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Gestion de la relation client : et si les marques cultivaient leur « intelligence relationnelle » ?

8 février 2015 par Hervé Monier 12 commentaires

A l’heure où les services marketing disposent de tous les outils pour personnaliser davantage la relation avec les consommateurs, force est de constater que ces derniers se montrent de plus en plus exigeants. Ils attendent pour commencer que les marques répondent à leurs besoins spécifiques et qu’elles tiennent leurs promesses. Deux aspirations auxquelles les entreprises ne répondent en général que très partiellement…

C’est l’une des conclusions que Jill Avery, Susan Fournier et John Wittenbraker (tous trois experts du branding) ont pu tirer récemment à l’issue d’une grande étude internationale menée auprès des clients de 200 marques, représentant 11 secteurs d’activité¹.

En effet, malgré leurs outils et les efforts incontestables qu’elles déploient en matière de gestion de la relation client, les marques n’investissent que trop rarement le champ de « l’intelligence relationnelle ». Alors qu’elles sont de plus en plus capables de croiser des données démographiques standards avec les informations relatives aux achats de leurs clients (grâce aux big data notamment), une majorité d’entre elles méconnaît la diversité des relations tissées avec les consommateurs. Et se montre en définitive incapable de les renforcer ou d’en changer la nature.

Sur le terrain, cette « myopie » se traduit le plus souvent par des contresens ou des erreurs dans la gestion des relations. Erreurs dont le résultat est d’affaiblir les interactions entre la marque et les consommateurs, au lieu de les consolider. Par manque de temps, d’écoute et d’une réelle formation aux ressorts psychologiques et émotionnels qui conditionnent l’expérience client, les équipes au contact du public et celles en charge de la marque « passent à côté » des leviers qui leur permettraient d’enrichir ces interactions et d’attirer ou de fidéliser plus efficacement.

Quels sont les types de relations qui existent entre ma marque et ses clients ? Comment les identifier ? Et comment jouer sur ces relations pour les renforcer ou les faire évoluer ?

Ce sont les trois questions passionnantes auxquelles répondaient récemment Jill Avery, Susan Fournier et John Wittenbraker, dans le cadre d’un article dont je recommande la lecture², et dont je vous résume en attendant les principaux enseignements ci-dessous…

L’intelligence relationnelle, késako ?

Onze milliards de dollars. C’est la somme que les marques du monde entier investissent chaque année dans leurs logiciels d’analyse de données client. Autant dire que la GRC (gestion de la relation client) est un sujet considéré comme capital par une large majorité d’entreprises. Et celles qui ne sont pas encore outillées en la matière sont de plus en plus rares.

Paradoxalement, de par leurs objectifs et l’utilisation plutôt basique que les marques font le plus souvent de ces outils (en croisant par exemple les données socio-démographiques recueillies avec les informations sur les habitudes d’achat des clients, pour obtenir une segmentation selon leur potentiel commercial et leur niveau de rentabilité), c’est une vision réductrice et très « industrielle » de la relation qui finit par prévaloir, au détriment d’une connaissance fine des consommateurs et de leurs attentes.

Comme si, en définitive, les « grandes oreilles » des entreprises n’étaient réglées que pour percevoir et enregistrer une seule fréquence dans la grande mélodie de la relation client…

Dans ces pratiques très monolithiques, inutile de dire que les data et autres critères quantitatifs et factuels l’emportent largement sur les insights plus qualitatifs et la compréhension des déterminants émotionnels de l’expérience client.

Résultat : empêtrées dans des relations dont elles ne maîtrisent ni la diversité ni les motivations profondes, de nombreuses marques gèrent les interactions avec les consommateurs « un peu au hasard et de manière peu rentables », comme le soulignent bien Avery, Fournier et Wittenbraker. C’est à dire sans la moindre intelligence relationnelle, au risque de mécontenter voire de perdre leurs clients à terme… Car cette intelligence consiste justement à analyser et comprendre tous les types d’interactions qui unissent la marque et ses publics, pour les optimiser dans un second temps.

Pas moins de 27 types de relations possibles entre une marque et ses clients !

Illustrations des errements et des déperditions que ce déficit d’intelligence relationnelle peut occasionner au quotidien : tout le monde a déjà eu affaire à ce type d’établissement bancaire qui ambitionne d’emblée de faire de vous un « ami », alors que votre première attente est peut-être simplement d’ouvrir un compte en ligne, dont la gestion vous prenne le moins de temps possible… On peut aussi citer le cas de cette enseigne d’e-commerce, dont la seule réponse aux propositions d’amélioration émises par une de ses clientes VIP a consisté à lui renvoyer des mails promotionnels puis un chèque-cadeau, sans tenir aucun compte de ses remarques in fine (la cliente en question, frustrée par ce manque de considération, a depuis « changé de crèmerie »)

Les exemples de telles incompréhensions entre les marques et leurs clients sont hélas légion… Car pour tout dire, les entreprises et leurs équipes marketing ne sont pas forcément conscientes des différentes typologies de relations existant au sein de leur propre portefeuille clients. Le plus souvent, elles en méconnaissent à la fois le nombre et la nature…

Comme le montrent en effet Avery, Fournier et Wittenbraker (et c’est un des enseignements les plus intéressants de leur travaux, tiré de cette étude qu’ils ont menée auprès de milliers de clients dans le monde) : il existe pas moins de 27 grandes typologies de relations différentes qui peuvent s’exprimer vis-à-vis d’une marque.

Et pour nommer ces types de relations, les 3 chercheurs n’ont pas hésité à emprunter leur vocabulaire aux sphères personnelles et intimes. Un choix à la fois pertinent et parlant, puisque tout un chacun peut ensuite associer facilement un certain nombre d’images et d’exemples aux catégories très explicites mentionnées ci-dessus.

Ainsi, les relations « aventure d’un soir » ou « liaison secrète » peuvent être perçues comme le pendant des relations « époux » ou « mariage déclinant » par exemple. Et il n’est pas si difficile, pour peu qu’on s’y penche réellement, de distinguer dans le portefeuille client de sa marque les grandes familles de relations qui opèrent le plus souvent, et de les associer aux clients qui les recherchent.

Autre enseignement complémentaire livré par Jill Avery, Susan Fournier et John Wittenbraker : à chacun de ces types de relation correspond en définitive une règle tacite, que la marque devra veiller à ne pas enfreindre si elle veut conserver la confiance de ses clients. Ainsi, engagés dans une relation de type « aventure » avec la marque, les consommateurs concernés seront en attente de fréquentes innovations, de surprises et autres expériences gratifiantes sortant de l’ordinaire, faute de quoi ils sont susceptibles de lui être rapidement infidèles.

Le tableau ci-dessous résume bien les principales caractéristiques et les règles à respecter pour quelques-une de ces typologies de relations identifiées par Avery, Fournier et Wittenbraker :

Identifier les typologies de relations existantes (ou attendues) par les consommateurs vis-à-vis de la sa marque

Parmi les 27 types de relations possibles évoqués ci-dessus, identifier celles attendues par les consommateurs vis-à-vis de sa marque exige d’abord d’ôter de ses yeux les « œillères » du marketing traditionnel.

Et c’est souvent toute une culture (et des idées reçues bien ancrées) à faire tomber chez les experts du marketing aussi bien que les opérationnels. Car admettre l’existence de telles interactions, en accepter l’influence dans la perception de la marque et les étudier sont souvent des pas difficiles à franchir.

Pourtant, les travaux menés par Avery, Fournier et Wittenbraker montrent combien sont pertinentes et opérantes les métaphores utilisées, aussi nouvelles et originales puissent-elles paraître. Les différents concepts évoqués (« parents proches », « parfaits étrangers », « meilleurs amis », « aventure d’un soir », etc) renvoient non seulement à des comportements de consommateurs observés dans des pays et sur des continents aux cultures très différentes, mais sont structurants dans la compréhension du fonctionnement de nombreux marchés.

Ainsi dans les secteurs de la mode, des nouvelles technologies, des reséaux sociaux ou des jeux en ligne, il apparaît sans surprise que les consommateurs sont davantage en attente de relations passionnées et éphémères, du type « aventure », plutôt que d’une relation routinière « d’époux » ou de « meilleurs amis ». L’innovation et la surprise sont particulièrement valorisées, prioritairement aux autres aspects de la relation.

Pour se familiariser à ces nouvelles approches et à ces concepts, certaines marques comme Frito-Lay (agro-alimentaire) ou Swatch n’ont pas hésité à former leurs équipes à la psychologie des relations humaines, voire à modifier l’organisation de leurs fonctions marketing ou conception produit. Et pour commencer, afin d’identifier les types de relations existantes ou attendues par leurs clients, elles complètent surtout les informations remontant de leurs outils de GRC par des écoutes et études poussées.

Méthode éprouvée dans ce registre, l’utilisation d’enquêtes qualitatives et de panels de consommateurs peut faire ressortir de premières tendances. Frito-Lay n’a pas hésité à investir dans des études comportementales et ethnographiques approfondies pour mieux connaître la relation entretenue par les consommateurs avec chacune de ses marques. La société agro-alimentaire a ainsi découvert que la plupart des acheteurs de chips Cheetos étaient des adultes à qui la consommation de ce produit procurait secrètement le sentiment de « s’encanailler » (relation de type « liaison secrète »).

Autres méthodes : l’exploration du net et l’analyse des conversations sur les réseaux sociaux sociaux s’avèrent particulièrement riches. GfK et de nombreuses plateformes (telles Oxyme) permettent de décortiquer les flux continus d’échanges sur Twitter, Facebook, les blogs et autres forums… pour décrypter les émotions de leurs utilisateurs vis-à-vis des marques. Même si les twittos et autres adeptes des médias sociaux ne représentent pas forcément les consommateurs-types de certaines marques, l’expression d’émotions intenses (positives ou négatives) au sujet de ces marques et l’analyse du vocabulaire employé, permettent d’identifier des groupes d’individus et des typologies de relations bien déterminées. Par exemple : les internautes qui se disent « accros » et expriment un sentiment de dépendance par rapport à certains produits/services tendent à prouver l’existence d’une relation de type « dealer-toxicomane » avec la marque, etc.

