La France, championne des missions sans suite et des rapports oubliés au fond d’une armoire ?

4 décembre 2014 par Laissez un commentaire

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Le 16 janvier prochain, je n’aimerais pas vraiment être à la place de Philippe Lentschener. Pour ceux qui n’auraient pas encore noté l’évènement dans leur agenda, c’est en effet à l’occasion de la troisième conférence « ReputationWar » que le CEO de McCANN Worldgroup France est sensé s’exprimer, pour la première fois depuis un bail, sur la marque France et sur cette fameuse mission « marque France », dont il est encore Président¹.

Lancée en janvier 2013 par un aréopage de 4 ministres (qui ont tous changé d’horizon ou de portefeuille depuis²), cette mission ambitieuse était sensée accoucher d’un projet et d’une identité de marque pour notre pays. Objectif affiché : renforcer l’attractivité et la compétitivité de notre économie et de nos entreprises, face à une concurrence mondiale féroce, s’appuyant le cas échéant sur des démarches de nation branding structurées.

Las, et bien indépendamment de la volonté du publicitaire et de ses confrères/consoeurs³, cette mission inaugurée en grandes pompes n’est jamais arrivée au port. Ni même à la première escale, puisqu’en dehors d’un pré-rapport remis au premier ministre au printemps 2013, on attend toujours la présentation des recommandations, prévue initialement début 2014.

Devenu moins prioritaire que d’autres formes d’action ? Passé à la trappe d’un agenda politique « défavorable » ? Sacrifié sur l’hôtel des restrictions budgétaires ou bien dommage collatéral des relations houleuses entre Arnaud Montebourg et Jean-Marc Ayrault (voir cet article à ce sujet) ?… En dehors des intéressés, nul ne connaît le fin mot de l’histoire ni la véritable raison de la mise en sommeil de notre démarche nationale de branding. Le rapport final, s’il a été remis, doit déjà être en train de prendre la poussière dans une armoire de Bercy. En attendant qu’un Ministre ou une autre majorité ne s’y intéresse… et lance une nouvelle mission ?

Pour qui connaît les subtilités de nos institutions et de la vie politique française, la mésaventure de la mission « marque France » ne surprendra pas outre mesure. Elle rappellera le sort réservé à de nombreux comités et à moult rapports précédents, remis ces dernières années à nos gouvernements successifs. Une tradition made in France en quelque sorte. Car vu de l’étranger, a contrario, cette incapacité à transformer des recommandations et propositions en actes ne manque pas d’étonner… voire de susciter le sarcasme. A juste titre. Comment ne pas déplorer en effet la formidable déperdition d’énergie que ce manque de coordination ou de réelle volonté politique occasionne ?

La France, premier producteur mondial de comités Théodule ?

C’est bien connu : en France, on n’a pas de pétrole, mais on a des idées. Beaucoup d’idées. On dispose aussi d’une foule d’éminents experts : économistes, chefs d’entreprises, sociologues, universitaires, communicants… qui ne demandent qu’à rendre service et à être impliqués dans l’un de ces comités dont nos gouvernants raffole. Souvent sans contrepartie ni rétribution financière d’aucune sorte d’ailleurs, car l’Etat n’en a plus vraiment les moyens… Au même titre que les experts de la mission « marque France », ils interviennent donc à titre gratuit, le plus souvent.

Travaillant d’arrache-pied, dans des délais souvent courts, ils produisent des recommandations intéressantes voire brillantes… dont les médias se font un moment l’écho. Mais dont l’application voire l’examen par l’exécutif sont souvent repoussés aux calendes grecques ou bien dévoyés… faute du temps nécessaire pour réellement débattre et réfléchir aux options proposées.

C’est la « dictacture du court-terme » dénoncée par Eric Le Boucher dans cet article désabusé du mois de juin dernier, à la suite de la parution de cet autre rapport, celui de Jean Pisani-Ferry : « La France dans dix ans ».

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Auteur de propositions intelligentes pour notre pays, le président de France Stratégie avait effectivement livré en juillet dernier un travail reconnu de tous, suscitant l’espace de quelques jours un réel intérêt, notamment médiatique. Hélas, le souflet en est bien retombé depuis…

Même remarque, à quelques nuances près, pour le rapport Gallois remis en 2012, dont les recommandations ont certes été davantage suivies d’effet… mais tellement édulcorées et étalées dans le temps que leur résultat ne s’est pas fait pleinement sentir.

Et on pourrait égrener la liste pendant de longues minutes, tant les exemples de nouvelles commissions et des rapports qu’elles ont rendu sont nombreux. Ne serait-ce qu’au début 2014, dans la foulée des voeux présidentiels, 4 nouvelles commissions ont ainsi vu le jour: Conseil stratégique de la dépense publique, Observatoire des contreparties, Conseil de l’attractivité et Conseil de simplification… Plus ou moins fondées et légitimes (selon le cas), ces instances consultatives gouvernementales seraient aujourd’hui plus de 650*. Et, malgré la volonté affichée par chaque nouvelle majorité d’en réduire le nombre, il continue de se créer chaque année une trentaine de ces nouveaux « comités Théodule ».

Certes, le phénomène n’est pas nouveau (comme en témoigne la citation du Tigre Clémenceau ci-dessous), mais cette surproduction réflexive semble connaître une nette accélération ces dernières années, à mesure que le pouvoir réel des Etats recule et que le sentiment de leur impuissance se répand.

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Plus ennuyeux demeure le fait que ces nombreux comités voient rarement ou presque jamais leurs recommandations appliquées. Comme l’explique encore Eric Le Boucher à propose de « La France dans 10 ans » de Jean Pisani-Ferry : « En Chine, le rapport aurait donné lieu à mille débats internes au Parti communiste. Revu, complété, détaillé, il serait peu à peu remonté jusqu’à devenir l’objet de très longues réunions du comité central, puis du bureau politique, puis du comité permanent du bureau politique, où les «sept empereurs», argumentant chacun, se seraient finalement mis d’accord. En serait sorti un plan politique et administratif précis. Ce plan serait mis en oeuvre. Et «la Chine dans dix ans» prendrait réalité ». 

Heureusement ou malheureusement, donc, la France ne ressemble en rien à la Chine et ne baigne pas dans cette culture du résultat…

Les comités et commissions, outil cosmétique au service de l’image de l’éxécutif ?

En définitive, au travers de cet activisme formel, c’est bien de leur image que les gouvernements successifs de notre pays entendent d’abord s’occuper. Qu’il s’agisse de plaire à une catégorie d’électeurs ou bien de mettre en avant l’intérêt général ; de donner un os à ronger à ses opposants/ aux médias, ou bien au contraire d’entamer un véritable changement sur la base d’une réflexion suffisamment nourrie, le comité ou la commission est une réponse facile. Elle contribue à protéger le pouvoir (pendant au moins un temps) de l’écueil de l’inaction et du reproche d’immobilisme.

Mais a contrario, attention aux fausses promesses et aux démarches dilatoires. Prises en flagrant délit de vacuité, ces initiatives peuvent aussi se retourner contre leur initiateur, comme c’est un peu le cas aujourd’hui pour la « marque France »…

La mission « marque France » : enterrement de première classe pour une cause pourtant VITALE ?

Heureusement pour la marque France, celle-ci n’a pas attendu la mission du même nom pour « exister » dans le monde… Parmi les quelques 75 pays audités dans le cadre de l’étude Country brand index 2014-2015**, menée récemment par l’institut FutureBrand, la France est en effet citée comme l’une des 22 nations à pouvoir se targuer de disposer réellement d’une « marque pays ».

A savoir : une nation disposant d’une image suffisamment forte et multidimensionnelle (aux plans historique, touristique, culturel, économique et symbolique) pour qu’elle en tire un réel avantage compétitif, susceptible de pousser des entreprises à y investir, des étrangers à le visiter… En effet, comme le précise FutureBrand en préambule de la présentation des résultats de son étude : « Nous avons découvert que quand les personnes interrogées reconnaissent à un pays le statut de ‘marque’, ils se disent aussi davantage susceptibles de le visiter, de le recommander ou d’y investir que dans d’autres pays. Cela démontre bien qu’être considéré comme une marque, pour un pays, lui confère de réels avantages compétitifs. Et pas seulement cela : les personnes ayant répondu à notre enquête se déclarent également plus confiants et se sentent plus ‘proches’ de ce pays que des autres« .

