu à travers cette période à quel point la communication devenait capitale et revêtait une importance stratégique.

Elle a été déshabillée de ses artifices, il fallait aller à l’essentiel. Une frugalité des formes s’est imposée aux dirigeants, obligés de gérer avec la camera de leur smartphone ou de leur ordinateur la mise en images de leurs messages. Le message est redevenu central. En revanche, le moindre faux pas était sanctionné dans l’instant, et brutalement.

Louise Beveridge : J’y ai vu une double exigence : trouver très rapidement un mode opératoire et logistique pertinent et efficace, mais aussi adopter le bon ton et le bon langage. L’un était opérationnellement essentiel, bien que difficile, l’autre nécessitait de capter l’émotion et le mood affectif du moment. La question du timing était tout aussi cruciale, mais complexe : que dire, comment le dire, quand le dire, dans un environnement incertain et changeant de façon quasi quotidienne au gré des décisions gouvernementales.

Le BrandNewsBlog : Les communicants d’entreprise – qu’ils s’adressent à des publics externes ou internes – ont été fortement sollicités à chaque étape de cette crise (avant, pendant et après le confinement, avec la préparation et l’accompagnement du retour progressif sur site de la plupart des collaborateurs qui étaient en télétravail ou en chômage partiel…). Durant ces différentes étapes, quels ont été les principaux enjeux de communication, en interne et en externe, et quels seront à votre avis les enjeux de communication de la rentrée ?

Louise Beveridge : Pour ceux qui avaient des doutes sur l’importance de la réputation et de l’image, j’espère qu’ils sont dissipés ! Désormais, ces notions d’engagement et de réputation sont beaucoup mieux comprises comme des actifs stratégiques. Elles ont permis à beaucoup d’entreprises de poursuivre ou de reprendre leur activité.  La communication dans toutes ses dimensions va rester fondamentale dans les mois qui viennent, en particulier face aux enjeux d’engagements de toutes les parties prenantes, dont la mobilisation est essentielle pour préserver la chaîne de valeur.

Benoît Cornu :Tout a changé et rien n’a changé. Le monde d’après tant évoqué pendant le confinement, c’est en fait le monde d’avant en plus complexe et plus contraint. La réalité économique s’impose à tous et met plus de pression encore sur les marques et sur les communicants. Il va donc falloir communiquer encore plus pour retrouver de l’activité, des clients, affronter une concurrence exacerbée, s’adapter aux changements de plus en plus rapides, en rendant des comptes de façon toujours plus transparente. Si les entreprises sont pour beaucoup engagées dans des politiques de « job freeze » (gel des embauches), nous ne sommes clairement pas dans une logique de « work freeze » : la charge de travail augmente alors que les équipes restent stables ou se réduisent… Bref, beaucoup de travail à prévoir pour les équipes de communication, même si les moyens se rétractent. C’est un enjeu de plus.

Le BrandNewsBlog : C’est en pleine période de confinement, le 2 avril dernier, que vous avez annoncé tous deux la création de JUSTE, votre « maison des talents ». Pouvez-vous nous expliquer l’ambition et la vocation de ce nouveau cabinet ? A quels besoins répond-il et quels services et quel accompagnement entendez-vous apporter aux entreprises, d’une part, et aux talents du marketing et de la communication, d’autre part ?

Louise Beveridge : JUSTE est né de notre observation des changements structurels dans l’organisation des entreprises et les interactions avec leur écosystème. Depuis 10 ans, il y a une très grande croissance d’experts qui organisent leur vie professionnelle autour de leur expertise (« brand of one ») plutôt qu’en se focalisant sur une entreprise. Aujourd’hui, cette tendance s’accélère et devient multigénérationnelle. Ces experts sont désormais rejoints par les plus jeunes générations qui ne se reconnaissent pas dans l’entreprise unique et mettent leurs compétences au service d’une ou de plusieurs entreprises. C’est une façon de courir un moindre risque. C’est un choix de vie. Surtout, c’est le sentiment d’exercer leur métier avec un fort impact, une liberté de parole et de mouvement

Benoît Cornu : Nous avons imaginé JUSTE en partant du constat que le management de transition, en très fort développement, n’était absolument pas structuré ni organisé s’agissant des métiers de la communication et du marketing au sens large. Notre conviction est que les entreprises ont pris conscience qu’elles peuvent faire appel aux meilleures compétences au bon moment, pour un temps limité, dans tous les métiers, et à tous les niveaux de l’organisation. Elles sont prêtes à développer des modèles de collaboration hybrides pour passer des caps ou gérer des projets. Le marché du travail évolue vers un marché de l’expertise.

Avec JUSTE, nous organisons cette mise en relation entre les besoins des entreprises et les talents nombreux dans les métiers de la communication, du marketing et de la RSE. Notre approche part d’un diagnostic précis d’une situation donnée au sein d’une entreprise, à laquelle nous répondons en proposant la meilleure compétence capable de traiter cette situation, qu’il s’agisse d’un intérim simple ou d’un projet complexe.

Le BrandNewsBlog : J’imagine que lancer votre cabinet durant cette période si particulière et délicate à bien des égards, ne figurait pas dans vos plans initiaux… Avez-vous été tenté de décaler ce lancement à la rentrée et qu’est-ce que les mois écoulés ont apporté ou changé le cas échéant à votre projet ? Est-ce que votre diagnostic de base, celui d’une évolution du marché du travail et des modalités de collaboration entre talents et entreprises, en ressort confirmé ou modifié ?

Benoît Cornu : Nous avions prévu de lancer JUSTE avec le printemps… ce que nous avons décidé de faire malgré tout ! Nous avons revu notre dispositif, pour nous concentrer sur un lancement purement digital, via LinkedIn, partant de l’hypothèse que notre écosystème serait complétement digitalisé pour un temps. Nous n’avions pas imaginé alors à quel point cela se vérifierait… Et pour l’anecdote, nous avions l’opportunité de concrétiser notre première mission mi-mars, dans le secteur du tourisme et des loisirs. Cela reste donc une opportunité (sourire). Mais nous avons très vite été sollicités pour renforcer des équipes de communication, mise à rude épreuve avec la crise et nous gagnons la confiance de nouveaux clients chaque semaine.

Louise Beveridge : Nous avons aussi mis à profit cette période pour renforcer et faire grandir notre « vivier » de talents, qui est essentiel pour apporter à nos clients la meilleure réponse. Bien que nous l’anticipions, nous avons été frappés par la qualité des candidatures que nous avons reçues et par la quantité d’expérience de haut vol disponible. C’est une richesse incroyable, qui méritait d’être vraiment valorisée !

Nous avons développé un processus fin de qualification de nos talents, ce qui nous permet de proposer la bonne personne, au bon endroit. Nous essayons de couvrir l’ensemble des fonctions de communication (externe, interne, financière, influence…), du marketing et du digital, mais aussi les métiers liés à la RSE. La connaissance fine de ce vivier et de ces talents nous permet de répondre très vite au besoin, en moins de trois jours le plus souvent

Le BrandNewsBlog : Vous vous êtes forgés deux convictions majeures : d’une part, celle que les entreprises vont de plus en plus travailler en mode « agile » et avoir besoin, de manière ponctuelle, de recourir à des expertises poussées qui ne se trouvent pas dans leurs équipes ; d’autre part, le fait que ce type de collaboration peut répondre aux besoins et aux aspirations d’un nombre croissant de marketeurs et de communicants. Est-ce à dire que vous voyez le management de transition et l’intérim devenir des modalités d’emploi récurrentes voire prépondérantes au sein des services com’ et marketing, dans les années qui viennent ? Et quid des autres formes d’emploi : CDI, CDD… ? Vont-elles reculer ?

Louise Beveridge : 2020 – l’année qui bouscule et qui bascule ! Avec nos quelques mois d’existence mais des dizaines de conversations avec des managers, les agences et de nombreuses entreprises et clients, notre conviction est que le conjoncturel va accélérer les tendances structurelles déjà installées. De plus en plus de talents vont exercer en indépendant et les entreprises vont adapter leur fonctionnement en mode agile et basculer dans l’économie de l’usage, le « pay per use », qui va désormais aussi toucher le marché du travail et le marché de l’expertise.

Nous sommes convaincus qu’une nouvelle manière de concevoir la collaboration professionnelle s’impose face à la crise, en se libérant de la notion même de contrat de travail. Le recours au salariat n’est plus en mesure de répondre systématiquement et efficacement aux besoins révélés par la crise sanitaire, car le temps de recherche d’un « mouton à cinq pattes » est incompatible avec l’urgence de la situation. Il faut envisager le travail non plus sous la forme d’un contrat de long terme, mais sous la forme d’une collaboration ponctuelle et ciblée. S’entourer des meilleures compétences au travers de nouveaux modèles de contractualisation devient la solution.

Benoît Cornu : Nous avons constaté que le marché du management de transition ou de l’intérim traditionnels n’offraient pas vraiment de passerelle entre les indépendants de la communication et le monde de l’entreprise, même s’il existe de nombreuses plate-formes de free-lance, mais plutot centrées sur les métiers d’exécution ou de production.

Dans les prochains mois, quand vont surgir par exemple les grands sujets de restructuration, de repositionnement d’entreprises et les risques de PSE, les demandes en termes de communication devront être confiées à des professionnels qui auront déjà rempli ce type de missions. Le besoin d’expertise forte, confirmée et directement opérationnelle va être là, mais il faudra être à la fois agile et adapté au besoin. Alors que certaines entreprises n’ont pas accès à cette expertise, JUSTE propose une troisième voie, en complément du recrutement classique et du recours à une agence conseil.

Le BrandNewsBlog : En observateurs avertis des métiers de la communication et du marketing, quels conseils donneriez-vous aux étudiants et jeunes diplômés qui souhaitent « faire carrière » ou au moins la commencer dans ces secteurs ? Doivent-ils songer à changer de voie, alors qu’on s’attend à une baisse des recrutements de juniors et de seniors… ou bien se spécialiser ? Quels sont les enjeux ?

Louise Beveridge : J’ai la chance d’être impliquée depuis plusieurs années auprès de Science Po (Paris) à la fois côté universitaire en tant qu’enseignante, et j’ai eu l’opportunité d’être pendant 4 ans Presidente d’Honneur de l’Executive Master, et d’aborder les enjeux de formation professionnelle.

Je peux témoigner d’une amélioration sensible de la qualité de la formation et de la professionnalisation des jeunes, qui possèdent en particulier une grande acuité dans l’analyse, ce qui essentiel dans nos métiers. Le pipeline des talents et de leurs capacités est largement assuré.

A mon sens, le sujet principal pour le futur se situe dans la capacité des entreprises et des agences a bien intégrer ces talents et leur permettre de deployer leur fantastique capacité (et envie !) de travail. C’est comme ca qu’elles pourront bénéficier à plein de la pertinence de leurs idées et approches. Je redémarre dans 2 semaines le module de formation  « Mise en situation »  dont l’enjeu est de sensibiliser (et mettre en pratique) les liens entre problématiques business et les stratégies de communication & de marques adaptées. J’ai hâte de retrouver ce contact d’apprentissage réciproque, car ils m’apprennent autant que j’espère leur transmettre.

Le BrandNewsBlog : Sans être alarmiste, on peut redouter que la crise ait de lourdes conséquences sur le marché de l’emploi et sur les effectifs des services com’ et des agences. Faut-il s’attendre à d’importants plans de restructuration dans les mois qui viennent, et si oui, quels seront les secteurs les plus touchés ? Y-a-t’il des disciplines ou des expertises qui demeurent porteuses (comme la com’ interne) ? Et où sont les besoins ?

Benoît Cornu : Dans le contexte de grande incertitude dans lequel nous continuons à être plongés, les entreprises se retrouvent dans un modèle économique contraint dans lequel elles ne peuvent plus recruter. Comme souvent en cas de crise, le premier réflexe est de réduire les coûts, en gelant les embauches et en s’interdisant de recruter. Stagiaires et jeunes diplômés non titularisés, recrutement de cadres et de dirigeants remis à plus tard, départs non remplacés, la gestion des talents subit un coup de frein…

Cependant, si les entreprises veulent se relancer, reconquérir dès aujourd’hui leurs clients, reconstituer leurs marges de manœuvre financières et s’adapter à des marchés bouleversés pour beaucoup, elles doivent demeurer agiles, visibles, performantes.  Comment répondre aux enjeux majeurs de reprise et de reconquête ? Comment trouver les leviers pour faire face immédiatement à une situation complexe ?  Comment mobiliser une équipe éprouvée par le travail à distance et la renforcer pour passer le cap de la crise ? Nous sommes convaincus qu’une nouvelle manière de concevoir la collaboration professionnelle s’impose face à la crise.