Connaître les « règles » et faire évoluer les relations dans un sens positif pour la marque…

Premier constat pour les professionnels du marketing et de la com’, une fois l’identification des différentes relations à la marque réalisée : tous les liens ne se valent pas. Ainsi, entre les relations plutôt positives (« meilleurs amis », « camarades » ou « parents proches »…) et les liens plus négatifs (« parfaits étrangers », « ennemis », « méchant-victime »…) ; entre les relations distantes et fragiles (« simple relation », « connaissance occasionnelle »…) et les plus fortes (« gourou-disciple », « dealer-toxicomane »…) toutes les interactions ne sont pas porteuses du même potentiel…

Tandis que des liens forts et engagés avec la marque tendent à perdurer et contribuent à accroître ses parts de marché (leur caractère prévisible les rendant aussi plus simples à gérer), ce ne sont pas nécessairement les relations les plus rentables. Car elles nécessitent des investissements importants pour les maintenir et tout changement de politique peut être perçu comme une trahison par le consommateur, susceptible de « quitter définitivement » la marque pour une autre en cas de problème. A contrario, dans les relations de type « aventure » et « aventure d’un soir », les clients semblent beaucoup plus tolérants vis-à-vis des petites erreurs de la marque au quotidien… et sont prêts à dépenser beaucoup plus sur de courtes périodes, quitte à revenir régulièrement s’ils sont satisfaits.

Il appartient donc à chaque marque de déterminer quelles relations elle souhaite privilégier et encourager. Et pour établir une stratégie, visant à renforcer ou transformer certaines relations, l’entreprise devra au préalable être certaine d’avoir bien compris les règles qui régissent chacune de ces relations (voir pour exemples de ces règles mon tableau ci-dessus, décrivant point par point 5 relations possibles et les règles associées…).

Pour renforcer les liens avec certains clients ou emmener d’autres clients vers des typologies de relations intéressantes pour la marque, certaines entreprises font preuve d’une intelligence relationnelle évidente. C’est notamment le cas de Swatch, fort de sa connaissance fine de son portefeuille de relations clients, quand elle encourage le lien « aventure » en mettant régulièrement en vente des montres originales et peu coûteuses (durant une saison seulement, pour que cela reste un évènement). C’est aussi le cas ce nombreuses marques de luxe (Hermès, Dior ou Longchamp) qui utilisent régulièrement le même genre de ressorts.

Quand une marque veut faire évoluer certaines relations et accompagner les clients correspondants vers des liens plus forts (et potentiellement plus rémunérateurs), les efforts à déployer sont incontestablement plus importants. Et ils se gèrent dans la durée. En multipliant par exemple les interactions surprenantes et satisfaisantes répondant aux attentes spécifiques de clients occasionnels, il peut être possible de les emmener vers une relation de type « meilleur ami », plus forte et intéressante pour chacune des parties.

A contrario, pour séduire des clientes de moins de 40 ans, qui n’étaient pas dans sa cible principale au départ, la marque Eileen Fisher a du faire preuve d’intelligence relationnelle et de sens de l’adaptation également. Il lui a en l’occurrence fallu admettre que ce type de clientes n’attendait pas du tout la même relation que les clientes de 50 ans et plus. Et constater que des interactions de type « amis de longue date », dans laquelle la cliente partage beaucoup avec les vendeuses, ne faisaient pas partie des attentes de son nouveau public, plus distant et pressé. C’est ainsi que les vendeuses d’Eileen Fisher ont été formées à un accompagnement spécifique pour satisfaire au mieux le besoin d’efficacité de la nouvelle typologie de clientes, adeptes d’un type de relation « simple transaction ».

On le voit (et je n’ai pris là que quelques exemples) : il existe mille opportunités pour les marques prêtes à cultiver leur « intelligence relationnelle » de faire évoluer leurs relations clients dans un sens plus favorable. Et faire preuve d’une telle capacité, c’est aussi, et surtout, répondre de manière appropriée aux attentes variées et à la diversité des profils de consommateurs, telle qu’elle s’exprime quotidiennement. Aux marque de relever ce passionnant défi ;-) !

Notes et légendes :

(1) Enquête menée par Jill Avery, Susan Fournier et John Wittenbraker auprès de consommateurs européens, asiatiques et américains sur les relations qu’ils entretiennent avec 200 marques provenant de 11 secteurs d’activité différents (incluant des marques de soins capillaires, du secteur aérien, de l’automobile ou des médias notamment).

(2) « Comment percer les mystères de la relation clients » par Jill Avery, Susan Fournier et John Wittenbraker – Harvard Business Review (février-mars 2015)

Crédits iconographiques :

Photos : Mike Stimpson (a.k.a Balakov), Harvard Business Review, X, DR / Infographie : TheBrandNewsBlog 2015

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Innover utile, simplifier la vie et les choix des consommateurs : 3 bonnes résolutions pour 2015

18 janvier 2015 par Hervé Monier 5 commentaires

Lectrice/lecteur du BrandNewsBlog, toi qui a bonne mémoire, tu te souviens peut-être que je t’avais promis en fin d’année dernière un article sur les tendances marketing/com’ 2015. Tu m’en voudras sans doute, mais voilà : je me suis ravisé (je sais, c’est mal). Ou plus exactement : plutôt que d’égrener une liste à la Prévert de micro-évolutions et autres épiphénomènes technos, je me suis dit qu’il serait plus intéressant et opérationnel d’insister sur trois tendances de fond. Trois « bonnes résolutions » à l’attention des marques, pour conquérir et fidéliser les consommateurs, en quelque sorte…

Certes, ces « recommandations » sont toutes trois convergentes… et j’ai déjà commencé à souligner les vertus de la « brand utility » dans un article récent (voir ici). Mais je vous propose d’aller aujourd’hui un peu plus loin en évoquant : les vertiges ou le piège de l’innovation inutile et a contrario, les efforts à mener pour accompagner davantage les consommateurs en termes de services et surtout simplifier et faciliter leurs décisions d’achat.

Il s’agit là d’axes de progrès pour la plupart des marques, sur lesquels beaucoup ont déjà entrepris de travailler… mais qui détermineront demain rien moins que leur part de marché voire leur pérennité. En tout cas, c’est une évidence sur tous les marchés où le e-commerce et la vente en ligne se sont déjà largement imposés (tourisme, achat d’équipement et de biens de consommation courante, habillement, etc). Raison de plus pour s’y mettre ou accélérer le pas, pour les marques qui n’auraient pas encore saisi tous les enjeux de cette révolution client. La preuve par trois avec le BrandNewsBlog…

1) Innover « utile » ou comment ne pas succomber aux vertiges de l’innovation inutile

Dans un article de la Revue Tank de juillet 2014¹, Cyrille Franck revenait, avec talent, sur cet écueil qui guette toute entreprise : l’innovation inutile. Et de tailler dans le vif : Google glasses et autres projets de lunettes en réalité augmentée, impression 3D, jeux immersifs, Internet des objets… La liste des innovations sensées « changer nos vies » mais dont les applications et les ventes tardent à décoller (voire ne décolleront jamais) est longue. Normal, diront pour leur défense les concepteurs de ces belles inventions promises au placard : il faut se tromper dix fois avant de sortir LE produit / service qui rencontrera réellement les attentes du public…

Plus prosaïquement, on constate hélas trop souvent que les marques, à commencer par les stars de la Silicon Valley (mais pas seulement), oublient dans leur démarche de s’intéresser à la vie et aux pratiques de leur clients. Et surestiment en général l’attrait et le pouvoir de séduction de leurs derniers gadgets, en comptant sur le pouvoir d’entraînement des médias et d’une petite communauté d’early adopters.

C’est évidemment oublier (ou faire peu de cas) de cette loi fondamentale : hormis pour les innovations de rupture dont l’utilité est immédiatement perceptible/perçue, les usages progressent sensiblement moins vite que les innovations technologiques.

Dans l’introduction de son dernier ouvrage, « Construire une marque leader »², Yves Goblet ne dit pas autre chose. Et rappelle les dégâts et les cadavres laissés derrière lui par un marketing « pousse-produit », échafaudé à base de promotions et d’innovations déconnectées des usages des consommateurs… Parmi les cas d’école cités en appui de sa démonstration, le lancement aux Etats-Unis d’un piège à souris « élégant, conçu en matériau composite », dont les caractéristiques techniques semblaient sur le papier infiniment supérieures au piège en bois traditionnel. Testé en laboratoire, ce piège new age, qui avait notamment l’avantage de ne plus faire souffrir la victime et d’être réutilisable, fit un énorme flop… La raison de cette débâcle ? En définitive, la ménagère américaine préférait (et préfère toujours) jeter l’ancien piège en bois avec sa prise, en gardant un maximum de distance, plutôt de retirer la souris du piège et le nettoyer avant de le réutiliser ! Dans ce cas (comme bien d’autres), une simple étude en amont des usages et comportements des consommateurs, menée de préférence sur le terrain, aurait évidemment permis d’éviter de coûteux frais de développement et de lancement.

Le peu de succès rencontré par de nombreuses plateformes et applications plus avancées relève souvent du même « péché originel ». Faute de s’être posé dès le départ ces questions simples : combien de temps le nouveau produit/service me prend-il, pour quel bénéfice réel ? Au détriment de quelle activité ce surcroît de temps nécessaire se fera-t-il ? Le jeu en vaut-il vraiment la chandelle ?… les marques se fourvoient ou investissent inconsidérément dans des innovations « marginales ». Comme le résume avec un brin de provocation Cyrille Franck, « intrinsèquement, la technologie n’intéresse personne ». Hormis une poignée de geeks et les marques qui commercialisent les solutions et produits en question, bien sûr. Et encore… Si la techno n’est pas intuitive et aussi transparente que possible pour l’utilisateur, c’est le bide assuré. De fait, Monsieur et Madame Michu ne se sont jamais vraiment intéressés aux QR codes (15 % seulement des utilisateurs équipés de mobiles ont jugé utile de télécharger une application de scan dédiée). Lassants à utiliser au quotidien, les contenus associés à ces QR codes sont la plupart du temps trop promotionnels et peu dignes d’intérêt.

