Lost in #TransfoNum ? Quand les marques (et les agences) balbutient leur transformation digitale…

11 Mai 2016 par Un commentaire

labyrinth_of_the_night_by_alterlier-d7859s3Cette fois-ci, on allait voir ce qu’on allait voir… Après nous avoir tympanisés avec toutes ces histoires d’ubérisation et de business models disruptifs en 2015, les consultants et autres experts bien informés nous avaient tous prédit, ou presque, que 2016 serait (enfin) la grande année de la transformation numérique des entreprises… C’était certain et même garanti sur facture, souvenez-vous. D’ailleurs : pas un hebdomadaire économique ou marketing qui ne se soit fendu, en décembre ou en janvier, d’un article ou d’un dossier à ce sujet, tellement les enjeux étaient importants et la prise de conscience, inéluctable.

Plus nuancé (et lucide, sans doute), le magazine Stratégies consacrait lui aussi un de ses premiers articles de l’année aux conséquences de la transformation numérique de l’économie¹ sur les marques, mais en faisant surtout écho des nombreuses difficultés et retards pointés par l’institut Limelight Consulting dans son dernier Baromètre des métiers de la communication².

Plutôt en ligne avec ce constat mitigé, les résultats de la dernière édition de l’Observatoire Social de l’Entreprise, réalisé par Ipsos et le CESI, en partenariat avec le Figaro³, achèveront peut-être de doucher l’enthousiasme des commentateurs les plus prompts à s’enflammer. De fait, quand la transformation digitale n’est pas assimilée à un vulgaire « phénomène de mode » (par 47 % des chefs d’entreprise interrogés), 38 % des dirigeants et 21 % des salariés la considèrent encore comme secondaire et 13 % seulement des patrons interrogés y voient un sujet stratégique ! Une incompréhension et un manque d’intérêt sensiblement plus marqués dans les plus petites entreprises que dans les grandes, mais dont l’ampleur ne manque pas de surprendre dans tous les cas.

Pour en avoir le cœur net et juger plus précisément de la #TransfoNum des marques et des agences dans notre pays, je vous propose aujourd’hui de revenir sur les principaux résultats de ces deux études (Ipsos-CESI et Limelight consulting) et d’en confronter les enseignements. Puisque l’heure de la prise de conscience a sonné pour les dirigeants comme les salariés, autant commencer par un diagnostic lucide des principaux freins à surmonter et, à l’aune des étude que je viens de citer, j’en distingue déjà trois…

Premier frein au changement : une prise de conscience très hétérogène de la nécessité et de l’intérêt même de la transformation digitale…

Les digital evangelist et autres apôtres de la transformation numérique des entreprises en seront pour leur frais. D’après les deux études Ipsos-CESI et Limelight consulting, non seulement le sujet de la « transition » digitale est encore loin de passionner uniformément tous les patrons et les salariés d’entreprise, mais, au sein même des organisations, des pans d’activité et des champs de compétences entiers semblent encore résister à tout effort de digitalisation et à toute réflexion sur le sujet.

De fortes disparités entre les entreprises. Premier critère de différenciation, relevé en l’occurrence par IPSOS et le CESI dans leur Observatoire : la taille des entreprises. Les dirigeants des entreprises de plus de 250 salariés sont ainsi 69% à estimer que la #TransfoNum est un sujet « stratégique » ou « essentiel », contre seulement 29% dans les entreprises de 1 à 9 salariés. De même, 70% des patrons d’entreprises de plus de 250 salariés pensent que la transformation digitale représente une opportunité pour leur organisation, contre seulement 28% des dirigeants d’entreprises de 1 à 9 salariés. Et dans ces organismes (1 à 9 salariés), les chefs d’entreprise sont encore convaincus à 50% (soit un patron sur deux !) que cette transition digitale est un pur « phénomène de mode », une proportion là aussi bien supérieure à ce qui s’observe dans les entreprises de plus de 250 salariés. 85% des patrons d’organisations de plus de 500 salariés estimant par exemple que le digital « révolutionne les modalités de fonctionnement de leur entreprise » (voir les tableaux ci-dessous).

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Autre critère de différenciation, relevé cette fois par Limelight consulting dans son Baromètre des métiers de la communication publié fin 2015 : la pression concurrentielle exercée sur le marché considéré. En fonction de cette pression concurrentielle et de la maturité digitale de leur secteur, les entreprises se subdivisent en 3 groupes d’après les auteurs de l’étude : 1) d’une part, les entreprises qui ont déjà connu une rupture technologique importante sous la contrainte de la concurrence ou d’un marché en mutation. C’est souvent le propre des entreprises technologiques, pour lesquelles la transformation digitale est déjà bien engagée ; 2) d’autre part, les entreprises qui ont pris conscience d’elles mêmes de la nécessité de « digitaliser » leur activité et se sont engagées dans une transformation numérique certes tardive mais significative, comme L’Oréal par exemple ; 3) enfin, les entreprises qui n’ont pas encore connu la crise et dont le business model est le moins impacté par les ruptures technologiques : celles-ci sont souvent les plus en retard dans leur #TransfoNum, car aucune contrainte ne les incite objectivement à changer ni à innover…

A noter que même au sein des entreprises les plus dynamiques et les plus digitalisées, dont on peut constater qu’elles ont mis en place de réelles initiatives et avancé dans leur transformation, rares sont celles dont les dirigeants ou les salariés revendiquent avoir réussi leur #TransfoNum. Tout le monde est conscient « d’être sur le chemin » et d’avoir encore beaucoup à faire. Et dans les faits, des pans entiers d’activité et de nombreux chantiers y restent le plus souvent à lancer, comme le souligne très judicieusement Amaury Laurentin, directeur général associé de Limelight consulting. En effet, « peu d’entreprises aujourd’hui ont encore appréhendé ce que signifie être une entreprise digitalisée en termes de management, de leadership ou de contrat social. Pour la plupart, le digital est un plan stratégique, mais n’est pas ‘le’ plan stratégique »

Deuxième frein au changement : un déficit de vision stratégique et une transformation numérique encore faiblement coordonnée

Au-delà des questions de perception, sur lesquelles on voit que beaucoup de chemin reste à faire, hélas, dans beaucoup d’entreprises, la question des moyens et du « par où commencer » demeure également un des premiers chausse-trappe de la transformation.