Louise Beveridge : Toutes les grandes expertises restent essentielles, c’est sans doute les priorités qui évoluent. La communication interne est devenue particulièrement critique, à l’heure où il faut reconstituer des collectifs éclatés physiquement pendant la crise, rassurer les équipes, renouer le lien à l’entreprise, alors qu’on n’y a pas mis les pieds depuis des mois.

Les enjeux de réputation sont encore plus critiques, comme je le disais, et les demandes restent fortes pour les métiers de relations médias et d’influence digitale. La situation financière tendue de certains groupes, le besoin de reconstituer marges et trésorerie et d’expliquer les plans de relance réclament aussi de fortes expertises de communication financière. Autre axe devenu essentiel, issu de de la mise en place de la « raison d’être » dans de nombreuses entreprises, les métiers de la RSE se développent, notamment pour faire le lien entre raison d’être et opérations. Bref, jamais les métiers de la communication n’ont été aussi essentiels et critiques

Le BrandNewsBlog : Dans les tendances 2019-2020 du marketing et de la communication, j’évoquais dès la fin d’année dernière le développement d’une communication « frugale », à la fois efficiente et efficace, moins grandiloquente et plus économe… gouvernée par l’emploi de KPI bien définis. Qu’en sera-t-il dans les prochains mois ? Quels seront les mots d’ordre et comment voyez-vous évoluer le marketing et la communication  au sein des entreprises.

Louise Beveridge : Comme l’a dit Benoît, la crise nous a obligé à inventer des formats de communication déshabillés des artifices habituels. Le contenu, le sens, l’information sont redevenus essentiels. Le fond a repris le pas sur la forme. Dans les métiers de l’évènementiel, il faut tout réinventer ! Les « grand-messes » seront plus rares, tout le monde a compris qu’on pouvait faire aussi efficace avec moins.

Pour un temps, ce sera la nouvelle norme, jusqu’à ce que la concurrence et l’ambition des marques relancent la machine. Mais cela a aussi défini ce je qualifie de « new decency ». On ne pourra plus faire comme avant, les moyens mis en œuvre et le ton adopté seront aussi scrutés que le fond. Au risque de verser dans le trop politiquement correct…

Le BrandNewsBlog : Je viens d’évoquer les étudiants et jeunes diplômés ainsi que les marketeurs et communicants plus confirmés en entreprise et au sein des agence. Qu’en est-il par ailleurs des seniors ? Rares au sein en agences, de moins en moins nombreux en entreprises, où ils sont considérés comme moins adaptables et « trop chers », à quoi les plus de 45 ans doivent-ils s’attendre à l’avenir ? Et quelles sont les planches de salut pour ces experts confirmés de la com’ et du marketing ? A 45 ou 50 ans, on est encore loin de l’âge de la retraite…  

Benoît Cornu : Aujourd’hui, l’expérience est plus que jamais une expertise précieuse. Il existe un vivier de professionnels reconnus et expérimentés qui ont fait le choix d’appartenir à leur expertise plutôt qu’à une entreprise. Ayant relevé avec succès des défis complexes au cours de leur parcours professionnel, ils souhaitent désormais partager leurs compétences et apporter aux dirigeants des solutions pour résoudre une situation de crise, assurer la continuité d’une activité ou mener à bien un projet qui leur serait confié.

Leur positionnement correspond à l’évolution du marché du travail des cadres qui bascule maintenant très vite dans une ère d’agilité et de d’ultra-flexibilité. Le management de transition montre la voie du déploiement d’une économie vertueuse de l’usage au sein du marché du travail. Il permet aux experts de mettre leur expérience et leur talent à disposition des dirigeants, des équipes ou des entreprises qui en ont le plus besoin. Il donne la possibilité à une entreprise de gérer une situation conjoncturelle avec plus de souplesse, de flexibilité et de rapidité.

L’expertise d’un individu devient le centre de gravité de ce nouveau monde professionnel. Et c’est là que ceux qui affichent 20, 25 ou 30 ans d’expérience et de vécu peuvent faire la différence.

Le BrandNewsBlog : Quid des dircom et des directeurs marketing au sein des organisations ? Bien que les premiers aient vu leurs missions s’étoffer et devenir plus stratégiques au fil des années, ils demeurent exclus des comités exécutifs dans un certain nombre d’organisations et voient parfois leurs prérogatives réduites voire leur position menacée par les seconds ou par de nouvelles expertises. Au regard des évolutions que vous percevez, la fonction de directeur communication est-elle appelée à évoluer, voire à disparaître ? Et si oui, au profit de quelles nouvelles compétences ?

Benoît Cornu : Paradoxe permanent ! Jamais les enjeux de réputation, d’image et de relations avec les parties prenantes n’ont été aussi critiques, et les Dircoms, qui les gèrent et les pilotent, n’ont pas la reconnaissance d’autres fonctions régaliennes. Et pourtant, nombreux sont les patrons à clamer haut et fort que la communication fait partie de leurs priorités…

Le digital a bousculé les organisations et donné plus de puissances aux équipes marketing, capables de prouver systématiquement le ROI de chaque action. C’est évidemment plus compliqué s’agissant de communication corporate ou interne. Les travaux menés par Entreprises & Médias et par son homologue américain Page Society sont riches d’enseignements (je les cite) :  « Le directeur de la communication apparaît comme le garant et le porteur de la singularité qui permet à l’entreprise de construire un avantage compétitif durable et reconnu de l’ensemble de ses parties prenantes. Plus l’avenir est imprévisible, plus l’ADN de marque, la culture d’entreprise et l’engagement sociétal peuvent jouer leur rôle de stabilisateurs et de guides dans l’action. Ces dimensions ont déjà intégré depuis longtemps le champ d’action de la fonction communication. Néanmoins, le rôle du directeur de la communication se renforce au fur et à mesure qu’elles prennent de l’importance. Sa mission stratégique consiste, en effet, à en définir l’essence et le récit, à en assurer la bonne diffusion au sein de son organisation, à veiller à ce qu’elles nourrissent l’ensemble des expériences que l’entreprise propose à ses publics et qu’elles se traduisent enfin en résultats tangibles et mesurables afin de pouvoir en rendre compte à des parties prenantes toujours plus attentives et averties ». Je souscris totalement à cette vision !

 

Crédit photos : Edouard Gérard (site : edouard@cameracan.com)

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La rentrée dans le viseur de… Virginie de Barnier, Vice-Présidente de Aix-Marseille Université et experte des tendances de consommation

1 septembre 2020 par 2 commentaires

Ce mardi 1er septembre, c’est la rentrée des classes pour la plupart des élèves et des professeurs… et c’est aussi la rentrée du BrandNewsBlog !

Pour la 7ème saison consécutive, je vous proposerai de retrouver dans ces colonnes des articles de fond et des interviews de personnalités de la communication et du marketing, mais également de couvrir les grands sujets d’actualité de nos métiers, dans ce contexte inédit de crise sanitaire et économique que nous connaissons depuis des mois maintenant.

Et quoi de mieux, pour nous remettre rapidement dans le bain et capter les enjeux de cette rentrée si particulière, que de donner la parole aux professionnels et aux experts, pour un aperçu de ce qui les/nous attend dans les semaines et mois à venir ?

Dans le cadre d’une nouvelle série d’interviews « La rentrée du BrandNewsBlog », j’ai ainsi souhaité recueillir les retours d’expérience et décryptages de dircom d’entreprises, dirigeants de grande école ou d’associations, spécialistes des questions de RSE ou de consommation… en les interrogeant sur les mois écoulés et sur leurs prochains défis.

Et je n’ai pas manqué, au passage, de collecter leurs recommandations pour ne pas succomber au stress et au rythme intense des prochains jours : suggestions de lecture, de podcasts, blogs ou nouvelles ressources… à découvrir tous les deux jours en toute fin d’article.

Pour inaugurer ce tour d’horizon, je remercie chaleureusement Virginie de Barnier, Vice-Présidente de Aix Marseille Université et experte des tendances de consommation, d’avoir bien voulu répondre à mes nombreuses questions !

Après la période du confinement et celle du « déconfinement », et au lendemain de congés estivaux, je souhaitais en effet savoir où en étaient exactement les Français, comment ils avaient adapté et modifié leurs habitudes de consommation et quelles avaient été les conséquences de ces changements pour les différents secteurs d’activité et pour les marques.

Dans cet entretien exclusif, Virginie de Barnier nous révèle également la liste des marques « gagnantes » et des grandes « perdantes » de cette crise, en analysant leurs stratégies respectives et leurs perspectives…

Merci encore à elle pour ces échanges passionnants, et bonne lecture à toutes et tous, en vous souhaitant à chacun.e la meilleure rentrée possible !

Le BrandNewsBlog : Bonjour Virginie. La pandémie et les injonctions du gouvernement afin d’en restreindre l’impact ont amené nos concitoyens à devoir modifier considérablement leur comportement, en respectant un confinement strict durant plusieurs mois, des gestes barrière, des consignes sanitaires dans les lieux publics, le port du masque qui semble aujourd’hui devenir obligatoire dans la plupart des villes, dans les écoles, les magasins… Comment ces bouleversements ont-ils été intégrés par nos concitoyens, comment cela a-t-il été vécu ?

Virginie de Barnier : Le contexte de crise sanitaire a en effet remis en cause beaucoup de comportements. Pour la première fois depuis des années, au moins en occident, les individus ont dû se conformer à des mesures strictes selon les consignes gouvernementales. Ils ont modifié rapidement et drastiquement leurs comportements, parce qu’ils y étaient obligés et non parce qu’ils le désiraient. Cela a donc été une « marche forcée », qui a parfois été perçue comme une restriction de notre liberté individuelle.

N’oublions pas que « Liberté, Égalité, Fraternité » est la devise de la République française et qu’elle figure dans l’article 2 de la Constitution française du 4 octobre 1958. Pour chacun d’entre nous, la liberté fait donc partie d’un droit inaliénable à tout individu. La Déclaration des droits de l’homme et du citoyen de 1789 définit ainsi la liberté : « La liberté consiste à pouvoir faire tout ce qui ne nuit pas à autrui : ainsi, l’exercice des droits naturels de chaque homme n’a de bornes que celles qui assurent aux autres membres de la société la jouissance de ces mêmes droits. Ces bornes ne peuvent être déterminées que par la loi. »

Or la crise pandémique a remis en question les trois fondements de notre république. Tout d’abord notre liberté a été restreinte, nous ne pouvions plus librement voyager, sortir, rendre visite à des membres de notre famille éloignés. Nous avions besoin d’une autorisation écrite, un « laissez-passer ». Aujourd’hui encore le port du masque est obligatoire dans de nombreuses villes et peut donner lieu à des amendes conséquentes en cas de manquement. Tout cela rappelle évidemment les moments les plus noirs de notre histoire : la guerre. Le Président Emmanuel Macron l’a d’ailleurs formulé sans équivoque lors de ses discours, faisant référence au champ lexical de la guerre.

La guerre, la mobilisation générale : « Nous sommes en guerre, en guerre sanitaire, certes […]. Mais l’ennemi est là, invisible, insaisissable, qui progresse. Et cela requiert notre mobilisation générale » (discours du 16 mars 2020) ; « La mobilisation générale est également celle de nos chercheurs » (discours du 12 mars 2020). Le réquisitionnement : « Nous avons réouvert des lignes pour produire et nous avons réquisitionné » (discours du 13 avril 2020). Les combattants : « Dans cette guerre, il y a en première ligne l’ensemble de nos soignants […]. Le premier soignant est tombé il y a quelques jours à Compiègne » (discours du 25 mars 2020) ; « […] des soignants qui sont au front chaque jour […]» (discours du 31 mars 2020). Les héros de guerre : « Je tiens […] à exprimer ce soir la reconnaissance de la Nation à ces héros en blouse blanche » (discours du 12 mars 2020).

La crise sanitaire a remis en question également notre égalité. Nous n’avons pas été égaux face à la pandémie. Ceux qui ont été confinés dans des appartements ou des maisons vastes l’ont mieux vécu que ceux qui sont restés dans des appartements exigus. Par ailleurs, certains ont pu continuer à travailler par télétravail tandis que d’autres se sont retrouvés au chômage partiel ou total. Enfin nous ne sommes pas tous égaux face à la résilience. Certains avaient une vie construite autour de ce que Boris Cyrulnik appelle des « facteurs de protection » tels que la famille, le confort matériel ou culturel, tandis que d’autres avaient des styles de vie plus isolés, sans « tuteurs de résilience ».