Ainsi, que les freins à l’usage massif des innovations soit d’ordre technique (faible nombre d’applications et maux de tête causés à certains utilisateurs par les Google glasses, contraintes d’utilisation de la télévision 3D…), d’ordre qualitatif (intérêt des applis et contenus offerts) ou socio-culturels (difficulté en France à demander et bénéficier d’une réduction Foursquare au restaurant, par exemple), il faut au final que le service rendu en vaille vraiment la chandelle pour être massivement adopté.

Si la valeur ajoutée reste faible et que ma vie n’est pas rendue plus facile, plus riche, amusante ou intéressante, il y a fort à parier que le gadget en restera un. Comme la plupart de ces objets connectés dont les informations apportées s’avèrent parfaitement inutiles et viendront s’ajouter demain aux stimuli quotidiens parmi lesquels nous aurons à trier…

2) Proposer des services qui simplifient (ou rendent réellement plus riche) la vie des consommateurs

La « brand utility », concept à la mode utilisé un peu à toutes les sauces aujourd’hui, répond à des évolutions de fond et à une forte attente exprimée par les consommateurs. On pourrait même parler d’une nouvelle exigence qui s’impose aux marques : celle de démontrer toutes affaires cessantes leur réelle utilité, aussi bien en termes d’usage et de valeur ajoutée (à travers leurs produits et services) qu’en termes social, dans leur capacité à servir une mission d’intérêt général.

A cette nouvelle exigence répondent, côté entreprises, une véritable révolution dans leur approche des marchés et des consommateurs et une nouvelle conception du marketing. Il s’agit ni plus ni moins, au-delà des objectifs de communication et d’affichage, de créer un attachement bien plus fort vis-à-vis de la marque, en renforçant son utilité et sa « valeur de service ».

… Ce que la fondatrice du cabinet Ethicity, Elizabeth Pastore-Reiss, résume ainsi :

Dans la pratique, cette réinvention du marketing par le service se traduit de manière contrastée et sous des formes diverses de la part des marques. Il y a en effet celles qui n’y voient qu’un effet de mode et se sont peu ou pas investies dans ce mouvement, privilégiant la conception de contenus plus ou moins promotionnels, sensés divertir ou/et attirer le chaland. Un degré « 0 » ou « 1 » de l’utilité, en résumé.

Puis on peut distinguer des marques qui s’y sont mises, mais avant tout pour « faire des coups » promotionnels et faire parler d’elles, en proposant des services plus ou moins évènementiels, comme le relevait récemment le magazine Stratégies³. C’est par exemple le cas de Nivea et de son Sun band : un bracelet associé à une appli mobile imaginés l’été dernier par l’agence FCB Brazil, pour surveiller les enfants sur la plage… Ou d’Orangina-Schweppes avec ses opérations « Soyez be Fruit » pour Oasis ou Villa Schweppes, dont l’objectif premier (au delà de l’utilité des sites et applis concernés) est de susciter de la conversation autour de la marque.

Plus orientés « business », Apple ou Nike ont évidemment montré l’exemple et fait de nombreux émules. Pionnière dans ce registre de la brand utility, la marque à la pomme a notamment commencé par révolutionner la vente de musique avec le lancement d’Itunes en 2003, suivi de nombreuses autres innovations à forte valeur ajoutée de service. Avec le dispositif « Nike + » que je mentionnais déjà dans un précédent article, Nike a permis aux coureurs de connaître, améliorer et partager leurs performances sportives, via les réseaux sociaux notamment. Une petite révolution dans le milieu du running à l’époque. Les marques qui leur ont emboîté le pas rivalisent d’intelligence et d’imagination, en proposant de nouveaux services, le plus souvent en ligne.

C’est le cas de Décathlon, qui, après avoir lancé sa première salle de sport à Marcq-en-Barœul (dans le but de rendre accessible le fitness au plus grand nombre) a poussé son idée en développant fin 2013 « Domyos Live », un programme gratuit de cours à suivre en direct via le site Décathlon.fr. Plus récemment, McDonald’s a développé sa propre appli pour commander et prépayer avec son smartphone avant de se rendre en magasin. Un service qui modifie l’air de rien toute l’organisation des restaurants, mais offre aux clients un gain de temps appréciable au moment du retrait des commandes. Malins, Audi d’une part et Vodafone d’autre part ont chacun lancé leur innovation pour optimiser les performances des smartphones : la première (Audi) en inventant une application mettant en veille les programmes ouverts mais non utilisées ; la seconde (Vodafone) en inventant un prototype pour recharger son smartphone grâce aux mouvements et à la chaleur du corps.

Plus ambitieuses encore dans leur mission sociale, certaines marques n’hésitent pas à s’aventurer assez loin de leurs bases, en proposant des services dont la motivation première n’est pas forcément marchande. C’est Fleury Michon, qui lance une offre de coaching nutritionnel et de livraison à domicile de plats diététiques. Tandis que le fabricant de vêtements et accessoires Patagonia met à disposition de ses clients un service de réparation de ses vêtements et une plateforme sur E-bay pour faciliter la revente de ses propres produits. Et les grands groupes ne sont évidemment pas en reste. Tandis qu’IBM lance sa plateforme citoyenne « People for starter cities », Sainsbury’s s’allie à Google dans un dispositif de brand utility pour lutter contre le gaspillage alimentaire, via une application dédiée « Food rescue ». On pourrait encore citer des dizaines de ces initiatives, comme celle du lessivier Tide (groupe P&G), qui a conçu des camions équipés de lave-linge pour des situations de catastrophe naturelle aux Etats-Unis…

3) Simplifier et faciliter la décision d’achat pour fidéliser les consommateurs…

A côté de l’utilité objective (et subjective) attribuée aux produits et services, une autre dimension est aujourd’hui en train de devenir tout à fait centrale pour les marques : leur capacité à simplifier la décision d’achat pour les consommateurs.

C’est en tout cas ce que prouve clairement la gigantesque étude menée pendant 3 mois auprès de 7 000 consommateurs occidentaux par l’institut Corporate Executive Board… Après leur avoir soumis des dizaines de questions concernant leurs habitudes et leurs expériences avant et après achat sur une très large gamme de produits incluant vêtements, voitures, produits de luxe, articles non récurrents (comme des billets d’avion) et services permanents (comme la téléphonie mobile), le but était de déterminer quels étaient le/les facteur(s) de fidélisation les plus importants, susceptibles de les attacher indéfectiblement à la marque.

Et là, surprise… Avant tous les ressorts « classiques » (qualité des produits, pertinence / influence de la publicité…), le principal facteur d’une fidélité à toute épreuve s’est avéré être, et de très loin, la « simplicité de décision », c’est à dire la facilité avec laquelle les consommateurs peuvent recueillir des informations fiables au sujet d’un produit et évaluer efficacement et en toute confiance leurs options avant d’acheter. Bref, s’il y avait encore le moindre doute pour certains à ce sujet : ce que les consommateurs attendent d’abord des professionnels du marketing est tout simplement la simplicité.

De profonds bouleversements dans la façon dont les consommateurs prennent leur décision…

C’est aujourd’hui une évidence : Internet et les applications mobiles ont profondément bouleversé l’environnement dans lequel les consommateurs prennent leurs décisions d’achat. Sites de comparaison de prix, notation des produits par les utilisateurs, consultation des avis de tiers ou de relations via les réseaux sociaux, recommandations d’experts… Les consommateurs ont un accès quasi-illimité à l’information sur les produits-services (surtout en BtoC) et ne sont plus tributaires des seules informations fournies par les marques (voir le schéma ci-dessous).

En clair, les stratégies consistant à inonder les consommateurs de messages marketing provenant de tous les canaux possibles, ou à « noyer le poisson » en les empêchant d’accéder à de l’information comparative par exemple, sont devenues inadaptées aujourd’hui, voire complètement contre-productives. Car c’est un fait, à l’exception des produits de faible valeur, toutes les études démontrent que les consommateurs consacrent de plus en plus de temps à rechercher des informations et à évaluer les avantages et inconvénients de chacun avant de faire leur choix.

Pour les articles dépassant 100 dollars par exemple, quelle que soit la catégorie, la plupart des acheteurs en ligne consulterait désormais au moins 10 sources d’information différentes avant de passer à l’acte (source : Google). Et les facteurs ayant le plus d’influence sur la décision seraient désormais 1) le bouche à oreille, 2) les recherches en ligne sur le produit-service, 3) la comparaison via des sites comparateurs. A contrario, les sources d’information plus traditionnelles (publicité à la télévision ou dans un journal, packaging, brand content) seraient en perte de vitesse.

Quelle stratégie pour s’adapter à ces changements ?

Karen Freeman et Patrick Spenner*, les auteurs de l’étude menée par le Corporate Executive Board, sont formels : plus une marque facilite le parcours d’achat des consommateurs (> plus son score est élevé sur l’échelle de la simplicité de décision), plus elle a de chances d’être achetée et de fidéliser ses clients. Ainsi, les marques dont le score de simplicité est supérieur à la moyenne, ont 86% plus de chances d’être achetées par les consommateurs, d’après cette même étude.

Pour simplifier le processus de décision et aider les consommateurs à acheter en toute confiance, Karen Freeman et Patrick Spenner recommandent de travailler selon 3 axes principaux : 1) faciliter la navigation des internautes ; 2) construire une relation de confiance avec eux ; 3) faciliter l’évaluation des options pour le consommateur.