Il faut dire que confronté à la variété des enjeux du numérique : adaptation des business models et des méthodes de travail, formation et mise à niveau des collaborateurs, recrutement de nouvelles compétences digitales, traitement et exploitation de la data, amélioration de l’expérience client, dématérialisation des circuits et flux de gestion, digitalisation de la communication, de la production et la diffusion de contenus, intégration des réseaux sociaux dans le fonctionnement de l’entreprise (entre autres)… de nombreux dirigeants s’estiment eux-mêmes « dépassés ». D’autant que l’enjeu et les objectifs semblent parfois hors de portée, puisqu’il s’agit en définitive de « concilier les attentes et comportements d’un consommateur agile et volage avec une culture d’entreprise souvent très conservatrice et des organisations internes toujours en silos » comme le résume judicieusement Amaury Laurentin.

Une minorité d’entreprises emploient des CDO. Dans ce contexte, les entreprises qui ont mis en place de véritables moyens et une organisation dédiée à la transformation s’avèrent encore minoritaires. Exemple : 38% seulement des organisations, tous secteurs confondus, reconnaissent aujourd’hui avoir nommé un Chief Digital Officer (CDO) pour piloter leurs démarches. Quand ils existent (le plus souvent dans les secteurs de la grande consommation, de la banque-assurance et de l’industrie-BTP en l’occurrence), ces CDO sont les plus souvent rattachés à une direction marketing (dans 39% des cas), parfois à la direction générale directement (dans 35% des cas) et plus rarement (dans 24% des cas tout de même) à des directions de la communication, malgré la vision et la portée très transversale des missions de ces dernières.

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Troisième frein au changement : des agences et partenaires souvent à la traîne ?

Tandis que la demande d’un véritable accompagnement n’a jamais été aussi forte de la part des entreprises, la réponse des agences de communication et autres cabinets conseils ne semble pas encore à la hauteur des attentes, si l’on en croit les résultats du Baromètre des métiers de la communication publiés par Limelight consulting…

Souvent confrontées elles-mêmes à ces problématiques de transformation digitale qu’elles sont sensées maîtriser pour le compte de leurs clients, « les agences restent souvent très classiques dans leur mode de fonctionnement » résume notamment Amaury Laurentin.

Alors que les enjeux de la transformation digitale, notamment en interne, sont parfois très sensibles au sein des entreprises (comme chez Air France, par exemple), on attend tout des agences sauf de se comporter en « généralistes et donneuses de leçons numériques » vis-à-vis de leurs clients. De fait, comme le pointe là encore Amaury Laurentin, « on n’a pas besoin de généralistes de la transformation mais d’acteurs ayant des méthodes pour aborder la transformation », ce qui est bien différent.

Moins crédibles en terme d’accompagnement global que les consultants, qui n’ont pas quant à eux l’enjeu du « faire », les agences de com’ et autres structures conseil auto-proclamées, présentent encore trop souvent des offres « complexes », « floues » et « jargonneuses » voire « pensées en dehors de la réalité des besoins » si l’on en croit les dirigeants et chefs de projets interrogés par Limelight consulting. « Aujourd’hui, les entreprises demandent en effet à être rassurées quant aux modes opératoires qui leur sont proposés, à leur efficacité et à la méthode mise en place, et si possible avec une approche contextualisée selon leurs besoins, voire sur-mesure » ajoute encore Amaury Laurentin.

Et c’est bien là que semble résider la principale zone de progrès pour la plupart des agences, même si certaines marques mentionnées par les annonceurs semblent ressortir du lot, comme Publicis, Marcel, Fred&Farid ou bien encore BETC, jugées à la fois plus attractives et surtout plus innovantes que leurs consoeurs selon cette étude…

Bref : on le voit, derrière les indéniables réussites de ces locomotives de la #TransfoNum que sont par exemple Burberry, Sephora ou Disney (toujours citées par les consultants ;), il reste pour la plupart des entreprises beaucoup de pain sur la planche et parfois même un véritable déclic à opérer pour que la prise de conscience débouche sur du concret, ce qui passe nécessairement et en premier lieu par une mobilisation sans faille de leurs dirigeants.

 

 

Notes et légendes :

(1) « 2016, année de la transformation » par Alain Delcayre, magazine Stratégies n°1841 – 7 janvier 2016

(2) Baromètre des métiers de la communication publié par l’institut Limelight consulting en décembre 2015 : cette étude s’appuie sur plus de 1 450 interviews d’annonceurs, avec une phase qualitative de 32 entretiens menée de juin à septembre 2015, suivie d’une phase quantitative durant laquelle ont été collectées les réponses de 1 444 personnes représentant 776 entreprises françaises.

(3) Baromètre Social des Entreprises réalisée par IPSOS et le CESI, en partenariat avec le Figaro : cette étude traite de la situation des entreprises, du moral des dirigeants et des employés, mais aussi de l’avancement et des perceptions concernant la transformation digitale. Elle a été menée auprès de 1 000 salariés du secteur privé et de 404 chefs d’entreprises au premier trimestre 2016 et les résultats en ont été publiés ce lundi 9 mai.

=> Pour plus de détail sur cette étude, voir ici le résumé des résultats ainsi que la présentation de synthèse réalisée par IPSOS, le CESI et le Figaro.

 

Crédit photos et illustrations : Deviant Art, IPSOS, Limelight consulting, X, DR

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Les dircom : des stratèges aux pieds d’argile ?