Enfin, la pandémie a mis notre sens de la fraternité à l’épreuve. Quelle attitude choisir quand l’autre représente un risque de contamination ? L’autre devient dangereux, il ne faut plus lui serrer la main, le toucher, l’enlacer, l’embrasser… Les grands-parents ne peuvent plus voir leurs enfants ou leurs petit-enfants, par crainte pour leur vie. La crise met à jour notre vulnérabilité et notre interdépendance les uns des autres. Et spontanément, certains agissent de manière fraternelle : ces soignants prenant soin des malades, cette association de motards à Toulouse « CourseA2roues » qui livre bénévolement les courses aux personnes âgées, ces voisins qui s’entraident… Les exemples sont multiples et montrent combien l’homme est avant tout un être social. Il a besoin de lien social pour survivre.

Le BrandNewsBlog :  Durant les derniers mois, de nombreuses études menées par différents instituts ont démontré que nos concitoyens – et plus largement, les consommateurs du monde entier – avaient modifié en profondeur leurs comportements quotidiens de consommation. Pouvez-vous nous décrire la nature de ces changements et les principales évolutions relevées par les experts ?

Virginie de Barnier : Quatre grands types de comportements ont vu le jour chez les consommateurs, selon une récente étude de Ernst & Young, le Future Consumer Index…

1) Le premier groupe, que l’on peut appeler les « écureuils », sont ceux qui ont fait des économies et des réserves. Ils sont les plus nombreux et représentent environ 36% de la population. Ils ont choisi de dépenser moins en réduisant fortement leurs achats de vêtements ou de loisirs afin de privilégier les achats de première nécessité : la nourriture, les médicaments, les produits d’hygiène. On se souvient de la pénurie de papier toilette que nous avons connu !

2) Le second groupe, les « harpagons » ont choisi de réduire considérablement leur consommation. Ils représentent environ 27% de la population, ils sont relativement âgés (plus de 45 ans), ont été fortement touchés par le chômage et sont les plus pessimistes. Ils ont réduit drastiquement leurs achats, recentrés uniquement des biens de première nécessité et se sont détournés des grandes marques pour choisir des marques distributeurs ou premier prix.

3) Le troisième groupe, les « flegmatiques », représentent 26% de la population. Ils ont continué leurs habitudes précédentes et ont choisi de « rester calmes et de continuer », à l’instar des consignes du gouvernement britannique en 1939 « Keep Calm and Carry On ». Ils se sentent moins impactés par la pandémie.

4) Enfin le quatrième groupe, les « marmottes » sont les moins nombreux, 11% de la population. Ils sont les moins touchés par la pandémie, car leur statut social élevé les protège. Ils se sont repliés dans leurs grandes maisons confortables et ont continué à travailler en ligne tout en continuant à consommer beaucoup, via le e-commerce.

Globalement donc la consommation générale a baissé, mais elle s’est aussi recentrée sur trois priorités :

  • A/ Une consommation plus raisonnée qui privilégie la qualité plutôt que la quantité afin d’éviter le gaspillage alimentaire dont nos concitoyens sont de plus en plus conscients.
  • B/ Une consommation plus responsable qui ne déséquilibre pas nos ressources naturelles et s’intègre dans une démarche de développement durable.
  • C/ Une consommation plus locale – on parle des « locavores » – qui privilégie des produits français, issus de la région, dont la traçabilité et l’origine sont connues.

Le BrandNewsBlog : Ces évolutions, dont vous venez de nous parler, se sont manifestées dès le début des périodes de confinement imposées dans de nombreux pays par les autorités. En se recentrant notamment sur la consommation de produits et services jugés de première nécessité, ou directement utiles, beaucoup d’Européens n’ont fait dans un premier temps qu’adapter conjoncturellement leurs pratiques « sous la contrainte », comme leurs ancêtres lors des grandes crises précédentes. Mais qu’en est-il aujourd’hui : est-ce que les tendances que vous décrivez (consommation plus raisonnée, plus responsable et plus locale) se confirment dans la durée, plusieurs mois après le début de la crise sanitaire ?

Virginie de Barnier : Tout dépend du niveau social des individus. S’ils ont retrouvé une relative aisance financière et qu’ils ont découvert des produits qu’ils apprécient et qui correspondent à leurs valeurs éthiques et responsables, alors ils continueront à consommer plus responsable et plus local. On estime que cela va concerner environ 23% des consommateurs, ce qui est déjà beaucoup !

En revanche, si la crise a des conséquences financières graves, ils continueront à adopter des comportements d’économie, de stockage et « d’harpagon » en réduisant leur consommation aux produits low-cost qui sont rarement responsables ou locaux. Les experts pensent qu’environ 13% de la population continuera à consommer des produits bons marchés.

Environ 30% des consommateurs reviendront à leurs habitudes pré-covid et consommerons comme ils le faisaient avant, et 25% consommeront différemment, tout en restant prudents et en opérant des arbitrages entre les catégories de produits. Ils consacreront une part plus importante aux produits liés à la santé ou aux marques engagées qui participent à l’effort collectif, affichent une stratégie de développement durable ou sont produites localement.

Enfin, il est important de noter que 9 % des consommateurs devraient consommer davantage. Il s’agit du groupe des jeunes actifs, qui auront un emploi et souhaiteront retrouver leur liberté et leur style de vie d’avant. Ils veulent tourner la page et « rattraper le temps perdu » à travers une consommation plus importante de tous types de produits et services.

Le BrandNewsBlog : Ces évolutions que vous décrivez concernent-elles toutes les catégories de produits et services et tous les secteurs, ou bien certains sont-ils épargnés ? Y-a-t-il des différences de comportements accrues entre Paris et nos régions, voire de véritables « fractures » perceptibles dans les modes et habitudes de consommation entre les différents profils de consommateurs ?

Virginie de Barnier : Certaines catégories de produits ou services sont plus touchés que d’autres, ceci en fonction de leur capacité à modifier leur offre de produits et en fonction de l’impact de la crise sur leur secteur d’activité.

Les plus touchés sont ceux dont les secteurs sont fortement impactés par la crise et qui n’ont pratiquement pas la possibilité de modifier leur offre. Il s’agit de la restauration, l’hôtellerie, le tourisme, les compagnies aériennes, le textile, les salles de gym…

D’autres secteurs sont fortement impactés mais ont la capacité de modifier leur offre : la banque, la presse écrite, l’enseignement. La crise peut les amener à accélérer le passage en ligne de leurs services.

Enfin certains secteurs ont la capacité de modifier leur offre tout en étant peu frappés par la crise. Ils sont les grands gagnants de la pandémie mondiale. Les plateformes de livraison en ligne, les livraisons de repas à domicile, les cours en ligne, les plateformes de sport en ligne, les loisirs en ligne (jeux vidéo, yoga, sport, couture…).

Amazon a par exemple multiplié par deux ses bénéfices et a créé 175 000 emplois au deuxième trimestre 2020. Netflix a gagné plus de 26 millions d’abonnés nouveaux depuis le début de l’année. TikTok, plateforme préférée des adolescents, attire désormais des adultes. Avec le mouvement « Black Lives Matter » la plateforme a montré qu’elle s’engage politiquement et acquiert ainsi une légitimité comme Instagram ou Youtube. Elle est plébiscitée par des stars comme Will Smith ou Arnold Schwarzenegger qui, confinés, utilisent cette plateforme pour toucher leurs fans, en postant des mini vidéos intimistes filmées chez eux. Au premier trimestre 2020, TikTok a atteint le nombre de 315 millions d’installations sur l’App Store et Google Pay, contre environ 200 millions le trimestre précédent. D’autres grands gagnants : Zoom, le jeu Animal crossing et bien sûr les autres Gafam : Google, Apple, Facebook et Microsoft.

Concernant le clivage Paris-province, la pandémie a généré un renversement des mentalités. Paris centre de tout, capitale du pays, là où tout se décide, où il faut aller pour faire de belles études, de grandes écoles, une carrière… Tout cela a été renversé par une remise en question de cette culture de la performance et de la rapidité. La pandémie nous a obligé à voir que notre société fondée sur le « toujours plus » allait dans le mur. Plus de production, plus de consommation, plus d’argent, plus de responsabilité… dans quel but ? La province, où le rythme de vie est moins effréné que dans la capitale, est apparue aux yeux de tous comme un havre de paix et de sécurité sanitaire. La carte de France découverte par chacun d’entre nous a été choquante : des zones en « vert » en province alors que Paris était en « rouge » !

Dans la même logique, un renversement des valeurs s’est également opéré concernant les métiers et leurs images aux yeux des médias et du grand public. Tout d’un coup, on a pris conscience de la valeur des « petits métiers » indispensables à notre société : le facteur, le caissier du magasin, l’éboueur, le sapeur-pompier, l’infirmière, le « petit fonctionnaire » qui rassure, distribue des masques, informe, dialogue … On a touché du doigt le rôle fondamental que tous ces gens jouent en créant du lien social indispensable à l’homme.

Le BrandNewsBlog : Vous venez de le dire, la crise sanitaire a été particulièrement favorable au commerce en ligne et au développement des grandes plateformes, Amazon en tête, plateformes auprès desquelles nos concitoyens (notamment de zones rurales) ont encore renforcé leurs achats. Qu’en est-il aujourd’hui, 6 mois après le début de la crise sanitaire : les consommateurs ont-ils retrouvé le chemin des commerces « physiques » et leurs habitudes de shopping ? Il semble notamment qu’il y ait eu un net rebond du commerce en juin dans notre pays…

Virginie de Barnier : En mai, les consommateurs sont retournés dans les magasins, en respectant les gestes barrières et les consignes de port du masque. Mais sur le plan économique, nous n’avons pas retrouvé la situation d’avant Covid et il faudra plusieurs mois pour réengager la consommation…

Avec le confinement, nous avons limité au maximum nos déplacements à l’extérieur et souvent nos achats. Et une partie de la population a ressenti un manque, ce sont ceux qui sont retournés avec plaisir dans leurs magasins dès qu’ils ont ouvert. Ils ont privilégié cependant les supermarchés, car les contraintes financières sont fortes et ils ont pour la plupart perdu en niveau de vie. Les enseignes qui ont connu un rebond important de leur fréquentation sont Leclerc, Lidl, Intermarché et Aldi.

Mais pour une autre partie de la population, ce ralentissement, ce relâchement de la pression consommatoire a été vécu comme un soulagement. Et ils se sont rendus compte qu’au fond « ils n’avaient besoin de rien » et que cette accumulation de produits et d’achats complexifiait leur existence et finalement la rendait difficile. C’est le grand mouvement de la « frugalité » issu du courant artistique des années 1960, le minimalisme. Le confinement a forcé les consommateurs à la frugalité et certains d’entre eux ont embrassé cette « déconsommation » comme une véritable libération.

Le BrandNewsBlog : On le sait, certains secteurs sont de tout temps plus « résilients » que d’autres aux crises économiques… ou redémarrent plus rapidement leur activité. Qu’en est-il à cet égard du secteur du luxe ? Comment a-t-il été touché en ce qui le concerne, et comment se remet-il des premiers mois de cette crise sans précédent que nous connaissons ?

Virginie de Barnier : Le luxe a bien entendu aussi été un secteur très touché par la pandémie. Mais la plupart des marques de luxe ont été très actives durant le Covid, se forgeant ainsi une image socialement responsable.

LVMH a choisi de réorganiser ses sites de production de parfums et cosmétiques afin de fabriquer du gel hydroalcoolique fourni gracieusement au personnel hospitalier. Ainsi, des flacons signés LVMH Christian Dior, Guerlain et Givenchy ont rapidement été disponibles, rendant la marque soudainement accessible au quotidien. Dior a réouvert ses ateliers de confection à Redon afin de confectionner des masques également à destination des hôpitaux. Hermès a fait un don de 20 millions d’euros pour l’AP-HP (Assistance Publique – Hôpitaux de Paris). L’entreprise a également fabriqué plus de 30 tonnes de solution hydroalcoolique et de plus de 31 000 masques qu’elle a donné aux services de santé. Chanel a annoncé qu’elle continuerait à payer ses employés en chômage partiel afin de ne pas peser sur les comptes publics de la France. Elle a fait un don de 1,2 million d’euros aux hôpitaux français, de plus de 50 000 masques aux différents services de santé, de sapeur-pompier et de police…

Bien d’autres marques de luxe se sont engagées dans des actions similaires : Clarins, Bulgari, Sisley, Estée Lauder, Giorgio Armani, Donatella Versace, Prada, Gucci, Tiffany… Il s’agissait pour toutes ces marques de montrer qu’elle se mobilisent au côté des consommateurs, qu’elles ne sont pas isolées dans leur tour d’ivoire et éloignées de la réalité d’un pays. Il est en effet important pour elles d’être présentes au quotidien pour accroître l’attachement du consommateur à leur marque.