1 > Faciliter la navigation des internautes revient à réduire le nombre de sources d’information auxquelles les consommateurs ont recours. Mais attention, il ne s’agit pas de retenir captif sur son site tout internaute qui y viendrait. Au contraire. Les marques parviennent en règle générale à cette simplification en personnalisant l’itinéraire de navigation et en orientant le consommateur vers des sources d’information tierces dignes de confiance. Cela suppose une connaissance poussée des habitudes de navigation des consommateurs : quels sont leurs parcours de navigation habituels sur Internet ? Quels sont les sites auxquels ils accordent leur confiance ? Que disent-ils dans les commentaires qu’ils peuvent laisser sur les réseaux et médias sociaux ? Et surtout : quand ils s’intéressent à la marque et arrivent sur son site ou ses comptes sociaux : à quel stade de leur processus d’achat se trouvent-ils et de quelles informations ont-ils besoin ? La réponse à cette dernière question est cruciale. Elle suppose que la marque ait préalablement répondu aux questions précédentes et parfaitement analysé le parcours de navigation qui a amené un internaute vers ses sites. En fonction de ce parcours et du degré d’avancement de ses recherches et intentions d’achat, le but est alors de pouvoir l’orienter vers le point de contact ou la source d’information tierce qui lui apportera les réponses ou la réassurance souhaitée.

Les sociétés les mieux organisées dans ce domaine ont l’habitude de cartographier les parcours d’achat des consommateurs. A partir du suivi des médias sociaux, du feed-back sur les campagnes publicitaires, de l’analyse des flux de clics et des enquêtes de consommation individuelles, une marque leader de l’électronique grand public a réussi à identifier un certain nombre de parcours d’achat types. Elle a pu déterminer quels étaient les parcours et les sites qui inspiraient le plus de confiance et ainsi à sélectionner les points de contact les mieux adaptés pour transmettre tel ou tel type de message. En fonction du degré de maturité de l’internaute dans ses recherches et à partir de l’analyse des requêtes formulées sur les moteurs de recherche, le client potentiel est alors dirigé : soit vers des sites comparateurs où la marque est bien notée mais fournissant une information objective sur les différentes marques, soit vers une communauté de consommateurs enthousiastes vis-à-vis de la marque, susceptibles d’expliquer pourquoi ils ont choisi tel ou tel modèle, et de réassurer le consommateur dans son intention d’achat.

Dans cet exercice de transparence, exemplaire est notamment Sephora, qui va jusqu’à utiliser les possibilités de comparaison offertes par Internet et les applications mobiles pour enrichir l’expérience de ses consommateurs, tant en ligne qu’en magasin. Outre le fait que le/la cliente potentielle a accès sur le site à une énorme sélection de produits de beauté, il/elle peut accéder facilement aux avis et notations sur les produits et trouve aussi les moyens de faire son choix de manière judicieuse grâce à des aides en ligne.

2 > Contruire un lien de confiance avec l’internaute. Certes, pour les marques et les marchés les moins dépendants d’Internet, ceux dont les circuits et facteurs de décision demeurent « traditionnels », de telles analyses de données peuvent paraître superflues (quoique les marchés et facteurs de décision peuvent évoluer très rapidement…). Et pour certaines entreprises, le fait d’ouvrir ainsi les vannes de l’information et d’orienter l’internaute vers des sites tiers peut être perçu comme un risque d’exposition inutile à une concurrence accrue. Mais il s’agit là d’analyses à courte vue. Car dans la pratique, puisque le consommateur peut et a pris l’habitude d’accéder à l’information qu’il souhaite, on remarque au contraire que cette ouverture a tendance à rapprocher le consommateur de la marque et à le fidéliser. Celle-ci devient un partenaire d’achat plus qu’un fournisseur parmi d’autres.

A ce titre, les deux chercheurs Karen Freeman et Patrick Spenner l’ont bien noté : en matière de simplicité de décision, la « confiance » des consommateurs n’est pas celle qu’ils placent dans la marque mais plutôt celle qu’ils accordent aux informations recueillies. En d’autres termes, plutôt que de matraquer les clients potentiels avec des messages commerciaux et autres promotions, les professionnels du marketing ont aujourd’hui intérêt à orienter les internautes vers des communautés ou des consommateurs qui expliquent leur critère de décision et donnent des conseils d’utilisation sur les produits/services de la marque.

C’est le travail remarquable qui a été accompli depuis des années par Disney, avec son « panel mondial de mamans Walt Disney », une véritable communauté composée de mères s’étant déjà rendues plusieurs fois à Disney World et qui n’hésitent pas à donner leur conseil sur la meilleure façon d’utiliser les prestations et services des parcs (accès, parkings, hôtelleries, meilleures attractions et à quelle heure s’y rendre, etc).

La crédibilité de ces mamans Disney est renforcée du fait des informations abondantes et très personnelles qu’elles n’hésitent pas à fournir dans leur profil, où elles parlent volontiers de leur famille, leur ville natale ou des circonstances de la rencontre avec leur mari par exemple. Et leur liberté de ton et de parole est jalousement protégée par Disney, qui a rapidement compris l’intérêt de s’appuyer sur un tel réseau de prescriptrices.

3 > Faciliter l’évaluation de leurs options par les consommateurs. C’est en quelque sorte la dernière pièce du puzzle de la simplicité. Il ne suffit pas d’être transparent et crédible : la marque a également intérêt à être pro-active, en fournissant des aides à la décision aux consommateurs.

J’évoquais à l’instant l’excellence de Sephora et les aides en ligne que la marque fournit sur son site. De quoi s’agit-il, en définitive ? Et bien tout simplement de ne pas laisser le consommateur se « noyer » dans des monceaux d’informations produits / des comparatifs et autres avis qui ne feraient que complexifier son cheminement et le perdre pour la marque. Cela reviendrait à complexifier la décision plutôt qu’à la simplifier, une erreur que commettent encore de trop nombreux acteurs, en pensant faire ainsi preuve de leur expertise.

En aidant le client à maîtriser son processus d’évaluation des différents produits/services, en lui fournissant des critères de choix pertinents (par exemple au travers de formulaires simples faisant passer les clients par des filtres de question sur les motivations de leur recherche), on peut les aider dans leur tri en leur donnant confiance dans leur choix final. C’est ce que fait la marque Herbal Essences en proposant un guide de sélection en ligne pour ses shampooings. Ce guide a le mérite de réduire le champ des possibles tout en faisant un choix sur mesure, en toute transparence et de façon simple, étape par étape. Une précieuse économie de temps, facteur de fidélisation pour les consommateurs, qui n’hésiteront pas à y revenir pour le choix d’un autre produit.

Notes et légendes :

(1) « Les illusions de l’innovation inutile », par Cyrille Franck, revue Tank n°9 – Eté 2014

(2) « Construire une marque leader – Comment faire s’épanouir la relation entre une marque et le consommateur ? », par Yves Goblet, Editions EMS management et société – juillet 2014

(3) « Les marques reprennent du service », par Alain Delcayre – Stratégies n°1793 du 11 décembre 2014

* Karen Freeman et Patrick Spenner sont directeurs généraux chez Corporate Executive Board (CEB). Le fruit de leur recherche sur la facteurs de fidélisation des clients était récemment présenté dans un article de fond que je recommande : « Pour garder vos clients… Faites simple ! », Harvard Business review de Décembre 2014 – Janvier 2015.

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5 bonnes raisons de vous intéresser à la « polarisation » de votre marque

7 décembre 2014 par Hervé Monier Laissez un commentaire

La semaine dernière, avec la leçon de branding de Mercedes Erra, j’évoquais l’opportunité pour les marques d’exprimer une « vision » sur le monde qui les entoure.

Que cette vision soit assez consensuelle (comme l’engagement de Danone pour la santé) ou plus militante (comme celle de Benetton notamment), l’adhésion des publics n’est pour autant jamais acquise. Et d’une marque à l’autre, quelle que soit la nature de ces engagements, force est de constater que la « cote d’amour » exprimée par les consommateurs peut varier de manière significative…

Adorées d’une partie du public et abhorrées par d’autres, certaines marques éminemment « clivantes », comme McDonald’s par exemple, suscitent des sentiments étonnamment forts et ambivalents. A contrario, les études démontrent que la perception de marques comme Intel semble beaucoup plus lisse et uniforme parmi les consommateurs.

C’est à la compréhension de ce phénomène et surtout aux façons de tirer le meilleur parti d’une marque clivante que les chercheurs Xueming Luo, Michael Wiles et Sascha Raithel¹ consacraient récemment un passionnant article², qui m’a inspiré ce billet.

… Où l’on découvre, contrairement aux idées reçues, pourquoi mesurer précisément la « polarisation » de sa marque et en cultiver les attributs clivants peut s’avérer une stratégie gagnante. Et comment, à défaut de disposer d’une marque « naturellement » clivante, de plus en plus de marketeurs cherchent à accentuer cette polarisation, pour susciter le buzz notamment, au prix de stratégies parfois risquées.

En quoi mesurer la « dispersion » ou la « polarisation » de votre marque est intéressant…

C’est en étudiant les cas de marques aux perceptions contrastées et de personnalités politiques controversées que des équipes marketing sont arrivées à ce constat : pour évaluer l’attitude de consommateurs ou d’électeurs dans de tels cas, des moyennes ou scores « nets » s’avèrent beaucoup moins riches et pertinents qu’une mesure de la « dispersion » des opinions exprimées.

En d’autres termes, comme on le comprend bien sur le tableau ci-dessous, il s’agit simplement, pour mesurer la « polarisation » éventuelle de la marque, de mettre en regard de manière directe les attitudes les plus extrêmes : la proportion « d’amoureux » de cette marque, versus la proportion de ses « détracteurs ». Plus les pourcentages de fans et d’adversaires de la marque sont élevés, plus la polarisation est forte.