11 avril 2016 par Laissez un commentaire

strateges2Vous l’avez sans doute remarqué, si vous lisez régulièrement le BrandNewsBlog : l’évolution des métiers de la communication est un de mes sujets de prédilection. Et les nouvelles perspectives qui s’offrent aux dircom et à leurs équipes ont nourri récemment plusieurs de mes articles, à commencer par cette interview inspirante de Pierre Auberger et Anne-Gabrielle Dauba¹, au mois de janvier, ou bien encore ces témoignages croisés de Frank Dormont, Claire laval et Jean-Michel Blanquer², éminents experts de l’enseignement supérieur, il y a quelques semaines…

Mon billet du jour, qui revient sur ces évolutions de la communication et la perception qu’en ont les professionnels, peut être lu en « contrepoint » des témoignages dont je viens de parler. Ou à tout le moins, en complément. Il m’a été inspiré par une étude sur les « nouveaux enjeux des directeurs de la communication », dont les résultats viennent d’être publiés par l’agence Proches Influence & Marque³.

Réalisée sur la base d’entretiens qualitatifs, menés par cette agence de juillet à décembre 2015, auprès d’un échantillon de 30 directeurs de la communication exerçant au sein de différents secteurs et d’organisations de tailles variées, cette étude présente un bilan contrasté des évolutions en cours et du niveau de « maturité digitale » des dircom. Globalement, les résultats en sont certes moins flatteurs que la vision très évoluée présentée notamment par le directeur de la communication du groupe Bouygues et la directrice de la communication de Google France¹.

Mais pour les deux cofondateurs de Proches Influence & Marque, Pierre-Yves Frelaux et Joshua Adel³, il n’y a là aucune contradiction. Car non seulement les tendances relevées par les dircom restent convergentes avec celles dont le BrandNewsBlog avait déjà fait état, mais les écarts et difficultés pointées par cette étude ont pu l’être grâce à la méthodologie employée pour cette enquête. Dans le cadre d’entretiens en face à face d’une heure et demi en moyenne, il est en effet plus aisé pour les dircom de se confier et d’exprimer leurs doutes et les difficultés qu’ils rencontrent au quotidien.

Déficit de reconnaissance, perte des repères liée au nouveau paradigme digital, difficultés à adapter les organisations et à intégrer les bonnes compétences, manque de moyen et de temps pour adresser toutes les problématiques et toutes les facettes de la fonction… Plus que jamais « les mains dans le cambouis et la tête dans les étoiles », beaucoup de dircom ont encore du mal à articuler les contraintes du quotidien avec la hauteur de vue, le « lâcher-prise » et le positionnement stratégique que requièrent leurs nouvelles missions.

Plus souvent « couteaux suisses » que chefs d’orchestre, la plupart auraient besoin de davantage de temps pour jouer complètement leur rôle de vigie (réputationnelle + veille) et pour s’emparer de ces nouveaux champs de légitimité : l’innovation et la transformation digitale.

Dans l’article ci-dessous, je vous propose d’abord de découvrir les principaux enseignements de cette étude, puis dans une seconde partie les commentaires et réponses que Pierre-Yves Frelaux et Joshua Adel ont bien voulu me faire parvenir ce vendredi au sujet de ces résultats…

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>> Accélération du temps médiatique, avènement du digital, infobésité, défiance croissance de l’opinion : une nouvelle donne intégrée par tous les dircom… mais souvent « subie »

Comme l’écrasante majorité de leurs confrères et consoeurs, les 30 directeurs et directrices de communication interrogés par Proches Influence & Marque ne sont pas passés à coté des grandes mutations qui ont bouleversé leur métier ces dernières années.

Les 3 principaux changements cités sont, sans surprise : 1) la digitalisation des outils et l’essor des réseaux sociaux, qu’ils identifient comme le fait le plus marquant et le plus disruptif par rapport à leurs anciennes pratiques ; 2) l’infobésité, qui diminue la portée des messages et la visibilité des contenus des marques, plus difficiles que jamais à faire émerger ; 3) la multiplication des émetteurs d’information et l’accélération du temps médiatique, qui a fait rentrer la communication et les communicants dans l’ère de l’instantanéité et de l’émotion.

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Les corollaires de ces grandes mutations sont d’abord, selon les dircoms interrogés : un éclatement des cibles et des canaux de communication ; une défiance croissante des différents publics (internes et externes) par rapport aux messages top-down diffusés ou relayés par les entreprises ; un sentiment d’urgence permanente ; la nécessité, pour les professionnels, de « lâcher prise » dans ce nouveau contexte, nécessité bien traduite par ce verbatim un brin fataliste et désabusé : « Nous n’avons pas le choix. Qu’on le veuille ou pas, cela a lieu, partout. Le digital nous force à lâcher prise »… et à recourir à de nouvelles stratégies.

Les nouveaux enjeux pour les professionnels de la communication sont immenses et, au-delà de la digitalisation des contenus, de la coordination des équipes et du recrutement de nouvelles compétences, ou de la protection de la réputation en ligne de l’entreprise, il s’agit surtout de promouvoir une image et des messages cohérents, défi plus ardu que jamais, on l’aura compris.

>> Des dircom plus souvent pompiers ou « couteaux suisses » que chefs d’orchestre et stratèges…

Tout en reconnaissant être globalement « optimistes » quant à l’évolution de leur fonction, qu’ils imaginent demain de plus en plus stratégique et incontournable, au carrefour de la plupart des flux internes et externes d’information et aux avant-postes de la création de valeur dans l’entreprise, les dircom interrogés n’ont pas hésité à faire part dans le cadre des entretiens qualitatifs de leurs difficultés et frustrations quant à leur missions quotidiennes.

Tiraillés entre des contraintes conjoncturelles (arbitrages budgétaires, nécessité de se justifier en permanence, dans le secteur public surtout…), l‘accélération du rythme lié au digital et à la multiplication des médias d’info en continu et des problématiques de management (formation des équipes, intégration de nouvelles compétences, évolutions organisationnelles…), les dircom éprouvent parfois bien du mal à dépasser le rôle de simples « courroies de transmission » ou de « faiseurs » pour devenir producteurs de sens et mettre en oeuvre une vision nouvelle et plus stratégique de la communication.