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Seule petite ombre au tableau, selon cette même étude : contrairement à ce que pourrait laisser penser notre rang de pays le plus visité du monde et en dépit de notre patrimoine historique souvent reconnu comme « unique », la France est loin d’être classée parmi les meilleures « marques pays ». Son rang, dans le concert des nations qui font « marque » (17ème seulement sur 22, derrière la Norvège, la Suède ou la Finlande…) n’est pas aussi flatteur qu’on aurait pu l’imaginer et atteste bien de l’écart entre l’image que s’en font les Français et la perception des étrangers.

Si tant est qu’une seule étude puisse suffire à tirer des conclusions définitives, il est en clair que la France a encore beaucoup à faire, aux plans du dynamisme perçu et de l’attractivité économique notamment, pour intégrer le top 10 des « marques pays » les plus courues (cf le classement de ces 20 premières marques ci-dessous) et en tirer des avantages encore plus substantiels.

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En résumé, la cause « marque France » est non seulement juste, mais à l’inverse de nombreux autres comités Théodule que j’évoquais ci-dessus, justifiait amplement la création d’un mission dédiée par le gouvernement en 2013. Si cette mission s’est égarée en chemin et que son pré-rapport prend aujourd’hui la poussière au fond d’une armoire, cela est évidemment regrettable. Mais l’important demeure bien, quoi qu’il arrive, que ce gouvernement et les prochains soient réellement convaincus et pénétrés de l’intérêt et de la nécessité d’améliorer notre image et notre attractivité pays sur la scène internationale.

A défaut de disposer d’un logo fédérateur ou d’une identité graphique pour notre marque pays (ce qui n’est pas l’essentiel en définitive, et ne suffirait pas en soi à nous distinguer au plan international), il s’agit surtout de ne jamais abandonner ce combat et notre volonté de progression, en essayant d’abord de gommer voire de faire disparaître nos plus grandes faiblesses. Améliorer l’accueil des touristes et des investisseurs étrangers en France ; mieux coordonner les efforts de toutes les structures travaillant à promouvoir notre pays ; bâtir un « récit » homogène, susceptible d’être relayé par tous les « ambassadeurs » de l’image de la France à l’étranger… constituerait un bon début.

 

Notes et légendes :

(1) Au programme de la 3ème conférence ReputationWar, le 16 janvier 2015 à 10 heures 20, Philippe Lentschener interviendra en effet sur la thématique « La marque France : un potentiel exceptionnel non exploité » ;

(2) Nicole Bricq ; Arnaud Montebourg ; Sylvia Pinel ; Fleur Pellerin

(3) En dehors de Philippe Lentschener (Président), les autres membres de la mission « marque France » lancée le 30 janvier 2013 étaient/sont : Michel Gardel (Vice-Président de Toyota Motors Europe) ; Clara Gaymard (Présidente de General Electric France) ; Robert Zarader (Président de Equancy & Co) ; Agnès B. (créatrice de mode)

* « Les quatre nouveaux comités Théodule de François Hollande », par Jim Jarrassé, Le Figaro – 15 janvier 2014

** « Country brand index 2014-2015 » réalisé par FutureBrand : une synthèse du rapport en est téléchargeable ici.

 

Crédits photos et infographies : Ministère de l’économie, SIG, FutureBrand, X, DR

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Tout sauf tiède : l’incontournable leçon de branding de Mercedes Erra…

30 novembre 2014 par 4 commentaires

merra6Voici venir le mois de décembre. Et avec la fin d’année, l’heure des bilans, des rétrospectives et des traditionnelles et stimulantes sessions de trendsetting, chères aux marketeurs et aux communicants.

A quoi ressemblera l’année 2015 ? Quelles innovations créeront le buzz ? Quelles seront les tendances de nos métiers ?… Autant d’interrogations sur lesquelles je reviendrai dans un prochain billet et qui ont trouvé de premières réponses lors de la conférence Tendances de la communication 2015¹, à laquelle j’ai eu la chance d’assister cette semaine.

Invitée à venir partager sa perception des évolutions de la communication dans le cadre d’une keynote introductive, Mercedes Erra², présidente exécutive du groupe Havas advertising et fondatrice de BETC (entre autres responsabilités et prestigieux faits d’armes), prit d’abord un peu à contrepied la problématique du jour, avant de livrer à son auditoire une captivante leçon de branding.

… De précieux conseils pour échapper aux effets de mode et à la dictature de la tendance, justement, sur la base desquels je me suis permis d’élaborer le texte ci-dessous. Avis aux marketeurs et communicants : comme toujours, il est certes question de développer une écoute active des clients, mais pas seulement. Il s’agit surtout d’identifier les leviers d’adhésion chez les consommateurs et de proposer une vision et une mission, susceptibles d’inscrire la marque dans la durée.

Susciter l’adhésion à la marque en proposant une réelle VISION

Cette conférence¹ l’a encore prouvé : nous vivons une période passionnante, caractérisée par l’émergence d’innovations de rupture et de technologies qui ne cessent de bouleverser nos pratiques et notre façon d’envisager le commerce et la communication.

La sophistication des médias et des outils est telle que les comportements des consommateurs n’auront bientôt plus le moindre secret pour les marques, l’exploitaton de la data ouvrant (potentiellement) des perspectives fabuleuses en matière de ciblage et d’activation… Mais cette hyper-segmentation et le flux ininterrompu de messages et de sollicitations ultra-personnalisés qui en découlera, est-ce bien là ce qu’attendent les gens et l’unique voie de salut pour le marketing de demain ?

Evidemment, Mercedes Erra n’en croit rien… et les termes guerriers ou militaires chers à la plupart des marketeurs (« cible », « ciblage », « engagement », etc) ne sont pas trop sa tasse de thé. Non qu’elle soit réfractaire au progrès et aux big data, en particulier (elle a été une des premières à créer une entité spécialisée au sein de BETC), mais cette « course à l’armement » techno, pour traquer le consommateur jusque dans le moindre recoin de ses habitudes, lui paraît en définitive un peu vaine.

Car la priorité pour les marques aujourd’hui, à l’heure où les consommateurs estiment que 73% d’entre elles pourraient disparaître du jour au lendemain sans qu’ils en soient incommodés³, n’est plus de s’adapter aux attentes, mais de prouver leur utilité et de SUSCITER L’ADHESION de leurs différents publics. Un levier beaucoup plus puissant que tous les « gadgets marketing », propre à attirer les prospects, à fidéliser les clients et à pérenniser l’influence de la marque.

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Une vision ? Quelle vision ??

Mais de quelle « vision » parle-t-on au juste ? Et quelles sont, parmi les 20% de marques reconnues comme « vraiment utiles » par les consommateurs³, celles qui peuvent se targuer d’avoir développé un avantage compétitif aussi puissant ?

Mercedes Erra cite immédiatement les exemples de Danone, de Coca-Cola ou de Nike, parmi les marques emblématiques qui ont su aller au-delà du « contrat de base », en exprimant une véritable vision du monde et en se dotant d’une MISSION, qui leur est légitime. Celle-ci irrigue naturellement toute leur communication mais oriente également leur développement.

C’est en effet le sens du combat de Danone dans le domaine de la nutrition (mission = « apporter la santé par la nutrition au plus grand nombre »), qui se décline autour de 5 engagements concrets (voir ici la présentation et le bon storytelling de Danone à ce sujet). C’est également le ressort ambitieux choisi par Nike, avec cette mission affichée : « bring inspiration and innovation to every athlete* in the world / *if you have a body, you are an athlete », que la marque au swosh utilise aussi bien en communication qu’au niveau stratégique, pour se positionner notamment sur les nouvelles aspirations des consommateurs et de nouveaux marchés (« Quantified self » ou santé connectée, avec son bracelet Nike Fuelband…).

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Les trois points communs de ces différentes « visions » et missions qu’entendent proposer certaines marques (qu’elles soient des mega-brands comme Danone et Nike ou des championnes sur leur marché comme Michel et Augustin, Ben&Jerry’s ou Repetto…) ?