Assez souvent, la dispersion des opinions exprimées s’avère peu significative ou nettement positive pour la marque (Intel, Fedex, et à moindre échelle Apple ou Microsoft³). Dans les cas de McDonald’s, Starbucks ou BP en revanche, on voit que les opinions sont très polarisées, avec beaucoup d’opinions négatives. Un constat à mettre en perspective et à creuser, évidemment, en analysant en premier lieu quelles sont les populations aux attitudes les plus négatives et leurs motivations.

LA POLARISATION DE QUELQUES MARQUES :

Mesurer régulièrement cette dispersion/polarisation des opinions exprimées par rapport à la marque revêt en résumé 5 avantages :

1 – Mieux connaître les attitudes et les comportements des consommateurs

=> « passer à côté » du caractère « clivant » d’une marque clivante peut exposer l’entreprise à de sérieuses désillusions, du point de vue de l’efficacité de ses actions marketing notamment, voire à un aveuglement stratégique préjudiciable ;

2 – Pouvoir suivre l’évolution des attitudes et des comportements de manière plus fine grâce à la mesure régulière de ce nouvel indicateur (la dispersion de la marque), et mieux juger des actions correctives ou des stratégies mises en place ;

3 – Mettre en œuvre une véritable stratégie de polarisation, soit en essayant de réduire la dispersion des opinions entre fans et adversaires, soit au contraire en jouant de la dispersion des opinions, voir en renforçant les attributs clivants (voir la suite de cet article) ;

=> compter dans son public des détracteurs peut être une bonne chose, car les différentes études de X. Luo, M. Wiles et S. Raithel le prouvent : « certaines entreprises ont même dopé leurs ventes en augmentant le nombre de leurs détracteurs » ;

4 – Mieux adapter la communication vis-à-vis des « indécis » (cette fraction de la population étant parfois majoritaire, comme dans les cas des marques faiblement polarisées Acer, Air France ou Easy Jet) ;

5 – Mieux identifier les ambassadeurs et les opposants à la marque, pour pouvoir réagir plus rapidement et efficacement en cas de crise 2.0, via les réseaux sociaux en particulier.

Clivantes et fières de l’être…

Comme le prouvent le succès de McDonald’s et les exemples de nombreuses autres entreprises fortement « polarisées », être une marque modérément voire fortement clivante n’est pas nécessairement une mauvaise chose.

Si les études menées par Xueming Luo, Michael Wiles et Sascha Raithel sur la relation entre polarisation et performances boursières semblent indiquer que les marques les plus clivantes tendent à avoir de moins bons résultats que les autres, les universitaires ont également pu démontrer que leur cours de Bourse enregistrait en général moins de variations.

De même, les success stories de marques fortement clivantes comme Miracle Whip (sauce à sandwich américaine, au goût sucré) qui ont su exploiter leur polarisation en termes de communiction le prouvent : il est tout à fait possible de doper ses ventes tout en augmentant, paradoxalement, le nombre de ses détracteurs…

Les 5 stratégies pour tirer le meilleur parti de la polarisation de sa marque

> Plusieurs stratégies sont possibles en fonction du degré de cette polarisation… Ainsi, s’il apparaît que la dispersion de la marque est forte et que la marque est ASSEZ OU TRES CLIVANTE…

… la première stratégie possible consiste à apaiser les détracteurs : pour une marque connue et à forts enjeux réputationnels, en particulier, cette option paraît souvent la plus simple et la moins risquée. Il s’agit de tout mettre en oeuvre pour essayer de faire changer d’avis une partie de ses détracteurs… En organisant par exemple, comme le firent à plusieurs reprises des entreprises comme EDF ou AREVA, des visites de sites sensibles réservées aux associations telles que Greenpeace, dans une volonté de dialogue et de transparence. Idem pour Coca Cola, marque relativement polarisante, dont la directrice marketing France nous expliquait il y a 15 jours les efforts entrepris depuis un an pour informer les jeunes sur la teneur en sucre de ses sodas, dans le cadre de campagnes de santé publique conçues et financées par la marque. Dans le cas de General Mills et de sa marque de préparations pour dessert Betty Crocker, accusée de favoriser l’obésité, il apparaît que le dispositif d’information et de dialogue mis en place à destination des détracteurs de la marque a permis d’en faire chuter la proportion de 4,5 à 2,8 % en 3 ans. Une baisse significative et un résultat bienvenu quand on sait qu’une poignée d’entre eux peut suffire à déclencher une crise 2.0 et à faire des ravages.

… la seconde stratégie, plus risquée, consiste à alimenter intentionnellement le désamour de ses détracteurs. Plus fréquemment utilisée qu’on ne le pense, notamment par les représentants de marques low-cost, c’est la ligne de conduite très clairement choisie par la compagnie aérienne Ryanair et son P-DG… mais également celle retenue par Xavier Niel et le trublion Free, au moment de l’introduction de son offre mobile notamment. Spécialiste de ces figures acrobatiques et hasardeuses en termes de réputation, mais payantes en termes de notoriété et de part de marché, Ryanair alimente régulièrement les critiques à l’encontre de ses services minimalistes à coups d’annonces tonitruantes de nouvelles suppressions d’équipements ou de services… dont la plupart s’avèrent être des canulars. On se souvient qu’en 2010, la compagnie low-cost avait annoncé qu’elle allait faire payer l’accès aux toilettes sur ses appareils, créer une section où les passagers seraient obligés de voyager debour et imposer aux passagers en surpoids une « taxe sur les gros ». De la pure provocation qui créa certes une forte émotion et un bad buzz (de plus), mais sans entamer les parts de marché de Ryanair, au contraire !

…. la troisième stratégie vise à amplifier un ou les attributs clivants de la marque. Sur des marchés très concurrentiels, en particulier, il peut faire sens d’accentuer les points de différenciation de son offre, dans l’espoir de doper la loyauté de sa « tribu » d’inconditionnels (et donc son chiffre d’affaires). C’est ce que fit, en termes de communication, la marque Fisherman’s friend, avec la pub de sa petite pastille et son accroche mémorable « It’s a bit strong! ». Amusant, à ce titre, de lire sur ce forum les commentaires des premiers consommateurs français, tantôt séduits, tantôt dubitatifs, voire carrément hostiles : « Il y a plusieurs variétés, dont certaines qui arrachent vraiment » ; « En fait, moi je trouve que c’est très particulier! On aime ou on n aime pas! » ; « Merci du conseil mais moi rien que le nom me donne envie d’éviter ce produit »… Cette accentuation peut se traduire par la sortie de produits encore plus clivants ou au goût plus prononcé, comme la nouvelle gamme XO de la marque Marmite, déjà réputée pour le caractère « corsé » de ses condiments. Celle-ci a fait un carton plein avec ce lancement et un slogan qui résume bien l’approche : « On adore ou on déteste ».

> S’il s’avère que le / les produits ou la marque sont peu ou pas du tout clivants… il peut être également intéressant de rechercher la polarisation (pour se différencier de la concurrence) :

…. la quatrième stratégie vise donc à semer la zizanie sur un marché. Surtout pratiquée par des low costers et nombre de nouveaux entrants sur des marchés mâtures, elle vise à investir rapidement un segment de marché ou une niche, par le biais d’une polarisation sensée accélérer le développement et les ventes. Sur le marché très traditionnel du cidre, c’est le positionnement retenu par la marque irlandaise Magners, qui se démarqua de ses concurrentes en communicant sur le caractère « branché » et désaltérant de sa boisson, à boire l’été et glacée de préférence. Cette stratégie obligea les autres marques de cidre britannique à se repositionner, comme Strongbow, qui choisit dès 2009 de se repositionner sur un coeur de marché plus populaire, se détachant progressivement de la clientèle plus jeune sur laquelle elle était également positionnée. Moralité : la polarisation d’une marque entraîne souvent une segmentation accrue et, par rebond, la polarisation des concurrents (ou une stratégie de me-too product).

… cinquième et dernière stratégie : la polarisation par une pub provocatrice. Tout le monde n’est pas Ryanair, et à défaut d’être naturellement ou historiquement clivantes, des marques comme Darty ou Perrier (parmi d’autres) se sont lancées récemment sur ces sentiers peu balisés, voire sulfureux. En optant pour le machisme ou la gentille (voire moins gentille) provoc’ un peu lourdingue, la deuxième s’est fait récemment dézinguer pour une campagne pub d’un goût plus que douteux. Un vrai rappel à l’ordre pour tous les communicants et marketeurs tentés par la stratégie du « buzz à tout prix » et tentés d’oublier un peu vite « l’ADN » de leur propre marque. Pour se permettre de de telles transgressions, mieux vaut en effet avoir ses lettres de noblesse de trublion du marketing (cf Ryanair) ou plus simplement que la création reste de bon goût ou soit réalisée avec un minimum de talent. Un exercice que certaines marques feraient tout de même mieux d’éviter. N’EST PAS UN BAD BOY QUI VEUT ;-)

Notes et légendes :

(1) Xueming Luo est professeur de marketing à Temple University et professeur honoraire à Fudan University ; Michael Wiles est maître-assistant de marketing à Arizona State University ; et Sascha Raithel est maître-assistant à l’Université Ludwig Maximilian de Munich.

(2) « Marketing : tirer le meilleur parti d’une marque clivante », par Xueming Luo, Michael Wiles et Sascha Raithel – Harvard Business Review, décembre 2014 – janvier 2015.

(3) Dans le cas précis d’Amazon, marque considérée la moins clivante d’après l’étude Yougov Brandindex, il est à noter que les données de l’étude datent a priori d’une période antérieure aux problèmes de réputation que connaît Amazon depuis le printemps 2014 (conflit avec Hachette et les éditeurs, en particulier). A ce titre, il serait intéressant de pouvoir disposer des résultats de la prochaine enquête… Où l’on constaterait sans doute à quel point les données concernant la dispersion et la polarisation d’une marque peuvent évoluer rapidement, rendant nécessaire la mise en oeuvre d’une nouvelle stratégie.