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La veille réputationnelle, la gestion du capital image de l’entreprise, l’investissement dans des méthodes de travail ou des outils innovants peuvent en pâtir, d’autant que le digital et la révolution numérique restent perçus de manière ambivalente par les communicants : à la fois comme source d’opportunités nouvelles et comme sujet de craintes, les outils et plateformes sociales n’étant pas encore parfaitement maîtrisés par tous.

>> Lâcher prise, innovation et co-création : les grands sacrifiés sur l’autel de l’opérationnel…

D’accords sur les grandes mutations de leur métier et sur la nécessité du « lâcher prise » évoquée plus haut, bien peu nombreux sont les professionnels à avoir mis concrètement des initiatives en place à ce niveau, ou à assumer cette « perte de contrôle », qui demeure un sujet encore « tabou » dans de nombreuses entreprises.

Il en est de même pour la co-création, identifiée comme une démarche porteuse par la plupart des dircom, mais rarement mise en oeuvre. Là aussi, il semble qu’une majorité de dircom n’ait pas encore vraiment abordé le sujet, souvent réduit à des consultations touchant la communication ou bien à l’expression d’un premier niveau d’engagement (sollicitation de commentaires des internautes ou de « likes », etc)

De même, l’innovation, la transformation digitale de l’entreprise ou la prise en compte des nouvelles attentes des publics (génération Z…) restent des sujets sur lesquels une minorité de dircom s’est pour l’instant mobilisée.

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>> Moins de disparités sur des critères de taille qu’entre organisations de la « nouvelle » et de « l’ancienne économie »

Bien que l’enquête n’ait pas comporté de volet quantitatif pour valider ces hypothèses, l’agence Proches n’a pas relevé de différence de perception fondamentale entre dircom de petites et de grandes structures, ni entre dircom du secteur privé et du secteur public.

En revanche, sur les critères de la reconnaissance du rôle des dircom et de la digitalisation de l’activité et des équipes, une vraie ligne de fracture a pu être détectée entre entreprises de l’ancienne économie, souvent plus craintives vis-à-vis de l’innovation et moins « avancées » en terme de transformation digitale de leur service communication… et entreprises de la « nouvelle économie », pour lesquelles le rôle stratégique du dircom coule davantage de source, de même que l’intégration du digital et des compétences numériques dans l’activité.

Dans ces organisations de la « nouvelle économie », la nécessité de faire évoluer les métiers de la communication a été intégrée depuis longtemps, et s’est souvent traduite par l’adoption de nouvelles organisations plus réactives et performantes (voir les différents modèles d’organisation ci-dessous).

Héritage et produit de l’histoire de chaque entreprise, l’organisation des services communication semble être en quelque sorte la « nouvelle frontière » de cette bataille culturelle entre ancienne conception de la com’ et vision plus moderne… Car de l’organisation en place, on peut déduire assez facilement le degré d’intégration (ou de non intégration) du digital au sein de chaque structure. Et les dircom sont tous d’accords pour convenir qu’il s’agit de l’un de leur plus important chantier à gérer, pour le bon développement futur de leurs missions.

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NB : retrouvez ici la présentation de synthèse de cette étude de l’agence Proches Influence & Marque…

 

>> L’interview du BrandNewsBlog :

Pour évoquer la méthodologie employée pour cette étude, en analyser les résultats et « voir ce que ses auteurs avaient dans le ventre », les questions que j’ai posées aux cofondateurs de l’agence Proches Influence & Marque, Pierre-Yves Frelaux et Joshua Adel, étaient (volontairement) un peu « cash » et directes… Qu’ils soient ici remerciés pour leur réactivité à y répondre, leur franchise et les éclairages complémentaires qu’ils ont bien voulu me donner, qu’il me semblait intéressant de partager avec vous…

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TheBrandNewsBlog : Tout d’abord, Pierre-Yves, Joshua, merci à vous pour cette étude qualitative qui vient éclairer le rôle des dircom au sein des organisations, ainsi que leur perception des défis à relever. Pourquoi avoir choisi cette  méthodologie de passation de votre enquête – des entretiens qualitatifs longs – plutôt qu’une enquête quantitative ? N’avez-vous pas été tentés de valider les hypothèses / enseignements qui ressortaient de cette phase qualitative par une enquête quantitative auprès d’une cible beaucoup plus large de dircoms ?

Pierre-Yves Frelaux : Bonjour Hervé, et merci de vos nombreuses questions sur le sujet. Nous avons effectivement choisi d’adopter une méthode qualitative pour cette étude, et nous ne nous attendions d’ailleurs pas forcément à de tels résultats. Néanmoins, nous savons que seule une approche qualitative permet  d’approfondir les points de vue et d’aller au-delà des déclarations parfois consensuelles que nous avons pu lire dans certaines études quantitatives, réalisées sur des aspects partiels de le fonction de DirCom. 

Joshua Adel : Les résultats du terrain ont d’ailleurs été confrontés à la sociologie des organisations sur le rôle de la direction de la communication au sein des entreprises et des institutions, grâce à une analyse fonctionnaliste. C’est la démarche intellectuelle et de recherche que nous nous attachons à développer au sein de notre pôle Etude & Prospective.

The BrandNewsBlog : Par rapport aux articles que j’ai déjà pu publier sur le sujet de la mutation du métier de dircom et notamment à mon dernier entretien avec Pierre Auberger (dircom du groupe Bouygues) et Anne-Gabrielle Dauba (dircom de Google France), la vision du métier et des opportunités qui se dégagent de votre étude n’est pas forcément flatteuse, ni très « moderne »… Est-ce lié à la diversité des organisations retenues dans votre échantillon, ou bien au choix de cette méthode qualitative d’enquête : on a l’impression que la plupart des dircom interrogés subissent le changement plutôt que de chercher à en tirer profit ? Et ils mettent beaucoup l’accent sur toutes les contraintes et difficultés qu’ils ont aujourd’hui à exercer leur métier ?