  1. L’audace de porter un regard sur la société et le monde qui les entoure ;
  2. La légitimité pour le faire et que cette vision « fasse autorité » auprès des publics ;
  3. Le cohérence, pour exprimer cette vision et la mission de la marque de la manière la plus universelle et la plus claire possible, en la déclinant dans des engagements concrets.

Dépasser l’analyse comportementale pour identifier les leviers d’adhésion et sujets sur lesquels la marque est susceptible de faire autorité

A rebours de la tendance du moment, qui consiste à tout « monitorer » et mesurer, à collecter et à analyser les data pour disséquer les comportements, Mercedes Erra recommande plutôt aux marketeurs la prise de distance. Un art du « lâcher-prise », pour oublier au moins un moment sa propre marque (autour de laquelle les professionnels ont trop tendance à graviter selon elle), et prendre le temps de s’intéresser VRAIMENT à ce que disent et pensent les gens.

Une démarche éminemment qualitative, d’écoute active voire d’observation, dont les deux objectifs sont de déterminer quel rôle la marque pourra jouer dans l’histoire de chacun et d’identifier les principaux leviers d’adhésion des consommateurs… Avec cette remarque, qui n’est en rien subsidiaire : à savoir que les consommateurs sont naturellement plus enclins à adhérer à des discours ou des systèmes dans lesquelles s’exprime l’autorité, quelles qu’en soient les formes.

Avant de se poser la question de ce que la marque doit dire, il est donc important d’avoir analysé au préalable les discours utilisés par tous les acteurs de son marché. D’avoir déterminé quels étaient leviers d’adhésion des différents publics et les domaines ou sujets sur lesquels l’entreprise est susceptible de faire autorité, de manière légitime.

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Tenir compte des évolutions profondes des modes de consommation

Mercedes Erra n’a pas manqué de l’évoquer, lundi dernier¹ : l’écoute active des consommateurs est d’autant plus importante que tout a changé ces dernières années. Alors que la consommation a longtemps été directement associée au progrès (et accéder à la consommation revenait à accéder directement à cette forme de progrès), la crise financière a profondément bouleversé la donne.

Même si les perceptions n’en sont évidemment pas uniformes et linéaires dans le monde, car cette mutation s’exprime différemment selon le continent et le pays dans lesquels on vit, les consommateurs occidentaux en particulier ont compris que le progrès n’avancerait plus désormais au même rythme. En Europe, plus qu’ailleurs, on a intégré le fait que nos enfants n’auraient pas nécessairement davantage de moyens et de ressources que nous, du fait d’une croissance structurellement en berne. Et au-delà de la crise économique et financière que tout le monde perçoit et dont on ne sait vraiment quand on va sortir, toutes les enquêtes démontrent que les consommateurs ont également le sentiment de traverser une véritable crise de société.

La conséquence ? Depuis 2008, on a pu assister à un phénomène assez généralisé de « mise à distance » de la consommation. Moins idéalisée, celle-ci répond désormais à des critères beaucoup plus contraignants et pragmatiques d’utilité, de qualité des produits/services et de simplicité notamment.

Corollaire de ces nouvelles attentes des consommateurs, la justification du prix devient un passage quasi-obligé pour toutes les marques, y compris les marques de luxe, comme l’ont très bien décrit Grégory Casper et Eric Briones (alias « Darplanneur »), dans leur ouvrage « La génération y et le luxe » (éditions Dunod, 2014)

De fait, les marques qui n’ont jamais cessé de faire la démonstration de leur valeur ajoutée (comme Hermès par exemple, ou LVMH plus récemment, avec le concept de ses journées portes ouvertes à l’occasion des journées du patrimoine) sont naturellement perçues comme plus légititimes que certaines de leurs consoeurs…

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La « vision » doit être en phase avec les nouveaux défis sociétaux et environnementaux

De même, toutes les études menées auprès des consommateurs aujourd’hui prouvent que les sujets environnementaux et sociétaux sont devenus incontournables. Même si cela ne se traduit pas toujours par un bouleversement des comportements au quotidien, Mercedes Erra en est sûre : demain, la RSE fera parte intégrante du « contrat de marque » et les consommateurs achèteront en priorité à des marques respectables (à ce sujet, voir d’ailleurs ce récent article du BrandNewsBlog, qui va tout à fait en ce sens).

Pour les marketeurs et communicants, il faudra veiller à ce que la vision et la mission proposées reflètent cette nouvelle attente. Et démontrer en quoi la marque répond à ce besoin de consommer de manière responsable. La qualité perçue des produits et services intègrera nécessairement ces deux dimensions : d’une part 1) une qualité intrisèque et « objective », fondée sur les éléments qui entrent dans la composition de ces produits/services, indissociablement reliée à l’expérience qu’en a le consommateur ; 2) d’autre part, une qualité sociétale liée à la maîtrise par la marque de ses impacts environnementaux et au traitement qu’elle réserve à ses collaborateurs.

Car la première question que les gens se posent, après celle du prix et de la qualité intrinsèque du produit est bien celle-ci désormais : est-ce que les gens qui y travaillent sont heureux ? De ce point de vue, la consommation de demain sera encore plus discriminante qu’aujourd’hui pour les marques : on peut le résumer en disant qu’il s’agira « d’acheter des produits de qualité à des gens de qualité ». Et toutes les marques qui n’en tiendront pas compte risquent bientôt de se retrouver hors du jeu.

Pour ceux qui en douteraient (car j’ai eu quelques remarques à ce sujet à la parution de la première partie de ce billet ;-) voici une preuve supplémentaire que Mercedes Erra n’est pas aussi « old school » qu’ils aiment à le penser, car je connais assez peu de marques aujourd’hui et de marketeurs qui aient encore intégré à ce point la portée de ces changements dans les modes de consommation… Bref : le nouveau contrat de marque et la « vision » défendus par M. Erra ont encore de beaux jours devant eux, selon moi. Car il y a encore un vrai effort de pédagogie à mener sur ces sujets auprès des sceptiques et de ceux qui sont convaincus que grâce aux technos et aux data, en particulier, le marketing sera bientôt mort et on rasera gratis. Il est doux de se bercer d’illusions…

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Notes et légendes :

(1) Conférence sur les « Tendances de la communication 2015 : pérenniser l’influence de votre marque et créer l’engagement » du 24 novembre 2015, organisée par Comundi et Stratégies Formation.

(2) Personnage haut en couleur et talent éminemment reconnu et respecté du monde de la communication, Mercedes Erra est Présidente exécutive d’Havas Worldwide et fondatrice de BETC. Au sein de cette agence, devenue en 15 ans la première agence française, elle a accompagné de grandes marques dans leurs tournants stratégiques (l’orientation vers la santé pour Danone, la jeunesse pour Evian, la vision d’Air France : « faire du ciel le plus bel endroit de la terre », etc)…

Engagée dans le Women’s Forum for the Economy and Society, dont elle est l’un des membres fondateurs, dans l’UNICEF et dans la Fondation ELLE, elle est également membre actif du Comité français de Human Rights Watch, et membre permanent de la Commission sur l’image des femmes dans les médias (source : Wikipédia).

(3) Source : étude « Meaningful Brands » d’Havas Media (2013). Pour cette étude à grande échelle sur la perception des marques, Havas a interrogé 134 000 personnes dans 23 pays, au sujet de quelques 700 marques.

 

Crédits photos : BETC, Mercedes Erra, X, DR

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Stratégie de marque : mais après quoi court P&G, premier annonceur mondial ?

23 novembre 2014 par Laissez un commentaire

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9,7 milliards de dollars : c’est le montant des investissements publicitaires consentis en 2013 par le groupe Procter&Gamble. Une véritable manne pour les agences de com’ et les professionnels du marketing du monde entier, sans parler de l’effet d’entraînement induit sur les autres secteurs de l’économie par de tels investissements…

Autant dire que l’annonce faite cet été par le P-DG du géant américain, Alan George Lafley, de réduire drastiquement son portefeuille de marques en fusionnant, cédant ou en faisant disparaître une centaine d’entre elles d’ici un à deux ans, a fait l’effet d’une bombe dans le milieu des médias et de la communication. Engagé depuis 3 ans dans un grand plan de réduction de ses dépenses (qui devrait notamment se traduire par une baisse de 7% du budget communication dès 2014), P&G réalisera des économies encore bien plus substantielles dans les années à venir, avec l’application de ce plan, qui s’est concrétisé la semaine passée par une première cession (Duracell).