Crédits photos et illustrations : Yougov, BrandNewsBlog, X, DR

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La mauvaise réputation, une maladie de plus en plus virale

16 novembre 2014 par Hervé Monier 5 commentaires

Elles ne mouraient pas toutes, mais toutes étaient frappées… Est-ce un concours de circonstances, ou bien une preuve tangible de l’accélération du temps médiatique ? En ce moment, chaque semaine semble apporter son lot de scandales, dans lesquels des marques ou des organisations se retrouvent impliquées.

Ne serait-ce qu’au début de ce mois, se sont déjà télescopés sur la place publique : 1) le scandale du LuxLeaks¹, dans lequel les noms de Pepsi, Ikea et Fedex ont été cités, parmi une liste de 300 multinationales qui auraient conclu des accords fiscaux « anticipés » avec le Luxembourg ; 2) la publication du montant des travaux engagés par la CGT dans l’appartement de son secrétaire général ; 3) Les accusations de l’émission Cash Investigation² à l’encontre de Samsung, Alcatel, Wiko ou Huawei, prises en flagrant délit de recours au travail infantile par l’intermédiaire de sous-traitants chinois… pour ne citer que ces affaires, certes sans aucun lien entre elles (à noter que dans le cas de Huawei, l’impact des accusations d’Elise Lucet fut encore amplifié par la réaction pour le moins inappropriée du président de sa filiale française : lire ce bon article à ce sujet).

Dans ces 3 cas de figure, on notera que les médias « classiques » sont à l’origine des révélations initiales. Mais c’est bien sur Internet et via les réseaux sociaux, en particulier, que ces révélations sont devenues des bad buzz, et qu’elles ont connu le plus de retentissement, sans préjuger de leur impact sur la réputation des entreprises et organisations concernées… Une nouvelle preuve de l’importance sans cesse croissante du web 2.0 dans la formation de l’opinion.

Dans son dernier numéro, l’excellente Revue des marques³ revient justement sur cet enjeu primordial qu’est devenue la réputation, pour les entreprises et leurs marques. Tout en rappelant de manière didactique les principales différences entre réputation et e-réputation, sur lesquelles je vais revenir ci-dessous. Même si, « dans les faits, réputation et e-réputation ne sont pas aussi éloignées que ce que la littérature pourrait laisser penser », force est de reconnaître que l’e-réputation est devenue bien davantage aujourd’hui que le simple prolongement de la réputation sur le web. Un constat dont beaucoup d’entreprises ont tendance à s’alarmer, mais qui représente aussi de véritables opportunités.

Notoriété, image et réputation : des notions bien distinctes

Vincent Dutot, Charles de la Rochefoucauld et Loïc Bodin rappellent d’abord ce postulat au travers de 3 articles complémentaires³ : notoriété, image, réputation et e-réputation sont bien des notions distinctes, même si on associe logiquement ces deux dernières.

Tandis que « la notoriété, fondée sur les messages émis par la marque, mesure si elle est connue ou pas par ses publics », l’image se définit quant à elle comme « la réflexion de cette notoriété, fondée sur la réaction des récepteurs aux messages de la marque ». A contrario, la réputation d’une entreprise ou d’une marque résulte de l’opinion qu’on en a, « multipliée par sa notoriété », nous rappelle Charles de la Rochefoucauld.

En cela, image et réputation sont bel et bien des notions distinctes. Il est en effet possible d’avoir une mauvaise image et de conserver une bonne réputation, comme le souligne encore le Président de ComCorp en citant l’exemple de la France, qui souffre à l’étranger d’une image négative, du fait de sa stratégie industrielle interventionniste et étatique notamment, mais qui, sur le plan financier, garde malgré sa dette une bonne réputation (d’où la faiblesse des taux auxquels elle emprunte). De même pour Peugeot, qui, entre la fermeture du site d’Aulnay et l’entrée au capital du Chinois Dongfeng n’avait pas bonne image, mais continuait à bénéficier d’une bonne réputation dans le grand public grâce à la qualité toujours reconnue de ses voitures et aux valeurs (toujours perçues par ses clients) qui font depuis des années le « terreau » de sa marque.

De la réputation à l’e-réputation : bien plus qu’un simple « prolongement » sur le web

Quant à l’e-réputation, qu’on peut définir comme « l’évaluation sociale qui résulte de toutes les informations diffusées au sujet de l’individu ou de la marque sur le web », elle ne doit pas être considérée comme un simple prolongement de la réputation sur Internet, ni comme le « volet numérique » de la réputation d’une marque ou d’une entreprise.

Car malgré les points communs entre ces deux notions (et le fait que l’e-réputation fait en définitive partie de la réputation), un certain nombre de caractéristiques spécifiques à la réputation en ligne sont à souligner (voir à ce sujet l’infographie ci-dessous), dont découle de nouveaux enjeux… Par ailleurs, on ne peut que constater que l’e-réputation influence de plus en plus la réputation globale des entreprises et des marques, tout en en bouleversant les règles.

Comme le rappelle très justement Loïc Bodin³ : avec l’avènement du web 2.0 et la démultiplication de l’information, de ses canaux de diffusion et de ses relais, le rapport au temps et à l’espace évolue, de même que la relation au savoir et à l’autorité. Le temps long sur lequel se construisaient jadis les réputations (sous le contrôle au moins partiel des marques) se heurte de plus en plus à l’immédiateté et à la viralité des réseaux et médias sociaux, tandis que les entreprises « perdent la main » et que les capacités de stockage des différentes plateformes rendent les discussions et les traces numériques quasi indélébiles.

Et alors que le web 2.0 offre désormais la possibilité aux « consom’acteurs » d’influencer directement l’image des marques (ce dont ils ne se privent pas !), les occasions de dérapages réputationnels se multiplient pour les marques…

Les entreprises et les marques sous la pression du bad buzz et de crises réputationnelles d’envergure

En permanence sous le feu des projecteurs médiatiques et sociaux, les entreprises et marques à forte notoriété qui interviennent de surcroît dans des secteurs ou activités sensibles, comme l’énergie (Areva, EDF, Total…), l’agro-alimentaire ou la santé publique sont naturellement les plus exposées. Mais elles sont loin d’être les seules, puisque toute organisation aujourd’hui (on le voit avec le cas de la CGT ou de l’UMP dans le scandale Bygmalion) et toutes les dimensions de l’entreprise sont potentiellement concernées, comme le souligne Charles de la Rochefoucauld.

Que la crise d’opinion soit en effet liée au produit lui-même (rappel de millions de voitures par General Motors et Honda, « crise de la viande de cheval », bugs et anachronismes dans la dernière version du jeu Assassin’s Creed d’Ubisoft…) ; liée au process de fabrication (conditions de travail et travail infantile chez des sous-traitants de Samsung, Huawei, H&M ou Zara…) ; liée à la dimension financière et légale (affaire Kerviel pour la Société Générale, non respect de l’embargo américain par BNP Paribas…) ; liée à des discours publicitaires mensongers, discriminants/sexistes, gratuits ou violents (L’Oréal incriminé en Angleterre et aux Etats-Unis, American Apparel, Perrier…) ; ou liée aux frasques et propos déplacés des dirigeants (Ryanair, Abercrombie & Fitch…), les sources de crise potentielle sont légion. Et celles qui impactent le plus durement les entreprises sont invariablement celles qu’elles n’avaient pas vu venir et auxquelles elles étaient les moins préparées, bien entendu.

Parmi les organisations épinglées se côtoient aussi bien des « multi-récidivistes » (comme Ryanair), abonnés aux crises réputationnelles, que des « victimes occasionnelles » ou des entreprises « peu regardantes », prêtes à tout pour faire parler d’elles (Cuisinella, Veet…) en recourant au besoin aux clichés publicitaires les plus éculés et à la provocation, dans le cadre d’une stratégie de (bad) buzz assumée. Car le bad buzz, ce « phénomène de bouche à oreille négatif qui se déroule sur Internet et qui est subi ou provoqué par une action initiale de la marque » n’engendre pas systématiquement une crise réputationnelle majeure. Il peut endommager temporairement l’image (comme ce fut le cas pour Cuisinella ou Perrier : voir l’image ci-dessus, extraite d’une campagne récente retirée depuis), tout en générant de l’audience autour d’une campagne ou d’un produit. Un risque que de plus en plus d’agences et de marques semblent prêtes à prendre, dans le cadre de stratégies marketing à mon avis discutables (car les traces en sont mémorisées sur le web, faciles à exhumer à l’occasion d’une prochaine crise et susceptibles d’affecter durablement la réputation cette fois).

La mauvaise e-réputation, une maladie « honteuse » pour les marques ?

Bien conscientes que les règles du jeu réputationnel changent, et que l’e-réputation influence de plus en plus la formation de l’opinion et leur réputation globale, un certain nombre d’entreprises et de marques refusent ces évolutions et fuient les terrains glissants du web 2.0, croyant pouvoir se prémunir de tout risque. Une attitude aussi illusoire que contre-productive, estime Loïc Bodin. Car comment échapper à l’emprise de ses collaborateurs, de ses clients et prospects, mais également de ses concurrents et d’autres parties prenantes, auxquels les réseaux offrent une chance de s’exprimer ?

Mal à l’aise avec les nouvelles règles du jeu réputationnel et les outils sociaux, ou croyant au contraire les « maîtriser » (douce illusion), certaines organisations s’exposent ainsi de manière inconsidérée à des risques accrus et à cette maladie pour eux honteuse d’une mauvaise e-réputation.