La recherche a montré que nous sommes attachés aux marques qui nous ont accompagnés dans des moments de fragilité. C’est le cas d’une marque comme Evian ou Mustela, que l’on surconsomme souvent lors de la naissance du premier enfant. Cela crée un attachement très fort à la marque. C’est ce phénomène d’attachement que ces marques de luxe veulent créer par ces actions.

Enfin, n’oublions pas que le luxe demeure une véritable valeur refuge. En mars, à peine le confinement levé, les clientes chinoises se sont précipitées dans les boutiques Chanel de Shanghai et de Hong Kong, faisant de longues files d’attentes de plusieurs heures avant de pouvoir entrer dans la boutique. Le même phénomène s’est produit en mai pour Gucci en Chine.

Si le luxe est cher, il est aussi une valeur refuge très prisée en temps de crise. Investir 10 000 Euros dans un sac Birkin d’Hermès, c’est un investissement plus rentable et plus sûr que l’or ou la bourse ! En 2017, le sac « Himalaya Niloticus Crocodile Diamond Birkin 30 » acheté en 1980, a été adjugé à 380.000 dollars lors d’une vente Christie’s à Hong Kong, soit un rendement annuel moyen de 14,3% ! Et l’investissement est sûr, la valeur de ce sac, comme du modèle Kelly, n’a jamais connu de baisse depuis sa mise sur le marché.

Le BrandNewsBlog : Les phénomènes les plus vertueux que vous venez d’évoquer, notamment la relocalisation de la production et de la consommation et l’attrait pour une consommation plus responsable, ont-ils de réelles chances de se confirmer dans les mois qui viennent ? Ou bien s’agit-il d’un feu de paille ? Roland Beaumanoir, P-DG du Groupe textile Beaumanoir (Cache Cache, Morgan, Bonobo, La Halle…) indiquait récemment que nos concitoyens sont prêts à acheter local… à condition que le différentiel de prix avec des produits importés demeure minime (de l’ordre de 1 à 5 euros maxi pour une robe, par exemple). Qu’est-ce que cette remarque vous inspire ? Les plus modestes auront certainement du mal à acheter plus cher…

Virginie de Barnier : La crise a fait naître une prise conscience des consommateurs quant à l’écologie et la responsabilité sociale des entreprises. A Beijing, Bangkok ou Delhi, les habitants ont durant la pandémie, vu pour la première fois un ciel bleu azur. Les parisiens ont pu apprécier le silence le chant des oiseaux et le bruit du vent dans les arbres. Les canaux de Venise sont devenus clairs et transparents pleins de bancs de poisson. Tout cela a réveillé notre conscience d’appartenir à un seul et même monde. Nous faisons partie de la nature, et ne sommes pas au-dessus d’elle. Notre modèle économique qui exploite cette nature nous met en danger inexorablement.

Bien entendu, lors d’une crise le facteur prix a toujours son importance et il est directement lié à l’indice de confiance des consommateurs. Les consommateurs confiants et optimistes investissent dans des produits et des marques plus chères. Ils sont prêts à payer ce différentiel de prix pour consommer responsable, local, bio…

Mais lorsqu’il y a crise, incertitude et perte de confiance dans l’avenir, le consommateur a tendance à se replier sur des marques premier prix afin de s’assurer de garder le même niveau de vie, du moins en termes de consommation.

L’écrivain français Sylvain Tesson notait ainsi : « La France est un paradis peuplé de gens qui se croient en enfer ». Et les chiffres le confirment. Une récente étude de McKinsey montre que les pays dont les habitants sont les plus pessimistes suite au Covid sont par ordre décroissant le Japon, l’Espagne, la France, l’Italie, la Corée et le Royaume Unis. En revanche, les pays les plus optimistes sont, par ordre décroissant la Chine, l’Inde, les Etats Unis, l’Allemagne.

Nos choix de consommation sont donc bien évidemment liés à notre niveau social et à une réalité sociologique mais également à une réalité psychologique. On consomme quand on va bien, quand on est confiant et quand on est optimiste quant à l’avenir. Dans le cas contraire on économise, pour se prémunir d’une éventuelle récession économique.

Le BrandNewsBlog : Baisse de la consommation, consommation « raisonnée » ou bien rebond plus durable boosté par un cycle de promotions et par les mesures gouvernementales de soutien à la consommation : à quoi faut-il s’attendre pour la rentrée et les mois qui viennent ? Quoiqu’il arrive, la crise sanitaire n’est pas finie et pèsera sans doute lourdement sur la consommation et le chiffre d’affaires des entreprises et des commerces en particulier ?

Virginie de Barnier : Il faut vraisemblablement s’attendre à un clivage encore plus grand entre les élites et les défavorisés. Les élites ont pu sortir de cette crise sans perte de revenus, voire en gagnant plus qu’au début parce qu’ils sont dans des secteurs porteurs en ligne. Les plus défavorisés ont perdu leur emploi ou ont peur de le perdre, ils craignent l’avenir. Ils ont tendance à se paupériser en faisant appel au crédit à la consommation et aux locations ou leasing divers (appartement, voiture en location longue durée…) afin de préserver au maximum leur de style de vie. Ils ont de grandes difficultés pour accéder à la propriété.

Parallèlement, on assiste à une disparition progressive de la classe moyenne. Et les enseignes commerciales doivent prendre en compte ce phénomène. En effet, la plupart d’entre elles proposent des produits plutôt destinés à cette classe moyenne. Le bon rapport qualité-prix qui convenait à 80% des clients. Aujourd’hui, avec cette redistribution du paysage économique, les marques vont devoir s’adapter et segmenter encore davantage leur offre afin de répondre aux besoins de ces deux cibles aux attentes différentes.

Le BrandNewsBlog : Je parlais en introduction des mesures gouvernementales de soutien à la consommation. De ce point de vue, fort des enseignements des crises précédentes (notamment 2008), les autorités européennes n’ont pas lésiné sur les efforts et les mesures spectaculaires de relance, le plan français annoncé représentant une injection de près de 100 milliards d’euros, après de nombreux efforts déjà réalisés les mois précédents (financement du chômage partiel, aides diverses aux entreprises). Ces mesures et ce plan suffiront-ils à soutenir une reprise durable ?

Virginie de Barnier : Il est essentiel que le gouvernement soutienne le pays à la fois sur le plan économique mais aussi et surtout sur le plan psychologique. Il y a une psychologie de la consommation. On le sait, quand les Français vont mal, ils consomment davantage d’alcool, de cigarette… Et le ministère de l’intérieur a par ailleurs relevé une progression de plus de 30% des violences conjugales lors du confinement…

Le dernier ouvrage du démographe Hervé le Bras « Se sentir mal dans une France qui va bien » montre de manière factuelle la meilleure performance de la France que ses voisins concernant plusieurs domaines clés. Et cela illustre ce paradoxe français, alors que la France est un pays qui va plutôt mieux que ses voisins, les français sont parmi les plus pessimistes.

L’auteur montre que le système redistributif français fonctionne bien pour réduire les inégalités. Parmi les 5 pays européens les plus peuplés, la France a un taux de pauvreté le plus faible et devance l’Allemagne, le Royaume-Uni, l’Espagne et l’Italie. L’espérance de vie, critère de qualité de la santé, est en France l’une des plus élevée au monde. Les Françaises sont à la troisième place mondiale derrière les Japonaises et les Espagnoles avec une espérance de vie de 85,7 ans.

Il est donc fondamental que le gouvernement soutienne l’économie pour redonner confiance aux Français, qui ne cessent de s’auto-dénigrer et de survaloriser des pays voisins pourtant pas si performants. Il est également important de corriger cette image déformée de la réalité que se fait chacun de nos concitoyens.

Retenons pour cela la fameuse formule de Talleyrand : « Quand je me regarde je me désole, quand je me compare je me console ».

Le BrandNewsBlog : Vous qui êtes une experte des phénomènes de consommation, quel serait le point d’attention sur lequel les marques devraient à votre avis se mobiliser dans les prochains mois… ? Et quels pans de leur marketing mix devraient-elles plus particulièrement revoir ou réinvestir ?

Virginie de Barnier : Les marques doivent accompagner le consommateur dans ses difficultés, lui simplifier la vie, être à l’écoute, avec de vraies personnes en chair et en os qui répondent au téléphone !

Chacun d’entre nous s’est déjà retrouvé face à une application qui ne fonctionne pas, un répondeur exigeant de sélectionner de multiples touches pour finir au bout de nombreuses minutes par le message « Votre interlocuteur ne peut être joint, veuillez rappeler ultérieurement », une hotline aboutissant à l’autre bout du monde avec un technicien étranger qui ne peut en aucun cas répondre à votre demande… Les marques ont trop voulu faire des économies d’échelle, mettant en avant le critère financier au détriment du social. En privilégiant la quantité, la rapidité, à vouloir tout digitaliser, virtualiser, elles se sont déconnectées du consommateur qui a tendance à se détourner pour aller vers une consommation responsable, locale, plus qualitative.

Les marques doivent apprendre à reconstruire le lien social qu’elles ont perdu avec les consommateurs, afin de recréer un attachement à la marque. Ceci passe bien sûr par une communication adaptée, humanisée, personnelle, directe. On est passé du BtoC (Business to Consumer) au DtoC (Direct to Consumer).

Elles doivent aussi en priorité s’adresser aux enfants du numérique, les « Digital Natives » nés après 2000, c’est-à-dire avec smartphone, ordinateur, tablette, digitalisation… Pour cela, la communication est clé. Il faut maîtriser les codes visuels de Snapchat, d’Instagram de Tik Tok, des réseaux sociaux. Il faut également savoir utiliser habilement les influenceurs en ligne. Les marques doivent raconter leur histoire, faire du « storytelling », expliquer leur raison d’être, leur mission, voire même exposer leurs opinions politiques, ceci afin de se créer une véritable crédibilité, essentielle en DtoC.

Le BrandNewsBlog : Dans un tel contexte, quelles stratégies les marques doivent-elles adopter à votre sens, secteur par secteur, pour résister à la crise, voire en tirer parti ? Les marques les plus « vertueuses » et les plus responsables sociétalement ont-elles une carte à jouer dans les mois qui viennent, face à la concurrence plus féroce que jamais de marques low-cost… délivrant la juste qualité au moindre coût ?

Virginie de Barnier : Les marques doivent faire preuve d’agilité et de résilience. Elles doivent se décentrer du produit ou du service qu’elles offrent pour comprendre le besoin fondamental du consommateur auquel elles répondent. A demeurer trop « centrées produit », elles en oublient leur raison d’être et perdent l’agilité dont elles ont besoin dans une crise. Henri Ford, le célèbre industriel américain de la première moitié du XXᵉ siècle, fondateur du constructeur automobile éponyme a dit : « Si j’avais demandé à mes clients ce qu’ils voulaient, ils m’auraient répondu : un cheval plus rapide. »

Les marques qui tentent de faire des chevaux plus rapides n’ont pas d’avenir. Les marques qui offrent des produits excellents et qui, en plus, ont du sens pour le consommateur, leur permettent d’affirmer leur personnalité, leurs valeurs, leur identité, sont les marques qui ont du succès. Pour le chercheur canadien Russel Belk, les marques possédées et choisies par les individus sont une extension du moi.  Cela signifie qu’elles ont une signification particulière pour lui, et contribuent à l’expression de sa personnalité vis-à-vis des autres.

C’est le fameux « Start with why » (« Commencer par pourquoi ») de Simon Sinek. Il s’agit de savoir pourquoi nous faisons ce que nous faisons afin de nous épanouir dans notre travail et dans nos activités de tous les jours. Les marques doivent arriver à communiquer pourquoi elles font ce qu’elles font, la raison qui les inspire, au-delà du simple besoin de gagner de l’argent.