Mais au-delà du bénéfice à court terme d’une telle rationalisation, l’opération peut-elle s’avérer payante à plus long terme ? Quels en sont les risques ? Les décisions de brand management relevant de la seule comptabilité analytique peuvent-elles se substituer à une véritable stratégie de marque ? Le BrandNewsBlog se penche aujourd’hui sur ce cas d’école et vous livre des réponses… qui n’engagent évidemment que moi ;-)

Grand ménage d’automne dans la « maison des marques » Procter&Gamble

Que ceux qui ne connaissent pas bien Procter&Gamble ne culpabilisent pas trop : cette méconnaissance est d’autant plus excusable qu’elle reflète les options stratégiques retenues depuis des lustres par le groupe américain. A savoir : ne pas mettre en avant sa propre marque (qui ne lui sert guère que pour la présentation de ses résultats financiers et pour le recrutement), mais axer toute la communication et son marketing sur les nombreuses marques que la multinationale a en portefeuille (=> stratégie dite « House of brands »).

Géant mondial, accusant 84,2 milliards d’euros de chiffre d’affaires à la pesée fin 2013, Procter&Gamble est en effet beaucoup plus connu au travers de ses marques commerciales que pour sa marque « corporate ».

Au quotidien, comment échapper à l’une de ces marques commerciales, en effet ? Dans son portefeuille copieusement garni, P&G en possédait notamment jusqu’à ces derniers jours une trentaine réalisant chacune plus d’un milliard de dollars de revenus par an, dont : Actonel (médicament contre l’ostéoporose), Always (hygiène féminine), Ariel, Bonux, Dash, Dawn détergents, Tide (lessives & produits ménagers), Braun (petit électroménager), Duracell (piles et lampes), Febreze (désodorisants), Fluocaril, Parogencyl, Oral-B (dentifrices & soins dentaires), Gillette (rasoirs), Head & Shoulders, Olay, Pantene, Vidal Sassoon, Wella (shampoing, soins des cheveux & cosmétique), Pampers, Vicks, etc. 

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… Un impressionnant conglomérat de marques mondiales, auquel il faut bien sûr ajouter des dizaines de marques internationales moins connues et des marques nationales tout aussi puissantes sur leurs marchés locaux respectifs (voir ci-dessous quelques-unes de ces marques sur le schéma des plus grandes multinationales de l’agro-alimentaire, en cliquant sur l’image pour l’agrandir).

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Mais pour Alan Georges Lafley, la messe est dite : « Nous allons devenir une entreprise plus concentrée, plus affutée autour de 70 à 80 marques » a-t-il affirmé aux journalistes le 1er août dernier… Un objectif drastique de réduction qui passe nécessairement par la suppression, la fusion ou la cession des marques les moins stratégiques du portefeuille.

Chez P&G, on indique en effet que le coeur du business (soit les 70 à 80 marques en question, dont il n’a pas livré la liste) a représenté 90% du chiffre d’affaires du groupe ces 3 dernières années et 95% de ses bénéfices. Amplement de quoi justifier la décision de rationalisation annoncée cet été, d’après le P-DG de la multinationale. D’autant que les 90 à 100 marques « non stratégiques » du groupe auraient quant à elle enregistré une diminution des ventes de 3 % et une baisse des bénéfices de 16 % durant la même période… « S’il ne s’agit pas d’une marque phare (core brand), peu m’importe que celle-ci pèse 2 milliards de dollars, nous nous en départirons (…) Nous nous séparons d’une partie de nos marques pour améliorer nos résultats. Notre seul objectif est la croissance et une génération bien plus fiable de liquidités et de bénéfices. Nous aurons ainsi davantage de marge de manœuvre et de souplesse »*.

Une optique dans laquelle s’inscrit manifestement la cession de Duracell, vendue la semaine dernière par P&G au milliardaire américain Warren Buffet en échange de sa part de 4,7 milliards de dollars dans le capital du leader mondial des produits ménagers (voir ici l’article à ce sujet). La marque de rasage Braun, a priori classée parmi les marques non stratégiques, devrait elle aussi être cédée prochainement…

12 à 24 mois pour mettre de l’ordre et faire repartir les ventes à la hausse

Rappelé à la rescousse quatre ans après son départ à la retraite, pour rebooster le leader mondial de la grande consommation et faire repartir les ventes à la hausse, « A.G. » Lafley s’est fixé deux ans maximum pour redessiner les contours de son groupe. Un grand ménage auquel d’autres grandes multinationales se sont déjà livrées avant Procter&Gamble, à commencer par Unilever il y a une dizaine d’années, qui avait réduit son offre de plus de 2 000 à seulement 400 marques ! On citera aussi, parmi les exemples de brand management et de rationalisation réussis ceux de Danone, toujours dans le secteur de la grande consommation, ou celui de PPR (devenu depuis Kering) dans le domaine du luxe.

Mais une telle stratégie n’est pas sans risque, comme le rappelle Jean-Noël Kapferer** : « Les réductions du nombre de marques sont dangereuses dans les cas de mondialisation du nom car on supprime souvent des noms locaux auxquels sont très attachés les consommateurs, au profit d’un nom nouveau sans émotion, sans lien affectif, voire sans notoriété »

Un écueil que P&G devra en effet éviter, car encore une fois sa marque propre est quasi-inconnue, malgré quelques récentes prises de parole dans les champs de la communication corporate et de la marque employeur (campagne « Best job » en 2012 et campagne « Thank you Mom »), tandis que ses marques commerciales sont bien davantage qu’une simple ligne comptable dans les actifs du groupe.

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Dixit Alexandre de Coupigny, un autre expert du branding récemment interrogé à ce sujet par le magazine Stratégies*** : « si la rentabilité et la valeur financière d’une marque sont des critères importants, ils ne sont pas les seuls. Le potentiel de chaque marque doit être analysé à la loupe à travers sa ‘substance’ (histoire, valeurs, territoire d’expression), son ‘apparence’ (identité visuelle, packaging, codes) et son ‘expérience’ (usage, image iconique, innovation) ».

Au-delà de la prochaine cession prévisible (Braun), la nouvelle « stratégie » de marque de Procter&Gamble, qui semble donc s’orienter résolument vers le renforcement de grandes marques mondiales leaders sur leur marché, en s’appuyant sur les 3 points forts de l’entreprise (connaissance du consommateur, capacité d’innovation, force de commercialisation), devra donc intégrer une réflexion approfondie sur la réelle valeur des marques non stratégiques dont elle entend se séparer. Toute précipitation en ce domaine pouvant se révéler dangereuse, car les marques leaders d’aujourd’hui ne sont pas forcément celles de demain…

Quelle véritable stratégie de marque pour P&G, au-delà des impératifs de rentabilité et des décisions purement tactiques ?

Dans les cas de Danone ou de Kering, déjà évoqués ci-dessus, on peut réellement parler de brand management et de stratégies gagnantes car ces grands groupe ont inscrit dans la réflexion sur les forces et faiblesses de leur portefeuille de marque, avant de le rationaliser, la volonté de dégager un nouveau positionnement s’illustrant le cas échéant pas des engagements forts.

C’est de façon très nette ce qu’a su réussir Danone il y a 20 ans, en bâtissant sa nouvelle colonne vertébrale atour du thème de « l’alimentaire comme source de santé » et d’engagements très explicites vis-à-vis de ses clients. Un choix qui l’a amené à se séparer de certaines marques phares ne s’inscrivant pas dans cette nouvelle stratégie, comme Kronenbourg.

Autre exemple, que j’évoquais il y a quelques mois au travers de cette leçon de branding : le cas de Kering et la stratégie mise en oeuvre par François Henri-Pinault après le départ de son père de la direction de PPR pourraient utilement inspirer les dirigeants de Procter&Gamble, même si le secteur d’activité semble éloigné de la grande consommation. On y retrouve en effet tous les ingrédients d’une réflexion stratégique aboutie : la prise en considération des forces et faiblesses de chaque marque du portefeuille, la définition d’une mission et d’un nouveau positionnement très clair pour le groupe (« luxe, sport & lifestyle »), se traduisant par des décisions réfléchies mises en oeuvre sur plusieurs années (cessions / nouvelles acquisitions…) et la construction d’un nouveau groupe, finalement rebaptisé (=> passage de « PPR » à « Kering »).