Pierre-Yves Frelaux : Je crois au contraire que les DirCom sont, plus que les autres membres du board, en prise directe avec le monde réel. A ce titre, ils sont dans la modernité, sans aucun doute. Néanmoins, si leur apport stratégique est reconnu, ils sont confrontés à des structures et des organisations qui bougent parfois plus lentement. C’est pour cela qu’ils ont parfois l’impression de subir le changement alors qu’ils pourraient en être les fers de lance. 

Joshua Adel : En réalisant ces entretiens, nous avons parfois obtenu des réponses moins optimistes que ce que nous avons l’habitude d’entendre. Et tant mieux ! Cela démontre bien que la bataille culturelle reste encore à mener sur la réalité du métier de DirCom.

TheBrandNewsBlog : Entre la vision positive et proactive qui se dégage quand les dircom parle de l’évolution de leur métier ou de leur métier demain et la réalité du métier qu’ils exercent aujourd’hui, il semble qu’il y ait un gros écart… Dans leur fonction, à lire la synthèse de votre étude, on dirait que beaucoup sont surtout préoccupés par le manque de reconnaissance, leur difficulté à appréhender la communication interne et à faire remonter l’information, la difficulté également à adapter leur organisation et leur organigramme à la nouvelle donne numérique : bref, pas très encourageant ni franchement novateur comme vision. Etait-ce un constat homogène ou bien les dircoms de certaines structures sont-ils plus « en retard » que d’autres ? Quelles sont les lignes de fracture éventuelles entre les dircoms que vous avez interrogés (petite/grande organisation ; industrie/secteur des services ; autre…) ?

Pierre-Yves Frelaux : La vertu d’une approche qualitative, c’est que l’on prend le temps d’échanger sur ce qui est perfectible. C’est cette matière qui est intéressante. Les DirCom, comme les autres top managers, vivent des difficultés et des contraintes au quotidien. Le point de différentiation se joue principalement dans la relations entre le DirCom et son CEO. Le sujet est d’ailleurs plus sur la modernité des CEO que sur celle de leur DirCom. C’est un constat relativement homogène. Autre élément essentiel en effet, le type d’entreprise qui, en fonction du secteur d’activité ou de sa taille, a une incidence directe sur la façon d’exercer la fonction et de la concevoir demain.

Joshua Adel : Nous avons été les premiers surpris par ces préoccupations liés à la crainte d’un manque de reconnaissance de certains DirCom, et aux différences observées entre la vision du métier et leur quotidien. Pour nous, il était indispensable de rendre compte de la réalité de cette somme de perceptions qui entourent aujourd’hui la fonction, il s’agit tout simplement d’honnêteté intellectuelle. Nous sentons également qu’un mouvement est en marche, et que le futur décrit par ces DirCom est un futur très proche. C’est bien ce vers quoi ils cherchent à évoluer.

TheBrandNewsBlog : On voit bien, dans votre étude, que les dircoms semble tiraillés entre leur envie d’aller de l’avant et de jouer ce rôle stratégique qu’ils revendiquent, et par ailleurs la réalité opérationnelle très lourde de leur fonction. « Les mains dans le cambouis et la tête dans les étoiles » est d’ailleurs une réalité perçue par de nombreux responsables d’autres fonctions support dans les organisations… et qui ne remonte pas à hier (?). Selon vous, quelles sont les nouvelles idées ou enjeux qui émergent de votre étude, au-delà de cette difficulté à faire coexister les côtés stratégiques et opérationnels de la fonction ?

Pierre-Yves Frelaux : Le digital, même si il n’est pas l’alpha et l’omega de tous les enjeux de communication, crée des opportunités incroyables. Les DirCom ont aujourd’hui la possibilité de mettre l’intelligence du monde au service de leur marque ou de leur entreprise. C’est une révolution copernicienne, pour les entreprises comme pour les agences. L’intelligence est partout. L’enjeu, c’est aujourd’hui de s’organiser pour pouvoir la capter. En commençant par ses propres équipes. C’est certainement, pour l’avenir, la meilleure façon de concilier la stratégie et l’opérationnel.

Joshua Adel : L’intégration de nouveaux métiers, notamment tous ceux liés au digital, est un autre enjeu important pour les DirCom. Certaines des difficultés managériales et conjoncturelles que nous avons identifiées sont communes à d’autres fonctions supports, tels que les DAF et les DRH. Je pense par exemple aux arbitrages budgétaires. Le DirCom est cependant sensé gérer la réputation de son entreprise, il est donc, de fait, plus secoué par l’accélération de l’information et la digitalisation que d’autres fonctions. Nous avons aussi été très surpris de constater que des items tels que la contribution au développement et à la croissance de l’entreprise, tout comme la question du sens, ne ressortaient pas spontanément quand nous interrogions les DirCom sur leur rôle de demain.

TheBrandNewsBlog : Obnubilés par leurs obligations opérationnelles (rôle de « couteau suisse ») et la difficulté à faire prévaloir certains de leurs points de vue/conseils, les dircoms semblent bien loin de la posture du « lâcher prise » que vous évoquez et de cette cocréation de la communication que vous identifiez également comme un des nouveaux champs d’opportunité de la fonction. Que faudrait-il selon vous pour que les dircom puissent franchir ces nouvelles étapes et relever les défis que leur pose le temps réel, la multiplication des sources d’information, le développement des réseaux sociaux ?