La pandémie a fait ressurgir deux besoins profonds du consommateur : le besoin de sens et le besoin de lien social. Les marques qui sauront donner du sens et du lien social aux consommateurs seront celles qui survivront à la crise sanitaire.

 

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La communication interne, plus que jamais au coeur des enjeux de l’entreprise, pendant et après la crise…

16 juillet 2020 par Laissez un commentaire

Largement mobilisés depuis les prémices de la crise sanitaire, les communicants internes ont été particulièrement actifs ces derniers mois, dans leur double mission d’information des publics de l’entreprise et d’émulation des relations et du lien social entre les collaborateurs.

Souvent impliqués dans les cellules de crise, ils ont d’abord su rassurer, en fournissant une information claire et didactique à tous les salariés, qu’ils soient présents sur site, en télétravail ou au chômage partiel.

Il ont aussi su adapter le ton, les formats et modalités d’expression de la communication interne à chaque étape du développement de cette crise inédite : dans la phase « 1 » de la pandémie ; dans la bascule vers le confinement ensuite ; dans la période d’adaptation des organisations puis la préparation du déconfinement ; enfin dans l’accompagnement du retour progressif des salariés sur sites, avec la nécessité de gérer des collectifs toujours partagés entre télétravail et présentiel…

Au fil des semaines et des mois, au-delà de cette première mission d’information, il s’est surtout agi d’entretenir le lien et les relations au sein du collectif de travail, en montrant une réelle attention vis-à-vis des collaborateurs et en accompagnant au besoin les cadres et les dirigeants dans leur communication managériale et la mise en oeuvre de nouveaux rites de travail et d’échanges.

Le résultat ? D’après une étude Harris Interactive dévoilée au mois de mai, plus de 4 salariés sur 5 disent avoir été bien ou suffisamment informés sur le plan de la continuité des activités et les aménagements de travail mis en oeuvre par leur entreprise¹. Et les managers et dirigeants ne tarissent pas d’éloge sur l’accompagnement fourni en cette période par les équipes support et par les communicants d’entreprise.

Alors que le « retour à la normale » des activités se fait toujours attendre et que planent encore de nombreuses incertitudes, quels enseignements et bonnes pratiques retenir des mois écoulés en terme de communication interne, et quelle communication d’entreprise mettre en oeuvre pour répondre aux nouveaux enjeux et aux nouvelles attentes des salariés ? A l’aune de cette actualité et des défis à venir (développement du télétravail, animation de collectifs éclatés, invention de nouvelles modalités relationnelles et coproduction du sens…), quels seront la place et le rôle des communicants ?

Très optimiste sur les perspectives qui s’offrent aux communicants internes, Jean-Marc Atlan dressait il y a quelques semaines sur ce blog le constat d’une communication d’entreprise reconnue et revalorisée : « S’il en était besoin, la crise et le confinement ont renforcé une prise de conscience essentielle quant au rôle et aux enjeux décisifs de la fonction communication interne dans les entreprises et les organisations ».

Partageant ce constat et désireux d’obtenir des réponses aux questions ci-dessus, de la part d’experts de la communication interne, je me suis permis de solliciter Sophie Palès, déléguée générale de l’AFCI et Jean-Marie Charpentier, consultant en communication et co-auteur du livre « Communiquer en entreprise », pour aller plus loin.

Qu’ils soient ici remerciés de leurs précieux éclairages, que je vous laisse découvrir in extenso dans mon article du jour…

The BrandNewsBlog : Tout d’abord, Sophie et Jean-Marie, quels enseignements retenir de la crise sanitaire que nous traversons depuis 6 mois, en matière de communication interne ? Plusieurs étapes se sont succédé chronologiquement : 1) la phase de développement de la pandémie ; 2) L’annonce du confinement et des mesures qui en découlaient au sein des organisations ; 3) La phase de « gestion » du confinement et du télétravail de masse ; 4) L’annonce du déconfinement et des mesures de retour sur sites des collaborateurs en télétravail… A quelle étape en est-on aujourd’hui ? Et quelles leçons retenir de chacune ? 

Sophie Palès : Pendant des semaines, cette crise est apparue lointaine et irréelle, sans doute à la fois par son caractère extraordinaire et son origine, asiatique. Les entreprises les plus internationales, avec des implantations en Chine ou dans des pays touchés en premier, ont un peu mieux vu venir la déferlante. Pour les autres, comme d’ailleurs pour l’ensemble de la population, l’annonce du confinement a produit l’effet d’un électrochoc.

Avec un peu de recul, on observe quatre phases de gestion de crise dans les entreprises : une phase de préparation, très courte voire de précipitation, ensuite la bascule vers le confinement, phase intense, puis une phase de gestion d’un nouveau quotidien, usant, et, depuis le mois de mai, une quatrième phase, dans laquelle nous sommes encore, d’accompagnement du déconfinement et qui s’étirera encore plusieurs mois.

En entreprise il y a donc d’abord eu cette courte phase assez silencieuse de préparation, puis le passage brutal en télétravail pour ceux dont l’activité peut s’exercer à distance, le chômage partiel, le confinement, etc. Il y a eu un point de bascule mi-mars, ensuite une période d’adaptation et de surchauffe intense pour les équipes informatiques, RH, communication interne notamment, pour accompagner cette bascule. Les enjeux de communication interne consistaient alors à informer sur les nouvelles règles et fonctionnements applicables, mais très vite il a été question du maintien du lien au sein des équipes.

Avril a représenté une période étale, et dès la fin du mois, la préparation du déconfinement a occupé les esprits. Ce déconfinement est très progressif, de nombreux salariés sont encore en télétravail. Le retour au bureau se fait assez lentement ; d’abord parce que les protocoles sanitaires limitent le nombre de personnes présentes simultanément dans les espaces des entreprises, et aussi parce que le « retour à la normale » revêt des réalités très variables en fonction des conditions du confinement, du rapport au travail ou des conditions de travail de chacun. On parle ici essentiellement des fonctions tertiaires, mais tous les métiers de terrain ont été impactés différemment, certains confinés, au chômage partiel, d’autres non. Je retiens que les enjeux de communication interne qui sont apparus au grand jour pendant la phase la plus chaude de la crise sont bien installés. Ils devront en tout état de cause être pris en compte dans la période de crise économique et sociale qui s’annonce.

The BrandNewsBlog : De manière générale, quel est le rôle des communicants internes en temps de crise ? Quel ton, quelle posture doivent-ils adopter ? Quels messages doivent-ils transmettre ? Il semble que ce rôle se soit singulièrement étoffé avec la crise du Coronavirus-Covid 19… Dans quelle mesure et pourquoi ? 

Jean-Marie Charpentier : Cette crise a confirmé au fond le double rôle des communicants internes. Dès le début, comme le rappelle Sophie, il y a eu d’une part la dimension information et d’autre part la dimension relation, lien social.

Dans le contexte, je retiendrais surtout la montée en puissance de la deuxième dimension. Du côté de l’information, c’est le besoin de sobriété qui a prévalu. Plutôt que la profusion des contenus, dans un moment difficile on attend des communicants précision et clarté pour favoriser la connaissance exacte de la situation.

On a vu les effets avec les chaînes d’info en continu d’une pure logique de contenus. Elle nuit aussi bien à la clarté qu’à la connaissance. L’infobésité fait encore plus de dégâts qu’en temps normal. En temps de crise, les communicants internes ont, plus que jamais, un rôle particulier à jouer dans la régulation des flux d’information.

Du côté de la relation et du lien, la crise a révélé un grand besoin d’attention et de souci de l’autre. Avec une double dimension : individuelle et collective. C’était vrai vis-à-vis des salariés intervenant sur site en pleine pandémie. C’était vrai aussi pour les salariés dispersés, en télétravail, ou ceux mis en chômage partiel. Avec et au côté des managers, les communicants ont eu à prendre soin des salariés. Prise de nouvelles, écoute, facilitation de l’expression du ressenti de la crise, enquête… Dans l’ensemble, et malgré des difficultés bien réelles, les communicants ont été au rendez-vous de ce défi relationnel. Prendre soin des salariés, des collectifs quand tout bascule dans la crise, cela fait partie de la fonction sociale de la communication. Cela redonne, s’il le fallait, de l’épaisseur au métier.

The BrandNewsBlog : D’après une étude réalisée au mois d’avril par le cabinet Elan-Edelmann, toutes les entreprises et les organisations n’ont pas su gérer cette crise avec la même efficacité, loin s’en faut. Et seulement 43% des salariés français estiment que les entreprises ont pris des mesures suffisantes pour protéger salariés et clients face au Coronavirus… A cet égard, qu’est-ce qui a péché le plus souvent en terme de communication ?

Sophie Palès : Si l’étude d’Elan Edelman fait ressortir le chiffre de seulement 43% de Français estimant que les entreprises ont su mettre à disposition les produits et services nécessaires attendus par les consommateurs, elle ne fait pas explicitement mention de la communication interne.

Je crois qu’il est important de bien comprendre d’où l’on parle. Si on interroge les Français sur leur perception de l’entreprise, ce n’est pas tout à fait pareil qu’aller interroger des salariés sur leur perception des mesures de protection et de communication prises par leur entreprise. A cet égard, je constate que les chiffres sont plutôt bons, aussi bien à chaud, au cœur de la crise, qu’avec un peu de recul.

Une étude d’Harris Interactive que nous avons présentée en avant-première aux membres de l’Afci début mai, mettait en évidence au 21 avril, que 89% des salariés avoir été bien ou suffisamment informés par leur entreprise sur le plan de la continuité des activités et sur les aménagements de travail. Ce chiffre en vérité est élevé quand on sait que sur le plan de l’information, les gens ont souvent tendance à répondre qu’ils ne sont jamais assez informés…

Sans verser dans un plaidoyer pro domo,  il nous semble que les communicants internes ont plutôt bien fait le job en matière d’information. Ils ont cherché à répondre aux attentes, avec des moyens souvent limités, beaucoup d’ingéniosité, d’innovation, de pertinence dans les formats testés. Et tout cela, rappelons-le dans un contexte dégradé.

The BrandNewsBlog : Parmi les nombreuses problématiques nouvelles voire exceptionnelles qui ont émergé pendant la crise, il a notamment fallu animer des collectifs fragmentés entre salariés en télétravail et « premiers de corvée », tout en continuant à donner de la visibilité et du sens à l’action collective. Il a aussi fallu accompagner la mise en place du télétravail « de masse » et la mise en œuvre de nouveaux rituels de travail, en faisant preuve de créativité… Ces défis d’animation et d’information sont-ils encore d’actualité au sein des entreprises, dans la phase de retour à la normale et de reprise progressive de l’activité que nous traversons ?

Jean-Marie Charpentier : La crise a mis au jour un nouveau rapport entre distance et proximité. La mise au chômage partiel, l’explosion du télétravail et la coupure entre salariés dont certains étaient tenus d’être présents sur site, tout cela a redessiné les contours de l’entreprise et fragmenté les collectifs de travail.

Il a fallu à chaud revisiter la question des équipes avec leurs rites, leurs modalités de rencontre et d’échange. Travail délicat d’animation et de régulation pour les managers notamment, mais aussi pour tous ceux, RH et communicants internes, qui ont à voir avec le corps social et le lien dans l’entreprise. Cela s’est fait dans un contexte exceptionnel à tous égards et dans une grande diversité de pratiques.

Des ratés, il y en a eu. Cela a été quelque fois difficile à vivre. Dans nombre de cas, l’isolement et l’éclatement n’ont été que partiellement compensés par les outils. Le très probable développement dans l’avenir du télétravail nous rappelle en fait une chose : plus on est distant, plus la question de la proximité revient en force. Quelle que soit la configuration dans le travail, il faut toujours qu’à un moment ou à un autre on puisse se voir, se rencontrer physiquement, de personne à personne dans un groupe.

A défaut, on laisse les salariés distants seuls face aux dilemmes ou aux arbitrages. C’est toute la question des espaces et des temps de discussion dans et sur le travail. Avec l’expérience de la distance contrainte, la crise a révélé quelque chose d’essentiel : on ne peut pas rester durablement isolé au travail, on a besoin de faire équipe, d’être soutenu par un collectif, un réseau, une organisation. Les nouvelles configurations du travail qui vont voir le jour devront en tirer des leçons quant à l’équilibre entre autonomie et besoin du collectif. La place de la communication est au cœur de cette nouvelle donne qui fait qu’un salarié doit être « équipé » et pas seulement en termes informatique.