Ne pas courir uniquement après la rentabilité mais reconstruire une nouvelle « maison de marque », en lui donnant du sens et une mission… 

Qu’on m’excuse d’avance de donner l’impression de faire une leçon de branding à un groupe aussi bien structuré (et aux marques commerciales par ailleurs remarquables) : le défi qui se dresse devant Procter&Gamble me semble donc plutôt clair…

Il s’agit à la fois de redéfinir le périmètre de son portefeuille de marques ainsi qu’un nouveau positionnement (celui-ci semble s’orienter désormais vers les produits de nettoyage et de soins, à l’exclusion de toute autre activité) et de se doter d’une nouvelle et grande mission, susceptible de redonner du sens à l’ensemble.

Est-ce là ce que P&G a commencé à faire, à l’occasion des derniers Jeux Olympiques, avec cette campagne « Thank you Mom » concoctée par l’agence Wieden & Kennedy, dans laquelle le groupe se présente comme le « fier sponsor des mamans » ?

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C’est en tout cas ce que croît Olivier Disle, qui résume ainsi dans ce billet (« Procter&Gamble : la maison de marque qui voulait en devenir une ») le saut quantique que s’apprête à faire le groupe américain. A savoir : passer du statut de groupe industriel inconnu du grand public et aux marques hyperconnues mais « sans aucune synergie entre elles, aucune économie d’échelle, aucune caution de l’entreprise-mère, et très exposée à des risques de réputation séparés » à celui de véritable maison de marque dotée d’une grande mission au service des femmes du monde entier.

Avec peut-être à terme l’endossement par chaque marque fille d’une marque caution P&G ? Pourquoi pas, et c’est sans doute le sens de l’histoire… Mais il faudra entre-temps bien d’autres campagnes pour ancrer ce nouveau statut et la nouvelle mission de P&G dans le coeur des consommateurs/consommatrices, pour créer cette valeur ajoutée émotionnelle dont parle Jean-Noël Kapferer (voir ci-dessous) et que l’endossement de la marque corporate P&G par les marques commerciales devienne plus légitime. Un ambitieux et beau chantier pour les dirigeants, marketeurs et brand managers de Procter !

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Légendes et notes :

* Extrait de la conférence téléphonique accordée aux journalistes par Alan George Lafley, P-DG de Procter&Gamble, le 1er août 2014 : lire ici le compte rendu de cette conférence réalisé par Advertising Age => « P&G Will Merge or Divest More Than Half of Its Brands » 

** Souvent considéré comme le « pape français » des marques, pour ses nombreux ouvrages de référence sur le branding, Jean-Noël Kapferer a notamment été l’auteur en 2014 de « La fin des marques telles que nous les connaissons » (Editions Eyrolles)

*** « Stratégie de marque : P&G fait le grand ménage », par Alain Delcayre – Stratégies n°1778, du 28 août 2014

« Buffett’s Berkshire Hathaway buys P&G’s Duracell », par Jonathan Stempel et Devira Krishna Kumar, reuters.com, le 13 novembre 2014.

Crédit photos et infographie : P&G, Duracell, TheBrandNewsBlog

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La mauvaise réputation, une maladie de plus en plus virale

16 novembre 2014 par 5 commentaires

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Elles ne mouraient pas toutes, mais toutes étaient frappées… Est-ce un concours de circonstances, ou bien une preuve tangible de l’accélération du temps médiatique ? En ce moment, chaque semaine semble apporter son lot de scandales, dans lesquels des marques ou des organisations se retrouvent impliquées.

Ne serait-ce qu’au début de ce mois, se sont déjà télescopés sur la place publique : 1) le scandale du LuxLeaks¹, dans lequel les noms de Pepsi, Ikea et Fedex ont été cités, parmi une liste de 300 multinationales qui auraient conclu des accords fiscaux « anticipés » avec le Luxembourg ; 2) la publication du montant des travaux engagés par la CGT dans l’appartement de son secrétaire général ;  3) Les accusations de l’émission Cash Investigation² à l’encontre de Samsung, Alcatel, Wiko ou Huawei, prises en flagrant délit de recours au travail infantile par l’intermédiaire de sous-traitants chinois… pour ne citer que ces affaires, certes sans aucun lien entre elles (à noter que dans le cas de Huawei, l’impact des accusations d’Elise Lucet fut encore amplifié par la réaction pour le moins inappropriée du président de sa filiale française : lire ce bon article à ce sujet).

Dans ces 3 cas de figure, on notera que les médias « classiques » sont à l’origine des révélations initiales. Mais c’est bien sur Internet et via les réseaux sociaux, en particulier, que ces révélations sont devenues des bad buzz, et qu’elles ont connu le plus de retentissement, sans préjuger de leur impact sur la réputation des entreprises et organisations concernées… Une nouvelle preuve de l’importance sans cesse croissante du web 2.0 dans la formation de l’opinion.

Dans son dernier numéro, l’excellente Revue des marques³ revient justement sur cet enjeu primordial qu’est devenue la réputation, pour les entreprises et leurs marques. Tout en rappelant de manière didactique les principales différences entre réputation et e-réputation, sur lesquelles je vais revenir ci-dessous. Même si, « dans les faits, réputation et e-réputation ne sont pas aussi éloignées que ce que la littérature pourrait laisser penser », force est de reconnaître que l’e-réputation est devenue bien davantage aujourd’hui que le simple prolongement de la réputation sur le web. Un constat dont beaucoup d’entreprises ont tendance à s’alarmer, mais qui représente aussi de véritables opportunités.

Notoriété, image et réputation : des notions bien distinctes

Vincent Dutot, Charles de la Rochefoucauld et Loïc Bodin rappellent d’abord ce postulat au travers de 3 articles complémentaires³ : notoriété, image, réputation et e-réputation sont bien des notions distinctes, même si on associe logiquement ces deux dernières.

Tandis que « la notoriété, fondée sur les messages émis par la marque, mesure si elle est connue ou pas par ses publics », l’image se définit quant à elle comme « la réflexion de cette notoriété, fondée sur la réaction des récepteurs aux messages de la marque ». A contrario, la réputation d’une entreprise ou d’une marque résulte de l’opinion qu’on en a, « multipliée par sa notoriété », nous rappelle Charles de la Rochefoucauld.

En cela, image et réputation sont bel et bien des notions distinctes. Il est en effet possible d’avoir une mauvaise image et de conserver une bonne réputation, comme le souligne encore le Président de ComCorp en citant l’exemple de la France, qui souffre à l’étranger d’une image négative, du fait de sa stratégie industrielle interventionniste et étatique notamment, mais qui, sur le plan financier, garde malgré sa dette une bonne réputation (d’où la faiblesse des taux auxquels elle emprunte). De même pour Peugeot, qui, entre la fermeture du site d’Aulnay et l’entrée au capital du Chinois Dongfeng n’avait pas bonne image, mais continuait à bénéficier d’une bonne réputation dans le grand public grâce à la qualité toujours reconnue de ses voitures et aux valeurs (toujours perçues par ses clients) qui font depuis des années le « terreau » de sa marque.

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De la réputation à l’e-réputation : bien plus qu’un simple « prolongement » sur le web

Quant à l’e-réputation, qu’on peut définir comme « l’évaluation sociale qui résulte de toutes les informations diffusées au sujet de l’individu ou de la marque sur le web », elle ne doit pas être considérée comme un simple prolongement de la réputation sur Internet, ni comme le « volet numérique » de la réputation d’une marque ou d’une entreprise.

Car malgré les points communs entre ces deux notions (et le fait que l’e-réputation fait en définitive partie de la réputation), un certain nombre de caractéristiques spécifiques à la réputation en ligne sont à souligner (voir à ce sujet l’infographie ci-dessous), dont découle de nouveaux enjeux… Par ailleurs, on ne peut que constater que l’e-réputation influence de plus en plus la réputation globale des entreprises et des marques, tout en en bouleversant les règles.