Pierre-Yves Frelaux : Au-delà des outils et des compétences, c’est avant tout une posture et une culture du lâcher prise qui doit se mettre en place. Les dircoms en sont conscients. Comme pour les autres secteurs, il faut aller au-delà de sa zone de concurrence naturelle et regarder ce qui se fait dans d’autres secteurs. Je pense notamment aux logiques de campaining qui existent aux Etats-Unis. Les DirCom doivent s’inspirer des possibilités offertes par des plateformes telles que NationBuilder par exemple, qui sort complètement du champs des outils traditionnels. Il n’y a rien de plus fort que de faire porter ses idées par ses collaborateurs, ses clients et les citoyens. 

TheBrandNewsBlog : En ce qui concerne le développement du digital, il semble souvent perçu par les dircom comme un problème et une source de difficultés supplémentaires dans l’accomplissement de leur mission plutôt que comme une opportunité. Pourquoi ces réticences ? Quels sont les principaux freins : recrutements des nouvelles compétences/organisationnels/culturels (méconnaissance des métiers et des opportunités du digital) ? Vous soulignez que quand les entreprises sont sur les réseaux sociaux, cela reste dans un objectif publicitaire ou conformément à une vision top-down… Est-ce vraiment le cas ? Cela paraît plutôt navrant, non ?

Pierre-Yves Frelaux : Lors de nos entretiens, les DirCom nous ont décrit des situations très diverses, complètement hétérogènes face au digital. L’intégration de nouveaux métiers peut se heurter à la culture de l’entreprise, à la structuration du service communication et souvent à l’organisation de l’entreprise et aux centres de pouvoir traditionnels… Le digital impose de réinitialiser un des fondements principaux des organisations : le contrôle de l’information (interne et externe) dont les directions  de la communication étaient souvent le bras armé. C’est compliqué et douloureux de revenir sur une doctrine managériale (qui va bien au-delà de la communication) qui date du début du siècle dernier.

TheBrandNewsBlog : En évoquant la fonction de dircom, vous évoquez un « stratège au pied d’argile »… Pourquoi cela ? Cette synthèse n’est guère valorisante, non ? En publiant les résultats de cette étude, n’avez-vous pas craint de donner une mauvaise image du métier et des professionnels ? Pour être franc, j’ai eu l’impression en découvrant ces résultats que rien (ou très peu de choses) n’avait changé dans les perceptions ces 5 dernières années…

Pierre-Yves Frelaux : Les DirCom sont majoritairement aujourd’hui membres du board de leur entreprise, c’était moins le cas il y a quelques années. Leur dimension stratégique est également plus reconnue aujourd’hui. Les dernières années ont été marquées par une crise économique mondiale qui n’a pas permis aux directions de la communication de muter aussi vite qu‘elles l’auraient souhaité. D’un point de vue stratégique, la plupart des DirCom n’ont pas (encore ?) préempté un champ qui nous semble essentiel, celui de l’innovation. C’est une immense opportunité de prendre le leadership sur le sujet de préoccupation principal (et le facteur clé de développement du business) de leur CEO.

TheBrandNewsBlog : Vous dites que les dircom sont malgré tout optimistes ou « optimistes mais » (on les comprend dans ce cas : ils ont du boulot sur la planche ;-). Cet optimisme est-il malgré tout fondé, au regard des difficultés qu’ils relèvent et du relatif « retard » que vous mettez en lumière ?
Pierre-Yves Frelaux : Bien entendu, cet optimisme est totalement justifié. Les enjeux de réputation et d’influence sont de plus en plus prégnants et se jouent à l’échelle mondiale. Les entreprises, les institutions, les marques auront plus que jamais besoin de DirCom demain. Cette dimension essentielle est indissociable du besoin de stratèges de l’immatériel, capables de construire un système d’alliance entre toutes les parties prenantes de l’entreprise et de créer les conditions favorables à la croissance et au développement du business.

TheBrandNewsBlog : Les modes d’organisation des directions de la com’ que vous relevez reflètent à la fois l’histoire et la culture des entreprises qui les ont mises en place. pour la plupart (modèle « boîte à outils » ; modèle « centre de services »), ces organisations ne semblent guère adaptées aux nouveaux enjeux que vous identifiez. Quels seraient les organisations des services com’ les plus adaptées pour répondre aux nouveaux enjeux ? Quelle organisation recommanderiez-vous à un dircom qui souhaiterait relever au mieux les défis du digital ?
Joshua Adel : Oui, vous avez tout à fait raison. Les modes d’organisations reflètent les histoires et les cultures des entreprises. Nous sommes persuadés que le DirCom a tout à gagner en s’entourant d’une équipe collaborateurs solides dans les différents domaines de la communication (PR, digital, éditorial…) plutôt que faire le choix d’experts qui n’adressent qu’une seule partie prenante spécifique.
Pierre-Yves Frelaux : L’organisation « média », qui est la plus récente, est encore perfectible car elle réduit le DirCom à un rôle de « rédacteur en chef ». Or il représente bien plus que cela ! Il est indispensable  d’accélérer l’intégration et l’implication de la direction de la communication dans l’activité de la DSI, dans les relations institutionnelles. Il est également fondamental de se positionner sur le champ de l’innovation pour être davantage en phase avec l’activité de l’entreprise et son rythme de développement. Les DirCom peuvent contribuer à la mise en place de véritables logiques collaboratives pour sortir de certaines logiques d’organisation comme la « boîte à outils » ou le « centre de service », qui ne sont plus adaptés à la nouvelle donne de la communication.

 

 

Notes et légendes :

(1) « Quels enjeux pour les dircom et leurs équipes en 2016 », interview croisée de Pierre Auberger (directeur de la communication du Groupe Bouygues) et de Anne-Gabrielle Dauba (directrice de la communication de Google France) – 31 janvier 2016, via le BrandNewsBlog.

(2) « Education : la communication et l’enseignement des grandes écoles et universités en pleine transformation », interview croisée de Jean-Michel Blanquer (directeur général du groupe Essec), Claire-Laval-Jocteur (directrice de la communication de l’Université Pierre et Marie Curie), Frank Dormont (directeur de la communication d’Audencia) – 13 mars 2016, via le BrandNewsBlog.