Faute d’avoir correctement appréhendé les nouveaux enjeux que j’annonçais ci-dessus : la spécificité et le fonctionnement de chacune des plateformes ; les risques liés à la viralité ou à la malveillance de concurrents, d’opposants ou d’acteurs mal intentionnés (infowar) ; la capacité à générer de l’empathie autour de soi/de sa marque ; à animer et à fédérer une communauté d’ambassadeurs ou de relations/followers/abonnés « alliés » ; à former et mobiliser les ressources internes nécessaires (outils de veille, compétences de community management… ). Et faute d’avoir surtout défini au préalable les objectifs et les moyens d’une présence en ligne adaptée, et d’avoir suffisamment étudié les communautés susceptibles d’interagir par rapport à leur(s) marque(s)… la probabilité est forte de « passer au travers » et de s’exposer à des bad buzz ou de sérieuses crises réputationnelles.

Après la tentation de la défiance et celle de l’excès de confiance : le temps des opportunités et de la vigilance est arrivé ?

Les livres blancs, ouvrages, conseils et autres leçons en matière d’e-réputation pullulent… Je ne me hasarderai pas à en livrer ici une extrapolation ni une synthèse. Je retiens néanmoins pour ma part ces premiers conseils de Loïc Bodin, pour bâtir une stratégie de réputation cohérente et répondre aux enjeux que je viens d’évoquer :

travailler sur son identité et son image de marque (et leur perception par les différents publics) et définir les objectifs de sa présence en ligne ;
Bien analyser les communautés directement ou indirectement liées à l’entreprise, avoir identifié les potentiels « opposants », ambassadeurs ainsi que les relations/followers/abonnés susceptibles de prendre le cas échéant la défense de la marque ;
Cartographier les circuits de transmission des informations entre l’entreprise et ses communautés, et entre communautés ;
Prendre en main de manière efficace les outils de veille et mettre en oeuvre les moyens d’une présence en ligne adaptée et vigilante (compétences de community management, outils de publication, de suivi et d’interaction, etc).

Notes et légendes :

(1) Sur ce scandale du LuxLeaks, relisez ce bon article de L’essentiel : « Le dumping fiscal secret du Luxembourg révélé » du 5 novembre 2014

(2) Sur les révélations de l’émission « Cash Investigation » de France 2 et leurs effets collatéraux, découvrez le bon article de Bastamag : « Travail des enfants : Samsung pris au piège de ses beaux discours » du 6 novembre 2014 ; et celui du Figaro : « Le patron de Huawei France menace Elise Lucet de représailles » du 6 novembre également.

(3) Dossier « Marques & réputation » de La Revue des marques, n°88 – octobre 2014 :

=> « De la réputation à l’e-réputation, les enjeux », par Loïc Bodin, Country Manager Middle East de Numberly ;

=> « La réputation, terreau de la marque », entretien avec Charles de la Rochefoucauld, Président de ComCorp et créateur de l’Index de la Réputation ;

=> « Réputation et e-réputation, deux notions différentes », par Vincent Dutot, Ph.D, professeur associé de l’ESG Management School, co-titulaire de la chaire Digital, Data and Design.

Iconographie : photo 123RF, X, DR / Infographies : TheBrandNewsBlog

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Construire et renforcer la marque au diapason de l’expérience client

5 novembre 2014 par Hervé Monier 2 commentaires

« Chéris ta marque comme toi-même » : voilà une injonction qui sonne bien et qui aurait pu faire un bon slogan pour le BrandNewsBlog… A ceci près que je n’ai jamais considéré les marques ni le branding comme des fins en soi. Les marques n’existent, à mon sens, qu’au travers du prisme des perceptions et des interactions avec leurs différents publics. Par et pour leurs clients, prospects, partenaires… tout autant que par la volonté de ceux et celles qui les ont construites ou qui les gèrent pour le compte d’entreprises ou d’institutions.

Voilà sans doute une des raisons pour lesquelles j’ai été si rapidement séduit et je suis tant attaché à cette notion d’expérience utilisateurs/consommateurs/clients, dont on entend si souvent parler aujourd’hui. Et à raison !

Car avant d’être popularisée par Apple, Google ou Amazon… et loin de se limiter à la dimension digitale, cette approche expérientielle dont on nous rebat les oreilles est avant tout une question de posture et d’état d’esprit. Concept global et formidable outil pour les marketeurs et les communicants, le « marketing expérientiel » est en effet exploitable par toute marque et toute entreprise/institution, quelles que soient sa taille et son activité, pour améliorer la relation avec ses publics.

A l’aune de l’ouvrage d’Yves Goblet, paru récemment* et de mes propres convictions en la matière, je vous propose de revenir sur ce concept fondamental du marketing contemporain. En reprécisant notamment : en quoi cette approche expérientielle consiste ; quels bénéfices l’entreprise peut en tirer ; comment il est possible de construire et de renforcer la marque, en la développant en permanence « au diapason » de l’expérience clients/consommateurs/utilisateurs…

Un principe vertueux et simple à comprendre… mais pas toujours mis en pratique par les marques

Commençons par la définition la plus basique : l’expérience client désigne « l’ensemble des émotions et sentiments ressentis par un client avant, pendant et après l’achat d’un produit ou service ». Par extension, via une approche expérientielle, il s’agit pour les marques de prendre en compte et essayer d’optimiser tous ces moments durant lesquels le produit ou la marque entrent en interaction avec leurs publics (clients/prospects/candidats/partenaires..), et ce, quels que soient les modes et points de contact considérés (contact physique en magasin ou lors de l’usage du produit/service, expérience en ligne…).

En résumé, l’expérience client est le produit d’une somme particulièrement complexe d’éléments hétérogènes (ton publicitaire, ambiance point de vente, relation vendeur, expérience d’usage, relation support client, etc.). Et c’est d’ailleurs, à mon sens, ce qui fait qu’elle est si porteuse et riche à exploiter pour les marketeurs et communicants.

Car avant d’être cette « cerise sur le gâteau des émotions » que tous les marques s’efforcent aujourd’hui d’offrir en bout de chaîne à leurs clients/prospects, en cherchant à tout prix à leur procurer une expérience digitale « originale et gratifiante », l’expérience client est un tout et influence directement la satisfaction et la fidélisation des publics de la marque. Il convient donc de la gérer, dans le cadre d’une approche structurée et systématique : un véritable « management de l’expérience client » (ECM).

Las, comme le rappelle Yves Goblet en introduction de son ouvrage*, trop nombreuses sont les marques et entreprises à s’écarter progressivement du chemin vertueux de la connaissance client et de cette « intimité » nécessaires avec leurs différents publics.

En théorie, la plupart des managers et dirigeants d’entreprise affirment en effet s’intéresser à l’usage de leurs produits/services et à la place que ceux-ci prennent dans la vie des consommateurs… « En pratique hélas, il est pourtant aisé de constater que de nombreuses marques se laissent piéger par une organisation interne, devenue au fil du temps une technostructure, qui n’est plus à l’écoute ni en éveil face à son environnement. Pourquoi ? Parce que persuadée de le maîtriser et d’avoir chaîné le consommateur dans une suite de processus commerciaux qu’elle répugnera à modifier, si ce n’est pour réduire les coûts » nous dit notamment Yves Goblet.

C’est ainsi que le management d’une entreprise, et tous ceux qui ont pour mission d’en défendre la/les marques, s’écartent parfois progressivement du terrain, « c’est-à-dire d’une interface vivante entre la marque et le consommateur » et finissent par perdre le contact avec celui-ci.

Les exemples en sont malheureusement nombreux : pour avoir « loupé » la vague du tactile et ne pas avoir saisi à temps l’appétit des consommateurs pour le smartphone, c’est ainsi que Blackberry ou Nokia par exemple ont peu à peu perdu des parts de marché… puis leur place parmi les leaders. A l’inverse, des acteurs qu’on pensait condamnés à disparaître du fait de leur métier, comme La Poste, ont su saisir les opportunités qu’offrent la compréhension des attentes et de l’expérience client, pour adapter leur offre et leurs mode de fonctionnement.

Une approche validée par les consommateurs… et toutes les études

L’expérience de marque va-t-elle bientôt remplacer la qualité produit aux yeux des consommateurs ? C’est la question que se pose ici Amelle Nebia**, en se faisant l’écho des résultats d’une étude récente menée par l’institut Odoxa.

Cette étude, réalisée auprès d’un échantillon représentatif de Français pour le compte de l’agence Emakina, démontre à quel point l’expérience vécue par un client/utilisateur est devenue un enjeu central pour les marques. Premier enseignement en effet : deux tiers des clients disent se fier « en priorité à leur expérience de la marque plutôt qu’à d’autres sources » au moment d’acheter un produit ou un service . En cas de mauvaise expérience (situation que 66% des personnes interrogées disent avoir vécu au moins une fois récemment), 69% des déçus disent qu’il ne rachèteront plus de produits de la marque incriminée et ils sont 67% à indiquer qu’ils n’hésiteront pas à déconseiller la marque à leur entourage. A contrario, s’ils sont satisfaits de leur expérience avec la marque, 87% des Français n’hésiteraient pas à la recommander…

Ces quelques chiffres montrent bien comment l’expérience vécue et partagée peut contribuer à construire une marque… ou au contraire à la briser. Le décalage entre l’expérience projetée et l’expérience vécue aboutissant très majoritairement au partage de cette mauvaise expérience avec les amis et les proches. Les risques pour la marque s’en trouvent dès lors démultipliés…

L’amélioration continue et la recherche de l’excellence, à la base de l’approche expérientielle

L’originalité et la valeur ajoutée du marketing expérientiel par rapport à d’autres approches? Elles résident à mon sens dans la rigueur qu’implique la prise en compte de l’expérience client à tous les points de contact avec la marque. A l’aune de cette exigence, point d’échappatoire. Toute entreprise doit en effet viser l’excellence, en maximisant la satisfaction et les émotions des publics vis-à-vis de la marque, dans une démarche d’amélioration permanente.