The BrandNewsBlog : Le déploiement contraint et massif du travail à distance a été largement commenté. Imposé par les circonstances et le plus souvent mis en œuvre avec efficacité et rapidité, il a permis à un certain nombre d’entreprises d’assurer la continuité partielle ou totale de leur activité. Quels en ont été les bénéfices et les limites pour les entreprises et pour les salariés ? Les mêmes limites existent-elles dans le télétravail choisi et à temps partiel ?

Sophie Palès : Eh bien, je crois que l’on peut dire que cette crise sanitaire a balayé d’un coup tous les plans de transformation digitale poussifs, inachevés, timorés… Nous avons tous sauté dans le grand bain, testé et appris en grandeur nature.

Lorsque l’on parle de télétravail, je crois qu’il faut bien avoir conscience que ce que les gens ont vécu pendant le confinement n’a pas grand-chose à voir avec le télétravail. Il s’agissait de travail à domicile, pour certains à temps plein, avec des coworkers par toujours très discrets et autonomes…

Le télétravail, dans une version courante, a vocation à permettre un meilleur équilibre entre sphères professionnelles et personnelles. Il permet de s’isoler du collectif de travail pour se pencher sur des sujets de fond, d’avancer plus vite, etc. On en était loin ces derniers mois…  On a vécu un temps de travail allongé, une productivité et une efficacité dans doute accrues, en tous cas dans les équipes de communication interne, mais aux dépens des temps informels, des échanges à bâtons rompus, de l’observation, de tout ce qui soude un collectif de travail.

Installer durablement le télétravail dans le fonctionnement des entreprises est certes une nécessité pour répondre aux contraintes sanitaires, mais ce n’est pas envisageable à temps plein et à long terme. Comme le souligne Jean-Marie, il est vraiment difficile d’interagir durablement avec des personnels si on n’a jamais l’occasion de les rencontrer.

Malgré les quelques limites que nous venons d’évoquer, le travail à distance est plébiscité aussi bien par les collaborateurs que les dirigeants, dont la plupart ont l’intention d’en développer encore la pratique à l’avenir, sur la base du volontariat et à temps partiel. Quels impacts l’extension de cette modalité de travail aura-t-elle sur les entreprises et les collectifs de travail ? Et quels en sont les enjeux en termes de communication interne ?

Jean-Marie Charpentier : Sur le plan du télétravail, les choses se sont accélérées récemment avec des conséquences à la fois favorables et problématiques.

En France tout de même, rappelons-le, le télétravail a longtemps été perçu par l’entreprise comme assez marginal et ne concernant que certaines personnes pas toujours bien vues d’ailleurs. L’expérience de la crise change radicalement la donne. Au-delà de l’effet d’aubaine, l’enjeu va être maintenant d’installer ce nouveau mode de travail dans la durée articulé au présentiel. Et là, on comprend bien qu’on est au tout début d’un processus.

Selon moi, les mots-clés qui prévalent sont usage et appropriation.  Les salariés en tout cas doivent avoir leur mot à dire, car il en va de la qualité du travail et de la qualité des relations au sein de l’entreprise. Il y a là un gros et beau chantier. Les communicants internes seront doublement concernés, à la fois pour eux-mêmes dans leur métier et sur un plan transverse dans l’entreprise.  Un des points sensibles, Sophie l’a dit, concerne la place des temps informels, des moments d’interstice dans le travail qui font la richesse des relations et sont pour beaucoup dans la coopération au quotidien.

The BrandNewsBlog : Comme les « premiers de corvée », mis à l’honneur durant cette crise, les managers de proximité ont également connu leur heure de gloire ces derniers mois. Pressés de s’adapter aux contraintes du confinement, d’alléger et de rendre plus efficaces leurs rituels de travail et de communication, ils ont réinvesti la scène du travail, au détriment de leurs missions annexes et n’ont jamais paru plus proches de leurs équipes… Ce retour aux sources du management a également refaçonné l’agenda et la communication des dirigeants. Comment faire perdurer les bénéfices de ce renouveau managérial ? Et comment repenser la communication managériale de demain en tenant compte de l’expérience de ces derniers mois ?

Sophie Palès : Comme bien souvent, les managers ont été en première ligne auprès de leurs équipes pour les informer des dispositions liées à l’organisation du travail. Ils et elles ont eu à investir un champ important de leur rôle, qui est celui de faire tenir le collectif de travail à l’échelle d’une équipe, souvent avec le concours de la communication interne.

C’est passé par des initiatives plus ou moins spontanées visant à reproduire les temps partagés en équipes. Au fil des semaines, ces actions un peu forcées type café-visio ont souvent évolué vers des contacts plus individuels, plus subtils. Coté dirigeants, on a découvert des prises de parole plus spontanées sur le fond et sur la forme. Moins de langue de bois, moins de filtres et de survalidation, donc plus de chair et d’authenticité. Et sur la forme, les videos « dans la cuisine » ont fleuri, pour parfois laisser la place au son, au podcast.

Tu sais, Hervé, comme j’aime la proximité, l’intimité, l’incarnation d’un propos que permet la voix, et dans cette période angoissante et incertaine, la voix des dirigeants s’est souvent fait entendre de manière plus directe et ouverte. La désintermédiation de la relation managériale se justifie pleinement dans les circonstances actuelles et surtout doit être complémentaire d’un accompagnement de proximité. Œuvrons pour tisser une communication managériale digne de ce nom. Communicants et managers ont partie liée en ce domaine.

The BrandNewsBlog : Durant les derniers mois, la crise sanitaire a également eu comme vertu de revaloriser et remettre en évidence la mission première de nombreuses entreprises, voire de secteurs entiers (grande distribution, santé, logistique, industrie pharmaceutique…). Pour bien des collaborateurs, le sens même de leur travail est redevenu soudain plus évident et facteur de motivation. Comment capitaliser sur ce supplément d’âme dans les prochains mois, alors que l’attente de sens n’a jamais été aussi forte ? 

Jean-Marie Charpentier : Le sens en entreprise et dans le travail a beaucoup à voir avec l’utilité sociale. Utilité sociale de l’entreprise. Utilité sociale des métiers. On a bien vu combien cette notion a été centrale dans la crise, de même que la notion de service, qu’il s’agisse du service public hospitalier ou des services à la population.

Ce qui a été frappant, c’est la mise en visibilité de services ou de métiers qui étaient largement devenus invisibles, alors qu’ils sont essentiels pour notre quotidien. Passés l’émotion ou les applaudissements, il y a maintenant un enjeu fort à « capitaliser », comme tu le dis Hervé, sur l’engagement professionnel qui a été assez exceptionnel de la part de nombreux salariés. Cela passe par la reconnaissance. Un vrai défi, car la reconnaissance est à plusieurs détentes. Financière d’abord, car un certain nombre des « héros » professionnels figurent parmi les plus basses rémunérations.

Symbolique ensuite, car dans l’ordre des représentations des métiers et professions, les caissières ou les éboueurs ne sont guère avantagés. Professionnelle enfin, car aussi bien du côté des conditions de travail ou des compétences on ne peut pas dire que l’investissement des entreprises soit très important vis-à-vis de ces populations. Le sens est donc une affaire plus concrète qu’on ne le pense souvent. Il faut des moments exceptionnels pour remettre les choses en perspective. Les communicants internes ont, de ce point de vue, un rôle à jouer, à la fois par la mise en valeur des métiers et par le recueil d’expressions et de paroles professionnelles au cœur des équipes. La crise a mis en visibilité, la communication interne a les moyens de la prolonger.

RSE, « raison d’être », engagements sociétaux… Il n’est pas toujours simple de communiquer efficacement sur ces sujets vis-à-vis des publics externes. Et vis-à-vis des publics internes, comment s’y prendre ? La crise économique à venir ne risque-t-elle pas de compliquer encore la tâche des communicants, en détournant l’attention des collaborateurs vers des préoccupations plus urgentes ? En quoi est-il important de continuer à communiquer sur ces sujets à votre sens ?  

Sophie Palès : Je crois qu’il ne s’agit pas de « communiquer sur » les enjeux de RSE ou de raison d’être, etc. mais bien d’intégrer ces enjeux à la manière dont on pense l’entreprise, pour en faire des leviers stratégiques.

Je crois aussi que les entreprises qui sauront prendre ces questions à bras le corps en les intégrant à une stratégie de reprise économique s’installeront plus durablement dans le paysage. Et pour les communicants, les actes se rapprocheront des paroles.

The BrandNewsBlog : Qu’en sera-t-il à votre avis de la communication interne dans les prochains mois ? Après avoir été largement sollicités et mis à l’honneur ces derniers mois, pour leur implication dans la communication de crise et dans l’animation des collectifs de travail, après avoir prouvé leur capacité d’adaptation et d’innovation bien souvent, les communicants interne tireront-ils bénéfice de cette période inédite ? Faut-il s’attendre à un renouveau de la communication interne et à une reconsidération de son rôle stratégique ?

Jean-Marie Charpentier : Nous traversons une crise à tous les sens du terme, c’est-à-dire une période à la fois pleine de danger et d’opportunité. C’est vrai aussi pour toutes les fonctions de l’entreprise. La communication interne n’y échappe pas.

Mon sentiment est que cette fonction, souvent occupée par des professionnels qui interviennent à bas bruit en cherchant la bonne distance de communication, a de l’avenir. Certes, le travail change, les phénomènes de désintermédiation jouent à plein, mais cette crise nous montre combien le travail lui-même est fait de communication et pas seulement de transmission.

Le renouveau de la communication interne que tu évoques Hervé me semble se jouer là au cœur du travail dans toutes ses dimensions, y compris à distance. Les reconfigurations des modes de travail et des équipes, les remises en question des unités de temps, de lieu et d’action sont affaire de management tout autant que de communication.

Les agents du lien seront essentiels dans le monde qui vient. Les dénominations et les rattachements importent peu à mon sens, ce qui compte c’est la reconnaissance de l’enjeu de la communication en entreprise. Et de ce point de vue, les choses sont en train d’évoluer.

The BrandNewsBlog : J’avais parlé sur ce blog d’un quintuple défi à relever par les communicants internes pour développer l’assise stratégique de leur fonction (défi des moyens ; défi du rythme et du sens ; défi du ton et du langage ; défi de la pertinence et du lâcher prise ; défi de la redéfinition des missions…). Qu’en est-il exactement aujourd’hui ? Quels progrès ont été accomplis ? Peut-on être optimiste et espérer que la communication interne s’affranchisse bientôt de son statut de « parent pauvre » de la communication d’entreprise ?

Sophie Palès : On l’a vu lors des derniers mois, les communicants internes ont été au rendez-vous de leur métier : l’information interne certes, mais aussi cette dimension plus relationnelle de la communication, ou en tout cas, ils sont tous bien conscients de la nécessité de développer cet axe, pour eux-mêmes et dans l’accompagnement des managers.

Les entreprises qui ont le mieux géré la crise sont celles qui avaient intégré les équipes de communication, notamment interne, aux cellules de crises. Pour les autres, la période aura permis de mettre en évidence la nécessité d’inviter la communication interne à la table des décideurs. J’espère que ce saut stratégique sera durable. C’est aussi aux communicants de forcer un peu les portes ; l’actualité récente leur a donné l’occasion de démontrer la dimension stratégique du métier.

The BrandNewsBlog : Au final, quels sont, selon vous, les progrès accomplis en matière de communication interne, et quels sont encore les axes et domaines de progression ?

Jean-Marie Charpentier : Deux évolutions assez récentes selon moi. Je crois que l’on en a fini avec le discours sur « la fin de la communication interne » qui revenait comme un marronnier ; par ailleurs, la logique selon laquelle la communication interne n’aurait en définitive d’avenir que du côté de la « fabrique des contenus » se trouve tout de même assez largement démentie par les événements récents au profit d’une approche plus équilibrée.

Quant aux axes de progression, j’en vois un que vient d’évoquer Sophie et qui me paraît essentiel : la communication managériale. Les managers ont un rôle-clé dans la régulation du travail comme dans la communication avec les équipes.  Ils auront notamment à s’adapter à une alternance qui va croître entre proximité et distance, en inventant des formes de lien et des rituels de communication. Les communicants internes ont à les aider dans cette tâche délicate. La communication managériale, ce n’est pas, ce n’est plus la diffusion des kits. Il y a bien plus important.