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Comme le rappelle très justement Loïc Bodin³ : avec l’avènement du web 2.0 et la démultiplication de l’information, de ses canaux de diffusion et de ses relais, le rapport au temps et à l’espace évolue, de même que la relation au savoir et à l’autorité. Le temps long sur lequel se construisaient jadis les réputations (sous le contrôle au moins partiel des marques) se heurte de plus en plus à l’immédiateté et à la viralité des réseaux et médias sociaux, tandis que les entreprises « perdent la main » et que les capacités de stockage des différentes plateformes rendent les discussions et les traces numériques quasi indélébiles.

Et alors que le web 2.0 offre désormais la possibilité aux « consom’acteurs » d’influencer directement l’image des marques (ce dont ils ne se privent pas !), les occasions de dérapages réputationnels se multiplient pour les marques…

Les entreprises et les marques sous la pression du bad buzz et de crises réputationnelles d’envergure

En permanence sous le feu des projecteurs médiatiques et sociaux, les entreprises et marques à forte notoriété qui interviennent de surcroît dans des secteurs ou activités sensibles, comme l’énergie (Areva, EDF, Total…), l’agro-alimentaire ou la santé publique sont naturellement les plus exposées. Mais elles sont loin d’être les seules, puisque toute organisation aujourd’hui (on le voit avec le cas de la CGT ou de l’UMP dans le scandale Bygmalion) et toutes les dimensions de l’entreprise sont potentiellement concernées, comme le souligne Charles de la Rochefoucauld.

Que la crise d’opinion soit en effet liée au produit lui-même (rappel de millions de voitures par General Motors et Honda, « crise de la viande de cheval », bugs et anachronismes dans la dernière version du jeu Assassin’s Creed d’Ubisoft…) ; liée au process de fabrication (conditions de travail et travail infantile chez des sous-traitants de Samsung, Huawei, H&M ou Zara…) ; liée à la dimension financière et légale (affaire Kerviel pour la Société Générale, non respect de l’embargo américain par BNP Paribas…) ; liée à des discours publicitaires mensongers, discriminants/sexistes, gratuits ou violents (L’Oréal incriminé en Angleterre et aux Etats-Unis, American Apparel, Perrier…) ; ou liée aux frasques et propos déplacés des dirigeants (Ryanair, Abercrombie & Fitch…), les sources de crise potentielle sont légion. Et celles qui impactent le plus durement les entreprises sont invariablement celles qu’elles n’avaient pas vu venir et auxquelles elles étaient les moins préparées, bien entendu.

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Parmi les organisations épinglées se côtoient aussi bien des « multi-récidivistes » (comme Ryanair), abonnés aux crises réputationnelles, que des « victimes occasionnelles » ou des entreprises « peu regardantes », prêtes à tout pour faire parler d’elles (Cuisinella, Veet…) en recourant au besoin aux clichés publicitaires les plus éculés et à la provocation, dans le cadre d’une stratégie de (bad) buzz assumée. Car le bad buzz, ce « phénomène de bouche à oreille négatif qui se déroule sur Internet et qui est subi ou provoqué par une action initiale de la marque » n’engendre pas systématiquement une crise réputationnelle majeure. Il peut endommager temporairement l’image (comme ce fut le cas pour Cuisinella ou Perrier : voir l’image ci-dessus, extraite d’une campagne récente retirée depuis), tout en générant de l’audience autour d’une campagne ou d’un produit. Un risque que de plus en plus d’agences et de marques semblent prêtes à prendre, dans le cadre de stratégies marketing à mon avis discutables (car les traces en sont mémorisées sur le web, faciles à exhumer à l’occasion d’une prochaine crise et susceptibles d’affecter durablement la réputation cette fois).

La mauvaise e-réputation, une maladie « honteuse » pour les marques ?

Bien conscientes que les règles du jeu réputationnel changent, et que l’e-réputation influence de plus en plus la formation de l’opinion et leur réputation globale, un certain nombre d’entreprises et de marques refusent ces évolutions et fuient les terrains glissants du web 2.0, croyant pouvoir se prémunir de tout risque. Une attitude aussi illusoire que contre-productive, estime Loïc Bodin. Car comment échapper à l’emprise de ses collaborateurs, de ses clients et prospects, mais également de ses concurrents et d’autres parties prenantes, auxquels les réseaux offrent une chance de s’exprimer ?

Mal à l’aise avec les nouvelles règles du jeu réputationnel et les outils sociaux, ou croyant au contraire les « maîtriser » (douce illusion), certaines organisations s’exposent ainsi de manière inconsidérée à des risques accrus et à cette maladie pour eux honteuse d’une mauvaise e-réputation.

Faute d’avoir correctement appréhendé les nouveaux enjeux que j’annonçais ci-dessus : la spécificité et le fonctionnement de chacune des plateformes ; les risques liés à la viralité ou à la malveillance de concurrents, d’opposants ou d’acteurs mal intentionnés (infowar) ; la capacité à générer de l’empathie autour de soi/de sa marque ; à animer et à fédérer une communauté d’ambassadeurs ou de relations/followers/abonnés « alliés » ; à former et mobiliser les ressources internes nécessaires (outils de veille, compétences de community management… ). Et faute d’avoir surtout défini au préalable les objectifs et les moyens d’une présence en ligne adaptée, et d’avoir suffisamment étudié les communautés susceptibles d’interagir par rapport à leur(s) marque(s)… la probabilité est forte de « passer au travers » et de s’exposer à des bad buzz ou de sérieuses crises réputationnelles.

Après la tentation de la défiance et celle de l’excès de confiance : le temps des opportunités et de la vigilance est arrivé ?

Les livres blancs, ouvrages, conseils et autres leçons en matière d’e-réputation pullulent… Je ne me hasarderai pas à en livrer ici une extrapolation ni une synthèse. Je retiens néanmoins pour ma part ces premiers conseils de Loïc Bodin, pour bâtir une stratégie de réputation cohérente et répondre aux enjeux que je viens d’évoquer :

  1. travailler sur son identité et son image de marque (et leur perception par les différents publics) et définir les objectifs de sa présence en ligne ;
  2. Bien analyser les communautés directement ou indirectement liées à l’entreprise, avoir identifié les potentiels « opposants », ambassadeurs ainsi que les relations/followers/abonnés susceptibles de prendre le cas échéant la défense de la marque ;
  3. Cartographier les circuits de transmission des informations entre l’entreprise et ses communautés, et entre communautés ;
  4. Prendre en main de manière efficace les outils de veille et mettre en oeuvre les moyens d’une présence en ligne adaptée et vigilante (compétences de community management, outils de publication, de suivi et d’interaction, etc).

 

 

Notes et légendes :

(1) Sur ce scandale du LuxLeaks, relisez ce bon article de L’essentiel : « Le dumping fiscal secret du Luxembourg révélé » du 5 novembre 2014

(2) Sur les révélations de l’émission « Cash Investigation » de France 2 et leurs effets collatéraux, découvrez le bon article de Bastamag : « Travail des enfants : Samsung pris au piège de ses beaux discours » du 6 novembre 2014 ; et celui du Figaro : « Le patron de Huawei France menace Elise Lucet de représailles » du 6 novembre également.

(3) Dossier « Marques & réputation » de La Revue des marques, n°88 – octobre 2014 :

=> « De la réputation à l’e-réputation, les enjeux », par Loïc Bodin, Country Manager Middle East de Numberly ;

=> « La réputation, terreau de la marque », entretien avec Charles de la Rochefoucauld, Président de ComCorp et créateur de l’Index de la Réputation ;

=> « Réputation et e-réputation, deux notions différentes », par Vincent Dutot, Ph.D, professeur associé de l’ESG Management School, co-titulaire de la chaire Digital, Data and Design.

 

Iconographie : photo 123RF, X, DR / Infographies : TheBrandNewsBlog

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Construire et renforcer la marque au diapason de l’expérience client

5 novembre 2014 par 2 commentaires

« Chéris ta marque comme toi-même » : voilà une injonction qui sonne bien et qui aurait pu faire un bon slogan pour le BrandNewsBlog… A ceci près que je n’ai jamais considéré les marques ni le branding comme des fins en soi. Les marques n’existent, à mon sens, qu’au travers du prisme des perceptions et des interactions avec leurs différents publics. Par et pour leurs clients, prospects, partenaires… tout autant que par la volonté de ceux et celles qui les ont construites ou qui les gèrent pour le compte d’entreprises ou d’institutions.