(3) « Les nouveaux enjeux des Directeurs de la Communication », étude qualitative auprès de 30 Directeurs de la communication d’entreprises et d’institutions, réalisée de juillet à décembre 2015 par l’agence Proches Influence & Marque, et dont les résultats ont été publiés le 6 avril 2016.

NB : Proches Influence & Marque est une agence conseil en stratégies d’influence, créée en septembre 2014 par Pierre-Yves Frelaux, ancien Président de TBWA Corporate et Joshua Adel, ancien directeur du pôle lobbying de TBWA Corporate.

 

Crédits photos et illustrations : Greg Guillemin – Proches Influence & Marque – TheBrandNewsBlog 2016

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Transformation numérique : non, les hyperconnectés ne sont pas les plus performants… ni les plus modestes

21 février 2016 par Laissez un commentaire

salvador-365x450Rabat-joie. Décidément, certains chercheurs ont vraiment le chic pour fiche à l’eau croyances et idées reçues ! Et celles qui sont liées à l’usage intensif d’Internet et des outils numériques ne sont pas les moins vivaces…

Premier exemple de ces croyances, devenues au fil du temps de quasi-certitudes : grâce à leur parfaite maîtrise du web et des ressources digitales, les nouvelles générations seraient plus douées que les précédentes pour le multitâche. Bien plus que leurs aînés, les digital natives hyperconnectés auraient en effet la faculté de gérer l’agrégation de plusieurs flux d’information et de données en simultané. Ils sauraient en outre capables de sauter rapidement d’une information à l’autre (« switch ») sans que cela nuise nullement à leur concentration ni à leur productivité… Bref : leur pratique et leur connaissance du web seraient en quelque sorte les gages d’une efficacité professionnelle accrue. Ces hypothèses, d’abord fondées sur l’observation très empirique des habitudes de travail et de navigation de membres des génération « y » et « z », semblèrent dans un premier temps confirmées par les travaux des professeurs Ophir, Nass et Wagner sur le « multitasking » ou bien par ceux des professeurs Al-Zarabi et Becker sur le « switch »¹…

De fait, et c’est ce que prouvent sans doute possible les recherches de Caroline Cuny, docteur en psychologie cognitive à l’université de Lyon II : ces deux croyances s’avèrent en réalité complètement fausses !

Outre le fait qu’il n’y aurait en définitive que très peu de différence de comportement entre les digital natives et leurs aînés, soumis à des tests similaires et équipés des mêmes matériels, l’usage intensif des outils numériques ne développerait en rien la performance en matière de multitasking ni de switch. Au contraire, même : tous les tests menés par Carolyne Cuny et son équipe tendent à prouver que les individus équipés de devices numériques ont tendance à sous-performer en termes d’appropriation de l’information et de réponse par rapport aux individus pas ou peu connectés.

Dans la pratique, confrontés à un exercice complexe de 15 minutes les obligeant à gérer une multitude de tâches et d’informations en même temps, les groupes de digital natives connectés et non connectés ainsi que les groupes de « digital immigrants » connectés et non connectés ont éprouvé des difficultés similaires à gérer le multitâche.

Si les plus jeunes ont parfois été plus rapides que leurs aînés pour finir l’exercice, les individus qui ne disposaient d’aucun outil numérique ont eu davantage tendance à prendre des notes (à 65 % contre 5 % pour ceux qui étaient connectés). A l’issue de l’exercice, les « déconnectés » (jeunes et vieux) ont eu globalement de meilleurs résultats que leurs homologues. Ils ont fait preuve d’une meilleure mémorisation des données et d’un degré de compréhension et d’analyse supérieur, leur permettant de formuler des réponses plus élaborées… OUPS.

Internet, hyperconnexion et illusion de la performance…

Autre exemple d’étude, aux résultats étonnants : les travaux de Matthew Fisher, doctorant à l’université de Yale et de ses collègues Mariel Goddu et Frank Keil, nous prouvent qu’Internet a tendance à nous rendre excessivement confiants… et à nous croire beaucoup plus intelligents que nous ne le sommes.

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Concrètement, avant d’en arriver à cette conclusion, les trois chercheurs ont posé à leurs « cobayes » des séries de questions qui semblaient faciles en apparence, mais qui en réalité ne l’étaient pas (par ex : comment le verre est-il fabriqué ?). Tandis qu’une partie des individus a eu le droit de chercher les réponses sur Internet, les autres en étaient privés. Après un rapide débrief à l’issue de la première phase de tests, de nouvelles séries de questions étaient posées.

Résultat : à l’évidence, le groupe qui avait eu le droit de faire des recherches en ligne a largement surestimé ses capacités à répondre correctement aux nouvelles séries de questions.

Autre enseignement : au-delà de cette illusion sur leur propre performance, les individus ayant eu accès à cette « prothèse cognitive » qu’est Internet avaient tendance, a posteriori, à s’attribuer le succès à l’exercice, sans faire la part entre les réponses qu’ils avaient eux-mêmes trouvés et celles qu’Internet leur avait soufflé… Un exemple de confusion manifestement de plus en plus courant entre ce qui est stocké dans nos cerveaux et les ressources de la Toile.

Moralité (il paraît qu’il en faut une ;) => à défaut de nous passer de nos prothèses numériques et cognitives, méfions-nous d’abord de nos propres perceptions… et de ce sentiment de facilité qui n’est qu’illusion. Dans les disciplines qui exigent un fort degré d’autonomie et d’expertise « embarquée » (par ex : science, médecine…), il devient critique de conserver une bonne vision de ce que peuvent apporter les outils d’aide à la décision et ce qui, a contrario, repose et dépend de nos propres ressources cognitives et psychiques. Il en va de la qualité même de nos futures décisions, justement…

 

Notes et légendes : 

(1) En 2009, les travaux et observations des professeurs Ophir, Nass et Wagner, de la National Academy of Science, avaient été largement commentés et extrapolés, pour affirmer que les digital natives présentaient une aptitude accrue à faire plusieurs choses à la fois (multitasking).