 

Notes et légendes :

(1) Etude Harris Interactive dévoilée dans le cadre du webinaire « La communication interne à l’heure du confinement et du déconfinement » organisé par l’AFCI le 5 mai 2020 .

(2) Article du BrandNewsBlog « Après le confinement, quels constats et quelles évolutions managériales, organisationnelles et communicantes pour les dirigeants et les entreprises », en date du 17 mai 2020

 

Crédit photos et illustrations : AFCI, Sophie Palès, Jean-Marie Charpentier, The BrandNewsBlog 2020, X, DR

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Du statut d’éclaireur à celui de suiveur : les dircom sont-ils aujourd’hui à la traîne de la transformation numérique ?

6 juillet 2020 par Laissez un commentaire

Vous le savez : cela fait des années que je m’intéresse aux évolutions des métiers de la communication et du marketing et que je rends compte, sur ce blog, des impacts de la révolution numérique sur nos pratiques quotidiennes.

Ayant eu la chance de vivre et d’impulser la transformation numérique à la tête d’équipes particulièrement agiles et d’interviewer régulièrement des dircom tous aussi passionnés que moi par ce sujet, j’ai toujours été assez admiratif de la capacité d’adaptation des communicants face à l’émergence de nouvelles technologies et de nouveaux usages. Et je n’ai jamais hésiter à affirmer leur/notre exemplarité dans ce domaine et la légitimité des dircom à accompagner cette mutation, aux avants-postes de la transformation globale de leurs organisations.

Pour autant, les dircom et leurs équipes sont-ils toujours en avance de phase en matière de #TransfoNum ? A l’heure de l’IA, de la blockchain, des big data et du web sémantique, font-ils à tout le moins figure d’éclaireurs au sein des entreprises, comme cela a été le cas aux premières heures du web puis lors de l’émergence du web 2.0 ?

Sans revenir sur le chemin accompli ces dernières années, plusieurs études et rapports récents vont sans doute refroidir l’enthousiasme des plus auto-satisfaits, car non seulement reste-t-il beaucoup à faire pour exploiter toutes les opportunités du web social, mais il semble bien que les communicants soient en train de passer à côté des prochaines révolutions technos : notamment celle du web², centré sur l’exploitation des données et celle du web 3.0, centré sur la connaissance…

Un avertissement déjà formulé en filigrane il y a quelques mois par l’éditeur Cision, à l’issue d’une enquête menée auprès de 380 directeurs de la communication¹, et relayé tout dernièrement par l’expert en transformation Alan Calloc’h².

Auteur d’un excellent mémoire sur les « Nouveaux enjeux du dircom à l’ère de la transformation digitale et de l’intelligence artificielle », dont j’ai eu l’honneur d’être le rapporteur lors de sa soutenance au Celsa, ce passionné de communication et de numérique revient dans ses travaux sur 25 années d’évolution des métiers de la communication et dresse un constat sans appel : après s’être plutôt bien illustrés dans les premiers temps de la révolution numérique, les dircom et communicants seraient « à la traîne » face aux défis à venir. Et auraient perdu en influence et en crédibilité dans l’accompagnement des changements occasionnés au sein de leur entreprise par la transformation numérique, étant de plus en plus concurrencés sur ces sujets par d’autres directions et des expertises digitales plus poussées.

Comment en est-on arrivé là ? Et quelles sont précisément les nouvelles technologies et problématiques sur lesquelles les communicants n’ont pas suffisamment su se positionner ? Comment continuer de répondre aux enjeux de la révolution numérique tout en capitalisant sur les fondamentaux de nos métiers ? Et comment demeurer crédibles et en avance de phase, pour des dircom de plus en plus challengés par les directeurs digitaux ou des experts du marketing digital notamment ?

C’est ce que je vous propose d’aborder dans mon article du jour, dont je publierai la suite et fin dès jeudi. En remerciant encore Alan Calloc’h pour la confiance qu’il a bien voulu m’accorder, pour son point de vue et ses éclairages passionnants sur les conséquences et défis de cette révolution numérique, qui représente bien une transformation permanente au sein des entreprises et non un simple « tournant », même si des progrès importants ont déjà été accomplis, y compris ces derniers mois avec une forte accélération de la digitalisation durant la crise sanitaire.

Des dircom plutôt satisfaits de leur maturité numérique et des compétences digitales de leurs équipes…

Les directeurs et directrices de la communication auraient-ils tendance à se voir un peu trop « beaux-digitaux » ? S’il est toujours risqué de tirer des conclusions générales, tant le degré d’appétence et de maturité numériques varie d’une entreprise à l’autre et surtout d’un dircom à un autre, l’étude de l’éditeur Cision « Comment les dircom perçoivent-ils la transformation digitale ? », réalisée à l’automne 2019, a le grand mérite de fournir de premières réponses et nous présente un panorama finalement assez nuancé de la digitalisation des services com’.

Tandis que 86% des 380 dircom interrogés par Cision perçoivent la transformation digitale comme une évolution nécessaire ou une évidence (cf infographie ci-dessous), ils sont tout de même 63% à estimer que leur service est « plutôt en avance », voire « très en avance » sur le sujet par rapport aux autres directions de l’entreprise… et 19% seulement à estimer être « en retard » ou « très en retard ».

Une perception somme toute assez flatteuse, étant entendu que la « transformation digitale » reste pour beaucoup un terme assez fourre-tout, de même que « l’intelligence artificielle » par exemple, perçue par les dircom de manière très positive… alors que bien peu y ont aujourd’hui recours, ainsi que nous le verrons plus loin, et qu’un nombre encore limité de communicants est aujourd’hui en mesure de définir précisément ce que recouvre cette notion d’IA et quels usages pourraient vraiment en être faits au sein de leur structure.

Plus lucides sans doute quand il s’agit de parler de données, les dircom sont 87% à estimer que la data n’est pas utilisée de manière suffisamment approfondie au sein de leur service (cf infographie ci-dessous), la mesure de la performance de leurs actions de communication et la personnalisation des contenus en fonction des cibles étant les deux usages prioritaires identifiés  par ces professionnels.

De même, dans l’étude Cision, les directrices et directeurs de la communication sont pas moins de 72% à affirmer que leur département n’est pas suffisamment équipé pour conduire sa transformation digitale, une lacune dont 43% des communicants interrogés imputent la responsabilité à leur direction générale, pas assez volontariste dans ce domaine à leur goût, 64% des dircom pointant également un budget insuffisant et 66% un déficit de formation… L’appétence des équipes communication pour la transformation digitale n’étant pas en cause selon eux, puisque seul un petit nombre de managers et de collaborateurs seraient réticents aux mutations en cours.

Conscients de leur manque d’outils pour mener à bien tous les chantiers de la transformation digitale, les communicants sont moins de 30% à avoir accès aux solutions de CRM, quand il en existe au sein de leur entreprise (un point bloquant pour relier l’efficacité de leurs actions aux variations du chiffre d’affaires). Et seuls 8% des départements communication seraient équipés de logiciels d’influence, 15% de chatbots, tandis que les outils de social media management du type Hootsuite et les outils de veille et de social media listening seraient heureusement plus répandus…

Si les solutions d’accompagnement de l’employee advocacy (comme Sociabble) ne sont pas abordées dans l’étude Cision, on peut constater en revanche une nette progression de leur usage depuis 2 ans, parmi les entreprises ayant mis en œuvre des démarches dédiées au développement et à la gestion de leurs communautés d’ambassadeurs.

Un point positif qui ne contrebalance que faiblement le constat de sous-équipement numérique de la plupart des directions de la communication.

En ce qui concerne enfin les canaux et typologies de supports utilisés par les communicants pour diffuser leurs contenus, ceux-ci seraient aujourd’hui « digitalisés » à 65%, tandis que les outils et actions de communication non dématérialisées/non dématérialisables tendraient à représenter une portion de plus en plus congrue du brand content, ainsi que le démontrent les infographies ci-dessous. A noter que parmi les canaux digitaux, seul le blog d’entreprise tomberait progressivement en désuétude, les podcasts et autres outils du « live » étant au contraire promis à un bel avenir, de même que les contenus vidéos de manière générale (longs ou courts) hébergés sur les chaînes des entreprises.

Dircom et transformation numérique : un « décrochage » progressif, malgré la digitalisation de la fonction ces dernières années ?

Evidemment plus exhaustif et critique dans le cadre de son mémoire que ne peuvent l’être les différentes études menées sur la transformation numérique des services communication, Alan Calloc’h fait quant à lui le constat d’un retard progressif dans l’appropriation des technologies par les dircom et leurs équipes.

Et le décrochage, si tant est que l’on puisse utiliser ce terme, lui le situe historiquement dans le passage du web 2.0 au web² et au web 3.0, tels que décrits ci-dessous dans le schéma de Dion Hinchcliffe, avec de premiers retards constatés ici et là dès l’émergence du web 2.0, dans la prise en compte de certains des impacts du web social, avec une appropriation plus ou moins avancée parmi les entreprises de la révolution du brand content, des nouveaux formats d’écritures et codes du storytelling digital, ou bien en matière de gestion des User Generated Contents, faute de stratégies de co-création bien définies et réellement formalisées au sein de la plupart des entreprises…

Ainsi, dans son analyse très intéressante des évolutions de la communication et du métier de dircom, Alan Calloc’h rappelle à juste titre que notre secteur a été le premier impacté par la numérisation des organisations. Durant les années 90, avec l’émergence du web 1.0 ou web de publication centré sur les documents et alors que le site web et l’email sont les nouveaux services plébiscités par le grand public, les dircom et leurs équipes sont en effet en première ligne de la transformation numérique des entreprises. Ils élaborent les premiers sites internet et intranet et gardent le contrôle sur l’information, en considérant simplement le web comme un nouvel outil, qui ne remet nullement en cause la stratégie de prise de parole de leur organisation.

A partir de 2004, avec l’apparition des premières plateformes sociales et interfaces de programmation, puis l’essor des réseaux sociaux, naît le web 2.0 ou web social centré sur les utilisateurs et leur offrant la possibilité d’interagir (développement d’interfaces riches et de nouveaux usages de partage et de conversation). Durant cette phase, qui voit les organisations accélérer l’intégration stratégique du web, les dircom et communicants restent mobilisés, intègrent les nouvelles technologies et nouveaux codes, tout en comprenant que leur métier va en être profondément bouleversé. Ils constatent en effet qu’ils perdent de plus en plus le contrôle sur l’information, à mesure que les internautes s’expriment davantage, échangent entre eux et se mettent à interpeller les marques.

Mais avec le web², tandis que les communicants en sont encore à gérer tant bien que mal les impacts du tsunami 2.0, la donnée prend le pouvoir et vient de nouveau bousculer le périmètre métier des communicants. « En manque d’expérience, de culture technologique et marketing face à cette nouvelle vague, le dircom se voit dépossédé de certains projet, au bénéfice des directeurs marketing et des nouveaux directeurs digitaux, disposant d’un niveau d’expertise bien plus poussé et d’une vision transversale de la transformation numérique’.

Alors que nous entrons désormais progressivement dans l’ère du web 3.0 dit « sémantique », où les machines comprennent et sont en capacité d’utiliser de manière autonome les données qu’elles hébergent, la perte de repère est encore plus complète pour les communicants, qui tardent à mettre à jour leur logiciel et à adapter leurs pratiques, faute de formation et d’une compréhension fine des nouveaux enjeux. En témoigne le corpus d’annonce de recrutement ainsi que les nombreuses fiches de poste récentes étudiées par Alan Calloc’h : dans la plupart des cas, les enjeux liés au digital y sont traités traités à la marge (ou pas du tout), comme si la révolution numérique était achevée et déjà totalement intégrée par l’écosystème de la communication.