Voilà sans doute une des raisons pour lesquelles j’ai été si rapidement séduit et je suis tant attaché à cette notion d’expérience utilisateurs/consommateurs/clients, dont on entend si souvent parler aujourd’hui. Et à raison !

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Car avant d’être popularisée par Apple, Google ou Amazon… et loin de se limiter à la dimension digitale, cette approche expérientielle dont on nous rebat les oreilles est avant tout une question de posture et d’état d’esprit. Concept global et formidable outil pour les marketeurs et les communicants, le « marketing expérientiel » est en effet exploitable par toute marque et toute entreprise/institution, quelles que soient sa taille et son activité, pour améliorer la relation avec ses publics.

A l’aune de l’ouvrage d’Yves Goblet, paru récemment* et de mes propres convictions en la matière, je vous propose de revenir sur ce concept fondamental du marketing contemporain. En reprécisant notamment : en quoi cette approche expérientielle consiste ; quels bénéfices l’entreprise peut en tirer ; comment il est possible de construire et de renforcer la marque, en la développant en permanence « au diapason » de l’expérience clients/consommateurs/utilisateurs…

Un principe vertueux et simple à comprendre… mais pas toujours mis en pratique par les marques

Commençons par la définition la plus basique : l’expérience client désigne « l’ensemble des émotions et sentiments ressentis par un client avant, pendant et après l’achat d’un produit ou service ». Par extension, via une approche expérientielle, il s’agit pour les marques de prendre en compte et essayer d’optimiser tous ces moments durant lesquels le produit ou la marque entrent en interaction avec leurs publics (clients/prospects/candidats/partenaires..), et ce, quels que soient les modes et points de contact considérés (contact physique en magasin ou lors de l’usage du produit/service, expérience en ligne…).

En résumé, l’expérience client est le produit d’une somme particulièrement complexe d’éléments hétérogènes (ton publicitaire, ambiance point de vente, relation vendeur, expérience d’usage, relation support client, etc.). Et c’est d’ailleurs, à mon sens, ce qui fait qu’elle est si porteuse et riche à exploiter pour les marketeurs et communicants.

Car avant d’être cette « cerise sur le gâteau des émotions » que tous les marques s’efforcent aujourd’hui d’offrir en bout de chaîne à leurs clients/prospects, en cherchant à tout prix à leur procurer une expérience digitale « originale et gratifiante », l’expérience client est un tout et influence directement la satisfaction et la fidélisation des publics de la marque. Il convient donc de la gérer, dans le cadre d’une approche structurée et systématique : un véritable « management de l’expérience client » (ECM).

Las, comme le rappelle Yves Goblet en introduction de son ouvrage*, trop nombreuses sont les marques et entreprises à s’écarter progressivement du chemin vertueux de la connaissance client et de cette « intimité » nécessaires avec leurs différents publics.

En théorie, la plupart des managers et dirigeants d’entreprise affirment en effet s’intéresser à l’usage de leurs produits/services et à la place que ceux-ci prennent dans la vie des consommateurs… « En pratique hélas, il est pourtant aisé de constater que de nombreuses marques se laissent piéger par une organisation interne, devenue au fil du temps une technostructure, qui n’est plus à l’écoute ni en éveil face à son environnement. Pourquoi ? Parce que persuadée de le maîtriser et d’avoir chaîné le consommateur dans une suite de processus commerciaux qu’elle répugnera à modifier, si ce n’est pour réduire les coûts » nous dit notamment Yves Goblet.

C’est ainsi que le management d’une entreprise, et tous ceux qui ont pour mission d’en défendre la/les marques, s’écartent parfois progressivement du terrain, « c’est-à-dire d’une interface vivante entre la marque et le consommateur » et finissent par perdre le contact avec celui-ci.

Les exemples en sont malheureusement nombreux : pour avoir « loupé » la vague du tactile et ne pas avoir saisi à temps l’appétit des consommateurs pour le smartphone, c’est ainsi que Blackberry ou Nokia par exemple ont peu à peu perdu des parts de marché… puis leur place parmi les leaders. A l’inverse, des acteurs qu’on pensait condamnés à disparaître du fait de leur métier, comme La Poste, ont su saisir les opportunités qu’offrent la compréhension des attentes et de l’expérience client, pour adapter leur offre et leurs mode de fonctionnement.

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Une approche validée par les consommateurs… et toutes les études

L’expérience de marque va-t-elle bientôt remplacer la qualité produit aux yeux des consommateurs ? C’est la question que se pose ici Amelle Nebia**, en se faisant l’écho des résultats d’une étude récente menée par l’institut Odoxa.

Cette étude, réalisée auprès d’un échantillon représentatif de Français pour le compte de l’agence Emakina, démontre à quel point l’expérience vécue par un client/utilisateur est devenue un enjeu central pour les marques. Premier enseignement en effet : deux tiers des clients disent se fier « en priorité à leur expérience de la marque plutôt qu’à d’autres sources » au moment d’acheter un produit ou un service . En cas de mauvaise expérience (situation que 66% des personnes interrogées disent avoir vécu au moins une fois récemment), 69% des déçus disent qu’il ne rachèteront plus de produits de la marque incriminée et ils sont 67% à indiquer qu’ils n’hésiteront pas à déconseiller la marque à leur entourage. A contrario, s’ils sont satisfaits de leur expérience avec la marque, 87% des Français n’hésiteraient pas à la recommander…

Ces quelques chiffres montrent bien comment l’expérience vécue et partagée peut contribuer à construire une marque… ou au contraire à la briser. Le décalage entre l’expérience projetée et l’expérience vécue aboutissant très majoritairement au partage de cette mauvaise expérience avec les amis et les proches. Les risques pour la marque s’en trouvent dès lors démultipliés…

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L’amélioration continue et la recherche de l’excellence, à la base de l’approche expérientielle

L’originalité et la valeur ajoutée du marketing expérientiel par rapport à d’autres approches? Elles résident à mon sens dans la rigueur qu’implique la prise en compte de l’expérience client à tous les points de contact avec la marque. A l’aune de cette exigence, point d’échappatoire. Toute entreprise doit en effet viser l’excellence, en maximisant la satisfaction et les émotions des publics vis-à-vis de la marque, dans une démarche d’amélioration permanente.

Dans la pratique, il s’agit de passer au crible d’un examen poussé toutes les facettes du produit/service et de la relation que la marque entretient avec les consommateurs, que ce soit offline et online. La moindre alerte, le moindre retour négatif doivent de ce point de vue être traités de manière à supprimer toute hésitation à l’occasion d’une prochaine décision d’achat, par exemple. Ainsi, en commençant par mettre en oeuvre un cercle vertueux du type « mesure – planification des améliorations à apporter – réalisation des actions – contrôle de leur efficacité » est-il possible d’améliorer au jour le jour la performance de la marque à chacun des points de contact identifiés. Et l’entreprise ne peut que ressortir gagnante d’une telle démarche, quels que soient le moment de la relation et le public concernés : accueil des collaborateurs et des candidats, campagnes de prospection, contact avec le service client ou une hotline, etc.

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Mais le principe et les bénéfices du marketing expérientiel ne se se limitent pas à la mise en oeuvre, certes indispensable, d’une démarche d’amélioration permanente. On peut aussi considérer l’approche expérientielle comme indispensable à l’élaboration de la stratégie…

La posture et la démarche expérientielles, moteurs de la stratégie d’entreprise  

Les exemples de marques qui excellent dans la maîtrise de cette dimension expérientielle, et qui en ont fait un moteur de leur stratégie (par ex : Apple, Google, Starbucks, Nespresso, Repetto… dont maintes marques de luxe ou « premium ») nous l’enseignent : la prise en compte du ressenti et des émotions des différents publics est aujourd’hui aussi déterminante que les critères purement « rationnels » dans les motivations d’achat ou le choix d’une entreprise.