Dans la pratique, il s’agit de passer au crible d’un examen poussé toutes les facettes du produit/service et de la relation que la marque entretient avec les consommateurs, que ce soit offline et online. La moindre alerte, le moindre retour négatif doivent de ce point de vue être traités de manière à supprimer toute hésitation à l’occasion d’une prochaine décision d’achat, par exemple. Ainsi, en commençant par mettre en oeuvre un cercle vertueux du type « mesure – planification des améliorations à apporter – réalisation des actions – contrôle de leur efficacité » est-il possible d’améliorer au jour le jour la performance de la marque à chacun des points de contact identifiés. Et l’entreprise ne peut que ressortir gagnante d’une telle démarche, quels que soient le moment de la relation et le public concernés : accueil des collaborateurs et des candidats, campagnes de prospection, contact avec le service client ou une hotline, etc.

Mais le principe et les bénéfices du marketing expérientiel ne se se limitent pas à la mise en oeuvre, certes indispensable, d’une démarche d’amélioration permanente. On peut aussi considérer l’approche expérientielle comme indispensable à l’élaboration de la stratégie…

La posture et la démarche expérientielles, moteurs de la stratégie d’entreprise

Les exemples de marques qui excellent dans la maîtrise de cette dimension expérientielle, et qui en ont fait un moteur de leur stratégie (par ex : Apple, Google, Starbucks, Nespresso, Repetto… dont maintes marques de luxe ou « premium ») nous l’enseignent : la prise en compte du ressenti et des émotions des différents publics est aujourd’hui aussi déterminante que les critères purement « rationnels » dans les motivations d’achat ou le choix d’une entreprise.

Afin de profiter de toutes les opportunités offertes par le déploiement d’une approche expérientielle, il convient d’intégrer un certain nombre de pré-requis, dont Yves Goblet se fait l’écho dans son ouvrage « Construire une marque leader ». Sans tomber dans le livre de recettes marketing, il aborde notamment les 7 points clés suivants :

#1 – Promouvoir l’adoption par les dirigeants et tous les collaborateurs d’une « posture expérientielle »

Tel est en effet le premier ressort identifié pour que l’entreprise et ses marques réussissent dans cette démarche et demeurent « en éveil ». Les dirigeants, l’encadrement et tous les collaborateurs doivent être convaincus du fait que la connaissance des motivations de leurs différents publics, de leurs attitudes et usages de consommation est essentielle. Et qu’elle requiert la mise en œuvre de moyens dédiés et d’une réelle capacité à remettre en cause, le cas échéant, les modes de pensée et de fonctionnement habituels.

D’après Yves Goblet, une telle posture est hélas minoritaire au sein des entreprises, qui se répartissent en 3 types : 1) celles ayant une vision majoritairement « unidimensionnelle et logistique » de leur marché, les moins curieuses quant aux habitudes et à l’évolution des besoins de leurs clients ; 2) Les entreprises dites « bidimensionnelles et géocentriques » plus souples et curieuses, mais trop centrées sur les processus et valeurs qui ont fait leur succès ; 3) Les entreprises intrinsèquement expérientielles, comme Google et Apple, qui démontrent un « souci permanent de s’adapter à l’expérience du client et de s’imprégner des dynamiques du marché et de l’écosystème associé ».

#2 – Privilégier la souplesse dans les modes de fonctionnement et la curiosité comme leitmotiv

Ces entreprises intrinsèquement expérientielles ont fondé leur réussite sur une capacité d’adaptation hors norme à leurs marchés. La « souplesse de leurs structures et la curiosité des cadres et dirigeants érigée en forme de culture » ont fait qu’ils ont réussi rapidement là où leurs concurrents ont échoué, malgré des moyens initialement supérieurs. S’appuyant sur une connaissance et une « intimité clients » sans faille, leur principale force est d’avoir su mettre en place des process internes et externes simples et efficaces et des produits et solutions reconnues pour leur ergonomie et leur fiabilité. Ce succès découle aussi, selon Yves Goblet, de leur aptitude au « lâcher prise ». Les entreprises expérientielles les plus célèbres ont toutes eu l’audace d’opter pour des business models intrinsèquement déficitaires… avant de songer à la manière de les rentabiliser.

#3 – Marcher « dans les chaussures » de ses clients / prospects pour tout connaître de leurs motivations et de leurs habitudes

Les bons élèves du marketing expérientiel ont aussi retenu cette leçon depuis longtemps : une connaissance fine des attentes et habitudes de consommation ne se bâtit pas sur la base de vagues enquêtes de satisfaction clients… Pour aller au-delà des apparences et échapper au piège des questions fermées, il faut mettre en place des études qualitatives poussées. Une expérience de consommation peut être décryptée au travers d’observations en magasin ou au domicile, mais également grâce à des dispositifs plus lourds, à base d’entretiens non directifs par exemple. Les deux objectifs de telles études sont : 1) d’arriver à « typer » les consommateurs sans les caricaturer, pour les regrouper ensuite en groupes homogènes, suivant les expériences vécues ; 2) d’identifier ensuite leurs « moteurs de consommation » qui les animent, pour pouvoir agir ultérierement sur ceux ci.

#4 – Ne pas oublier qu’il n’existe quasiment jamais d’expérience de consommation unique

J’enfonce sans doute une porte ouverte, mais on le perd parfois de vue en lisant partout au singulier le terme « d’expérience client »… De fait, en fonction des attitudes et du ressenti de chaque consommateur, une foule d’expériences infiniment variées coexiste. Et c’est aux marketeurs que revient la délicate mission d’identifier, marché par marché, les grandes typologies d’expérience existantes. En ce qui concerne l’utilisation du téléphone mobile par exemple, on a longtemps estimé que les expériences client qui s’exprimaient sur le marché pouvaient se résumer à deux grandes familles. D’une part, celle des consommateurs « normés » et rationnels, attachés à des fonctionnalités relativement basiques (voix et SMS surtout) ; d’autre part un groupe d’utilisateurs beaucoup plus actifs socialement, utilisant un éventail large de fonctionnalités, dont la donnée bien sûr.

#5 – Segmenter, positionner et choisir le bon format de produit : les 3 piliers d’une stratégie expérientielle pour une marque

Alors qu’une stratégie marketing classique part le plus souvent du « format produit » le plus répandu sur un marché donné, pour identifier ensuite les points qui le différencieront des produits concurrents (= positionnement), ainsi que les populations de consommateurs susceptibles d’être intéressées par l’offre (= segmentation), la conception expérientielle du positionnement propose tout l’inverse.

Fort d’une analyse poussée des expérience de consommation en vigueur, il s’agit en premier lieu 1) de segmenter le marché en groupes de consommateurs aux comportements distincts ; 2) de positionner son offre en fonction des opportunités marché identifiées ; 3) de définir les spécificités techniques de l’offre (= format) qui lui permettront de se distinguer et d’apporter une rupture sur le marché. A partir de cette base, force est de reconnaître que toutes les marques expérientielles à succès se sont construites sur des partis pris très forts. Que ce soit en termes de segmentation client (les marques expérientielles ciblent avant tout une population donnée et s’y tiennent. Par exemple pour Nespresso : un cœur de cible de consommateurs jeunes, urbains et argentés à l’origine) ; de positionnement (original, durable et proche des codes du luxe pour Nespresso toujours) ; ou de format (invention de la dosette de café et de la machine individuelle)… la marque expérientielle ne cherche pas à plaire à tous et fonde sa réussite sur des convictions sans concession.

#6 – Offrir une expérience de marque la plus complète possible (à 360°) incluant la dimension digitale

Par définition multicanale, l’approche expérientielle repose sur l’optimisation de l’expérience client à chaque point de contact entre le produit / la marque et ses publics, comme on l’a dit ci-dessus. A l’image des lancements à répétition des innovations Apple (iPod, iPhone, iPad…) qui furent de grands succès, il s’agit ici d’optimiser la moindre composante marquant l’interface avec le client. On se souviendra à ce sujet avec quelle méticulosité Steve Jobs préparait chacun de ses lancements. Non seulement le moindre détail de l’ergonomie et du design étaient pensés en fonction du client, mais la qualité irréprochable des produits, leur facilité de prise en main, la richesse de l’univers applicatif proposé, l’homogénéité et le caractère pédagogique des différents supports et canaux de com’ mis en œuvre… jusqu’à l’orchestration du buzz comme premier vecteur de médiatisation : tout cela exprime la puissance et la quintessence d’une démarche expérientielle à 360°, se nourrissant des inputs et des retours des consommateurs pour améliorer en permanence les produits. Les expériences, notamment digitales, aujourd’hui proposées par la plupart des marques de luxe (voir celles narrées par l’excellent blog mydigitalluxurygalaxy.com) s’appuient sur les mêmes mécanismes et le même cercle vertueux.

#7 – Savoir remettre son titre en jeu, en permanence… car l’expérience client est un défi quotidien

« Nourrir l’expérience consommateur à 360° », « Savoir entretenir la flamme »… telles sont quelques-uns des sous-titres avancés à la fin de son ouvrage par Yves Goblet. A l’heure où les réseaux et médias sociaux concentrent une part de plus en plus prépondérante du trafic sur le web et influencent de plus en plus les discours et les comportements de consommation, toute stratégie expérientielle digne de ce nom doit évidemment intégrer leur impact et leur importance. De même, alors que les « courants sociaux deviennent horizontaux, plus spontanés et entraînent un rejet des formes de marketing autoritaires et intrusives », les marques doivent s’accomoder d’expériences clients de plus en plus mouvantes. Un comportement ouvert et la « posture expérientielle » évoquée ci-dessus sont d’autant plus importantes pour ne pas « ringardiser » son offre et sa marque et les renforcer au contraire, à l’aune des nouvelles expériences clients identifiées.

Notes et légendes :

« Construire une marque leader : comment faire s’épanouir la relation entre une marque et le consommateur », par Yves Goblet – Editions EMS, juillet 2014

« L’expérience de marque va-t-elle remplacer la qualité produits », par Amelle Nébia – e-marketing.fr, le 22/10/2014

Crédits photos : 123RF, X, DR

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