Dixit le consultant en transformation numérique : « Nous avons été surpris de constater que 60% des annonces étudiées (tous secteurs et tout type de structure confondus) n’intègrent peu ou pas d’enjeux liés au digital, ni au titre de la transformation de l’organisation, ni au titre de la dimension ‘outil’. Par ailleurs, concernant les fiches descriptives du métier de directeur de la communication, 86% des structures du panel étudié n’intègrent pas de sémantique spécifique sur le thème de la transformation digitale. » 

Sans même entrer dans le détail des technologies et les notions d’intelligence artificielle, de blockchain ou de data, dont la mention est là aussi absente de la quasi-totalité des annonces et descriptifs, cette conception pour le moins « figée » de nos métiers interpelle et vient donner de l’eau au moulin d’Olivier Lefèvre, consultant du groupe Onepoint cité par Alan Calloc’h, qui ne peut lui aussi que relever le décalage :

« Le secteur de la communication est le premier à avoir été impacté par la numérisation au sein de l’organisation. Un temps en première ligne de la transformation digitale, le directeur de la communication est aujourd’hui moins impliqué. Il est pourtant celui qui a installé les outils web, créé les premiers sites (internet et intranet), mis en place des cellules dédiées au web… Et pourtant, il ne semble plus être un moteur de la transformation […] L’écosystème a évolué plus vite que lui »

Nouveaux formats et nouvelles écritures du storytelling digital, modélisation de la chaîne éditoriale, stratégies de co-création… : tous les impacts et enjeux du web 2.0 sont encore très inégalement pris en compte

Dans la première partie de son mémoire, « Disruptions à l’ère des réseaux sociaux et du mobile », Alan Calloc’h recense de manière précise et exhaustive les différents défis auxquels les dircom dont confrontés à l’ère du web 2.0, en précisant que la plupart ont été intégrés, au moins dans les discours, comme en témoignent les interviews de dircom qu’ils ne manquent pas de citer.

Immédiateté des réseaux sociaux, fake news, défiance croissance des citoyens face aux institutions et aux discours corporate, inflation de contenus, « infobésité » et diminution de l’attention des publics… réclament une transparence accrue, de la sincérité et la démonstration de véritables valeurs de l’entreprises, incarnées de préférence par ses salariés, ses dirigeants ou des ambassadeurs crédibles.

De fait, à l’heure du web social, « ce sont les valeurs de respect, d’honnêteté, d’écoute et de générosité qui forment le socle durable de relations numériques de confiance… » rappelle Alan Calloc’h et les communicants sont appelés à communiquer différemment, en investissant certes les différentes plateformes sociales et en s’appropriant les nouveaux outils, mais en intégrant également à leur narration le destinataire de leurs messages.

Dans cette nouvelle ère où les marques sont invitées à exprimer leur identité et une vision forte, articulée aux nouveaux besoins de leurs parties prenantes et de la société, il appartient aux entreprises et aux communicants de démontrer sans langue de bois la réalité de leurs engagements, de respecter le « contrat de confiance » avec leurs clients et parties prenantes en nourrissant un vrai dialogue, une vraie conversation avec eux sur les réseaux sociaux notamment. Les contenus produits doivent être efficaces et engageants, et respecter les nouveaux codes et formats de l’écriture digitale (contenus riches, « langage augmenté » utilisant toute la palette des nouvelles ressources numériques : émojis, mêmes, sons et images), alterner formats longs et courts dans le cadre d’un storytelling digital pensé et efficace, soutenu par de véritables schémas narratifs (les lecteurs assidus de ce blog retrouveront là des conseils maintes fois évoqués sur ce blog, ainsi que l’écho des recommandations de l’experte du langage Jeanne Bordeau).

Mais de facto, comme le souligne Alan Calloc’h et malgré de réels progrès accomplis par beaucoup d’organisations, c’est souvent dans l’appropriation de ces nouveaux codes d’écriture et dans le déploiement ce se storytelling digital, voire dans l’organisation et la modélisation même de la chaîne éditoriale sensée suivre cette stratégie éditoriale et en produire les contenus que le bât blesse.

Encore très « silotée » (entre directions de la communication, du marketing, voire les départements commerciaux), la production de contenus, trop souvent disparates, échoue à atteindre son objectif de cohérence et à adresser la multiplicité des points de contact avec les bons messages, dans le bon timing. Et si des « newsrooms » ont été bien mises en place ici et là, dont le dircom est rarement le rédacteur en chef en définitive, il est bien rare que tous les producteurs de contenus et tous les experts des canaux digitaux et offline y aient été intégrés, pour gérer cette chaîne éditoriale complète allant de la production à leur diffusion, en passant par l’indispensable monitoring de leur performance. Et tous les experts du web social sont loin d’y être systématiquement associés.

Outre le faible degré de modélisation de la chaîne éditoriale au sein de la plupart des entreprises, le manque de ressources et d’expertises dédiées ainsi que d’outils pour saisir complètement toutes les opportunités du web 2.0, les communicants seraient encore assez en retard en matière de co-création de contenus et de gestion des user generated content, ainsi que le rappelle également Alan Calloc’h.

De fait, si la capacité à faire participer les consommateurs, les clients fidèles et les consommateurs à leur storytelling de marque est une des forces d’entreprises exemplaires comme Innocent, Red Bull ou Go Pro pour ne citer que les plus connues, bien des entreprises considèrent encore la co-création et le « storymaking » comme des gros mots… quand la signification même de ce dernier terme ne leur échappe pas complètement.

Il y aurait donc encore beaucoup à faire pour que toutes les entreprises et tous les communicants puissent se targuer d’exploiter complètement toutes les opportunités du web social, nous glisse en filigrane Alan Calloc’h.

Blockchain, big data, VR et IA : des nouvelles technologies encore mal maîtrisées et très peu appliquées par les communicants et les dircom

Si le web 2.0, les réseaux sociaux et le mobile ont bouleversé le quotidien du dircom, sans que celui-ci sache encore en exploiter toutes les opportunités, une autre révolution peut-être plus impactante encore pour les organisations se prépare depuis des années : celle de la captation, de l’enrichissement et du traitement de la donnée sous toutes ses formes.

Capable de capter, traiter et exploiter une masse sans cesse plus importante de données, la technologie associant big data et tracking comportemental à la puissance de calcul accrue de l’informatique offre des possibilités quasi illimitées et permet aux entreprises de comprendre, mieux cibler et anticiper. « Couplées avec les techniques d’intelligence artificielle, de l’automatisation et de la vérification des informations via la blockchain, les données autorisent les direction marketing et communication à atteindre le graal : adresser le bon contenu, à la bonne personne et au bon moment. » 

Et Alan Calloc’h de présenter dans le détail, dans son mémoire, les opportunités offertes par le tracking comportemental et la masse exponentielle de data consolidées par les GAFAM, Google et Facebook en tête, ainsi que l’importance de la 5 G, du cloud et des objets connectés dans la convergence des systèmes informatiques et le croisement de ces milliards de données qui ne demandent qu’à être analysées et utilisées.

Las, les entreprises et les services marketing et com’ disposent encore très rarement des outils et des compétences leur permettant une telle exploitation, quand ce n’est pas la gouvernance elle même du sujet au sein de l’entreprise qui pose problème. Dixit Béatrice Mathurin, directrice communication du groupe Chantelle : « La mutation du métier est lié à la data et aux multiples sources de collecte de données. Face à cette problématique, on a l’impression que personne ne dirige. On accumule les chiffres avec une volonté de les faire parler, afin d’aller chercher toujours plus de ROI », mais sans mettre en oeuvre au bon endroit les expertises adéquates pour une exploitation efficace, faute de concertation et d’une véritable prise de conscience des enjeux.

De même, la blockchain, technologie de stockage et de transmission d’information sécurisée fonctionnant sans organe central de contrôle, offre des perspectives plus qu’intéressantes pour les dircom et leurs équipes : 1) possibilité de lutter contre la désinformation et les fake news, en certifiant et garantissant la fiabilité d’informations et de publications (communiqués de presse, communications financières…) ; 2) authentification et gestion de la relation avec les influenceurs sur la base d’indicateurs partagés de ROI ; 3) assainissement du marché de la publicité en ligne grâce aux capacités de structuration et de sécurisation de la blockchain ; 4) meilleure gestion de la relation client et de l’employee advocacy, grâce au partage directement consenti par les contacts et les ambassadeurs de leurs données personnelles… Mais là encore, hormis le 1er item concernant la certification des informations, déjà utilisé par quelques grands groupes, les expérimentation des dircom et de l’écosystème de la communication demeurent pour l’instant embryonnaires.

Et que dire de l’intelligence artificielle, si souvent et confusément évoquée qu’on ne sait plus exactement ce qu’elle recouvre ? Dans son mémoire, Alan Calloc’h y consacre un longue partie et remet les « vaches au milieu du pré », en citant 5 champs à explorer méticuleusement par les dircom et leurs équipes : 1) l’amélioration des dispositifs de veille, d’écoute et de collecte des données, grâce aux technologies d’exploration intelligente ou de « smart crawling », à la vérification et l’analyse des informations ; 2) la production de contenus courts et structurés, comme des dépêches ou brèves, ou l’identification de contenus existants grâce à la reconnaissance de textes ou d’images ; 3) La personnalisation et la diffusion de contenus, avec une analyse en temps réel des retours et interaction des publics ou des communautés destinataires des messages ; 4) les agents conversationnels ou chatbots, dont Alan Calloc’h signale qu’ils pourraient être aussi intéressants en communication interne qu’en communication externe ; enfin 5) La reconnaissance et la recherches vocales avec les opportunités infinies offerts par les assistants virtuels, dont je vous avais déjà parlé dans cet article.

On le voit : ce ne sont pas les sujets et les chantiers d’innovation qui manquent, d’autant que je n’ai parlé ni de réalité virtuelle ou augmentée, ni des ressources de la communication live, ni des apports tangibles des sciences cognitives dans le développement d’expériences utilisateurs plus satisfaisantes et gratifiantes, pour ne citer que ces autres champs d’amélioration et d’investigation…

Comment les dircoms et leurs équipes peuvent-ils combler leur retard et quelle posture adopter face aux flux continu d’innovations et à la #TranfoNum permanente ?

Sur ces points, les recommandations d’Alan Calloc’h et des experts de Cision se rejoignent.

S’il n’est pas attendu des dircom et des communicants qu’ils abandonnent leurs missions « régaliennes », l’information des publics, la promotion de l’image et des valeurs de la marque au travers d’une narration et de contenus incarnés, reflétant l’identité et la vision de l’entreprise, la gestion de la réputation et la mise en cohérence des discours sortants, l’animation de leurs communautés d’ambassadeurs et de porte-parole… on attend néanmoins d’eux qu’il investissent complètement les opportunités du web conversationnel et de la co-création, qui sont à leur portée, et s’emparent des nouveaux codes et bonnes pratiques du storytelling digital, en revoyant au besoin l’organisation et à modélisation de leur chaîne éditoriale, pour faire tomber les silos au sein de leurs propres équipes.

Et au-delà de la question des budgets et des moyens, qui est certes cruciale pour envisager la suite et faire face aux enjeux du web² et du web 3.0 dont nous venons de parler, au-delà même de la question des outils qui ne sont pas du tout à la hauteur des ambitions, il est aussi urgent que les dircom s’approprient tous les enjeux des révolutions à venir, en se formant en permanence et en formant leurs équipes aux technologies émergentes. C’est loin d’être suffisamment et si souvent le cas dans toutes les entreprises, certains pensant – à tort – être suffisamment en avance ou voir fait le tour des principaux enjeux.

A cet égard, si les dircom n’ont pas nécessairement vocation à devenir eux-mêmes des experts opérationnels du digital, beaucoup gagneraient assurément à s’inspirer de l’exemple de Béatrice Mathurin, dircom du groupe Chantelle, qui a poussé jusqu’au bout la réflexion sur l’évolution de ses propres compétences en choisissant, après 15 ans d’expérience, de réaliser un 3ème cycle spécialisé en marketing digital. A défaut d’avoir elle-même exercé chacun des nouveaux métiers du numérique, si utiles aux services communication, elle dispose sans doute aujourd’hui d’une bien meilleure connaissance et compréhension des enjeux… et des axes de progression de ses équipes pour passer du web social à celui de la connaissance : un défi majeur pour tout communicant.

 

 

 

 

Notes et légendes :

(1) Etude « Comment les dircom perçoivent la transformation digitale ? » réalisée entre juillet et septembre 2019 auprès de 380 directrices et directeurs de la communication en France, par Cyndie Bettant, Directrice Communication & Influence de Cision.

(2) Passionné par le numérique et la communication, Alan Calloch est aujourd’hui coach, consultant et formateur, spécialisé dans l’accompagnement des entreprises à la transformation digitale.

Il a réalisé son mémoire sur les « Nouveaux enjeux du dircom à l’ère de la transformation digitale et de l’intelligence artificielle » dans le cadre de son master de Communication des entreprises et des institutions réalisé en formation continue au Celsa, sous la responsabilité de la Professeure Nicole d’Almeida.

 

Crédit photos et illustrations : 123RF, Cision, The BrandNewsBlog 2020, X, DR

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