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Afin de profiter de toutes les opportunités offertes par le déploiement d’une approche expérientielle, il convient d’intégrer un certain nombre de pré-requis, dont Yves Goblet se fait l’écho dans son ouvrage « Construire une marque leader ». Sans tomber dans le livre de recettes marketing, il aborde notamment les 7 points clés suivants :

#1 – Promouvoir l’adoption par les dirigeants et tous les collaborateurs d’une « posture expérientielle »

Tel est en effet le premier ressort identifié pour que l’entreprise et ses marques réussissent dans cette démarche et demeurent « en éveil ». Les dirigeants, l’encadrement et tous les collaborateurs doivent être convaincus du fait que la connaissance des motivations de leurs différents publics, de leurs attitudes et usages de consommation est essentielle. Et qu’elle requiert la mise en œuvre de moyens dédiés et d’une réelle capacité à remettre en cause, le cas échéant, les modes de pensée et de fonctionnement habituels.

D’après Yves Goblet, une telle posture est hélas minoritaire au sein des entreprises, qui se répartissent en 3 types  : 1) celles ayant une vision majoritairement « unidimensionnelle et logistique » de leur marché, les moins curieuses quant aux habitudes et à l’évolution des besoins de leurs clients ; 2) Les entreprises dites « bidimensionnelles et géocentriques » plus souples et curieuses, mais trop centrées sur les processus et valeurs qui ont fait leur succès ; 3) Les entreprises intrinsèquement expérientielles, comme Google et Apple, qui démontrent un « souci permanent de s’adapter à l’expérience du client et de s’imprégner des dynamiques du marché et de l’écosystème associé ».

#2 – Privilégier la souplesse dans les modes de fonctionnement et la curiosité comme leitmotiv 

Ces entreprises intrinsèquement expérientielles ont fondé leur réussite sur une capacité d’adaptation hors norme à leurs marchés. La « souplesse de leurs structures et la curiosité des cadres et dirigeants érigée en forme de culture » ont fait qu’ils ont réussi rapidement là où leurs concurrents ont échoué, malgré des moyens initialement supérieurs. S’appuyant sur une connaissance et une « intimité clients » sans faille, leur principale force est d’avoir su mettre en place des process internes et externes simples et efficaces et des produits et solutions reconnues pour leur ergonomie et leur fiabilité. Ce succès découle aussi, selon Yves Goblet, de leur aptitude au « lâcher prise ». Les entreprises expérientielles les plus célèbres ont toutes eu l’audace d’opter pour des business models intrinsèquement déficitaires… avant de songer à la manière de les rentabiliser.

#3 – Marcher « dans les chaussures » de ses clients / prospects pour tout connaître de leurs motivations et de leurs habitudes

Les bons élèves du marketing expérientiel ont aussi retenu cette leçon depuis longtemps : une connaissance fine des attentes et habitudes de consommation ne se bâtit pas sur la base de vagues enquêtes de satisfaction clients… Pour aller au-delà des apparences et échapper au piège des questions fermées, il faut mettre en place des études qualitatives poussées. Une expérience de consommation peut être décryptée au travers d’observations en magasin ou au domicile, mais également grâce à des dispositifs plus lourds, à base d’entretiens non directifs par exemple. Les deux objectifs de telles études sont : 1) d’arriver à « typer » les consommateurs sans les caricaturer, pour les regrouper ensuite en groupes homogènes, suivant les expériences vécues ; 2) d’identifier ensuite leurs « moteurs de consommation » qui les animent, pour pouvoir agir ultérierement sur ceux ci.

#4 – Ne pas oublier qu’il n’existe quasiment jamais d’expérience de consommation unique 

J’enfonce sans doute une porte ouverte, mais on le perd parfois de vue en lisant partout au singulier le terme « d’expérience client »… De fait, en fonction des attitudes et du ressenti de chaque consommateur, une foule d’expériences infiniment variées coexiste. Et c’est aux marketeurs que revient la délicate mission d’identifier, marché par marché, les grandes typologies d’expérience existantes. En ce qui concerne l’utilisation du téléphone mobile par exemple, on a longtemps estimé que les expériences client qui s’exprimaient sur le marché pouvaient se résumer à deux grandes familles. D’une part, celle des consommateurs « normés » et rationnels, attachés à des fonctionnalités relativement basiques (voix et SMS surtout) ; d’autre part un groupe d’utilisateurs beaucoup plus actifs socialement, utilisant un éventail large de fonctionnalités, dont la donnée bien sûr.

#5 – Segmenter, positionner et choisir le bon format de produit : les 3 piliers d’une stratégie expérientielle pour une marque

Alors qu’une stratégie marketing classique part le plus souvent du « format produit » le plus répandu sur un marché donné, pour identifier ensuite les points qui le différencieront des produits concurrents (= positionnement), ainsi que les populations de consommateurs susceptibles d’être intéressées par l’offre (= segmentation), la conception expérientielle du positionnement propose tout l’inverse.

Fort d’une analyse poussée des expérience de consommation en vigueur, il s’agit en premier lieu 1) de segmenter le marché en groupes de consommateurs aux comportements distincts ; 2) de positionner son offre en fonction des opportunités marché identifiées ; 3) de définir les spécificités techniques de l’offre (= format) qui lui permettront de se distinguer et d’apporter une rupture sur le marché. A partir de cette base, force est de reconnaître que toutes les marques expérientielles à succès se sont construites sur des partis pris très forts. Que ce soit en termes de segmentation client (les marques expérientielles ciblent avant tout une population donnée et s’y tiennent. Par exemple pour Nespresso : un cœur de cible de consommateurs jeunes, urbains et argentés à l’origine) ; de positionnement (original, durable et proche des codes du luxe pour Nespresso toujours) ; ou de format (invention de la dosette de café et de la machine individuelle)… la marque expérientielle ne cherche pas à plaire à tous et fonde sa réussite sur des convictions sans concession.

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#6 – Offrir une expérience de marque la plus complète possible (à 360°) incluant la dimension digitale

Par définition multicanale, l’approche expérientielle repose sur l’optimisation de l’expérience client à chaque point de contact entre le produit / la marque et ses publics, comme on l’a dit ci-dessus. A l’image des lancements à répétition des innovations Apple (iPod, iPhone, iPad…) qui furent de grands succès, il s’agit ici d’optimiser la moindre composante marquant l’interface avec le client. On se souviendra à ce sujet avec quelle méticulosité Steve Jobs préparait chacun de ses lancements. Non seulement le moindre détail de l’ergonomie et du design étaient pensés en fonction du client, mais la qualité irréprochable des produits, leur facilité de prise en main, la richesse de l’univers applicatif proposé, l’homogénéité et le caractère pédagogique des différents supports et canaux de com’ mis en œuvre… jusqu’à l’orchestration du buzz comme premier vecteur de médiatisation : tout cela exprime la puissance et la quintessence d’une démarche expérientielle à 360°, se nourrissant des inputs et des retours des consommateurs pour améliorer en permanence les produits. Les expériences, notamment digitales, aujourd’hui proposées par la plupart des marques de luxe (voir celles narrées par l’excellent blog mydigitalluxurygalaxy.com) s’appuient sur les mêmes mécanismes et le même cercle vertueux.

#7 – Savoir remettre son titre en jeu, en permanence… car l’expérience client est un défi quotidien

« Nourrir l’expérience consommateur à 360° », « Savoir entretenir la flamme »… telles sont quelques-uns des sous-titres avancés à la fin de son ouvrage par Yves Goblet. A l’heure où les réseaux et médias sociaux concentrent une part de plus en plus prépondérante du trafic sur le web et influencent de plus en plus les discours et les comportements de consommation, toute stratégie expérientielle digne de ce nom doit évidemment intégrer leur impact et leur importance. De même, alors que les « courants sociaux deviennent horizontaux, plus spontanés et entraînent un rejet des formes de marketing autoritaires et intrusives », les marques doivent s’accomoder d’expériences clients de plus en plus mouvantes.  Un comportement ouvert et la « posture expérientielle » évoquée ci-dessus sont d’autant plus importantes pour ne pas « ringardiser » son offre et sa marque et les renforcer au contraire, à l’aune des nouvelles expériences clients identifiées.

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Notes et légendes :

« Construire une marque leader : comment faire s’épanouir la relation entre une marque et le consommateur », par Yves Goblet – Editions EMS, juillet 2014

« L’expérience de marque va-t-elle remplacer la qualité produits », par Amelle Nébia – e-marketing.fr, le 22/10/2014

 

Crédits photos : 123RF, X, DR

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