A contrario, l’étude des professeurs Al-Zarabi et Becker, en 2013, tendait à prouver que les digital natives ne sont pas meilleurs sur le multitache, mais qu’ils savent sauter rapidement et avec aisance d’une info à une autre (switch).

Illustrations : Greg Guillemin / TheBrandNewsBlog 2016

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Non, les directeurs du digital n’ont pas (tous) le moral…

22 décembre 2015 par Laissez un commentaire

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11,4 sur 20 : c’est, selon la toute première édition du baromètre semestriel Boléro/Stratégies*, la note moyenne du moral des responsables digitaux français.

Pas vraiment folichon, me direz-vous ? Je suis d’accord : j’avoue que je m’attendais à mieux à la lecture des résultats de cette étude, s’agissant d’une fonction aussi stratégique et valorisée au sein des entreprises dans lesquelles elle existe. Dotés d’une visibilité accrue, de budgets en hausse et d’équipes de plus en plus étoffées, les CDO (chief digital officers) ne semblent en effet pas les plus à plaindre ces temps-ci. Un avis partagé par plusieurs d’entre eux, d’ailleurs : « Je suis surprise de ce niveau de motivation » confirme ainsi Marie Lalon, directrice du digital de Citroën, « car notre métier est très galvanisant, plein de nouveautés, et nous l’exerçons dans un secteur qui bouge en permanence ».

Les CDO, enfants gâtés de l’entreprise ?

… Mais c’est un biais assez fréquent dans ce genre d’étude et le propre de toute moyenne : il arrive qu’une note globale cache des disparités importantes, d’un individu et d’une entreprise à une autre. Patrick Hoffstetter, CDO et directeur de la digital factory de Renault, pointe ainsi d’emblée la différence de statut et de moyens entre petites et grandes organisations : « Pour les digital managers exerçant dans de petites structures, qui disposent d’équipes réduites et qui doivent gérer tous les aspects du digital, c’est plus compliqué ».

Sollicités sur tous les front du digital : la publicité en ligne, l’e-commerce, le développement des réseaux sociaux (internes et externes), la transformation de l’entreprise… la charge est en effet très importante pour la plupart des CDO. Et il arrive qu’une partie d’entre eux, souvent les moins rompus aux lourdeurs de certains fonctionnements internes d’ailleurs, se décourage et baisse un peu les bras…

Un optimisme qui varie en fonction de la maturité digitale de l’entreprise et de l’expérience du CDO…

De fait, François Pinochet, Chief Executive Officer de Bolero, distingue trois groupes parmi les responsables digitaux que son agence a pu interviewer : 1) d’une part, les « découragés » (39% des CDO, avec un moral moyen de 7 sur 20). Souvent les plus jeunes de l’échantillon interrogés, ces managers au profil très opérationnel sont souvent de bons experts du point de vue technique, mais ils peuvent être rapidement déçus et parfois très critiques vis-à-vis du manque de culture et d’enthousiasme digital de leurs aînés et de leurs dirigeants… « Un jeune CDO maîtrise en général très bien le process digital, mais pas toujours le fonctionnement d’une grande entreprise et de ses circuits de décision. Cela peut générer des frustrations. » confirme ainsi Vincent Montet, Chief Digital Officer des écoles Efap, ESJ et Icart.

Plus sereins, 2) les responsables digitaux « épanouis » (42% des CDO, avec un moral moyen de 12,8 sur 20) manifestent davantage de confiance dans l’avenir de leur fonction. Bénéficiant souvent d’un environnement de travail plus favorable et d’une culture d’entreprise ouverte à la transformation digitale, ils ont en général le soutien de leur direction et apprécient la confiance qu’on leur témoigne.

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Enfin, 3) les « enthousiastes » (19% des CDO, avec une note de 17,5 sur 20) ont en général la chance de participer directement à la stratégie de leur entreprise et d’y être valorisés et reconnus. Disposant d’équipes et de moyens plus importants (souvent dans les plus grandes entreprises), ce sont aussi ceux qui expriment le plus de confiance dans l’avenir de leur fonction, convaincus que celle-ci peut le cas échéant être un tremplin vers des jobs encore plus intéressants : soit en élargissant leur périmètre pour englober à la fois digital, CRM et relation client, soit en faisant un bond vers le marketing, par exemple.

Rattaché(e) au comité de direction… ou pas ?

Au final, en dehors de la taille des structures et de leur maturité digitale, au-delà de la charge de travail et de la reconnaissance par les pairs au sein de l’entreprise, c’est bien l’appartenance au comité de direction de l’entreprise qui semble influencer le plus directement le moral des CDO et la perception de leur fonction. Comme le résume Marie Laloy : « Notre satisfaction dépend beaucoup de notre présence au comité exécutif : plus on est visible au comme’, plus on a le sentiment que nos missions sont stratégiques et que l’on est respecté ».

Cette intégration au comité de direction constitue un pré-requis souligné par la plupart des responsables digitaux interrogés, même si une minorité d’entre eux l’est effectivement. « Si le CDO n’est pas rattaché au comité de direction, c’est tout simplement du digital washing » résume ainsi Vincent Montet.

Avis à tous les dirigeants d’entreprise soucieux de réussir leur transformation digitale, on ne saurait être plus clair : si vous voulez vraiment réussir cette transformation et vous attacher durablement les services d’un expert motivé et d’un véritable évangéliste numérique auprès de ses collègues : donnez-lui de la visibilité et des responsabilités ! Et intégrez-le à votre comité de direction. Cela fera du bien à tout le monde, vous verrez… :-)

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Sources et légendes :

Baronet * Bolero/Stratégies, réalisé au mois de novembre 2015 auprès de 112 responsables et directeurs du digital  ou d’une autre fonction en charge du digital (marketing, communication…).

Crédits photos / illustrations : Greg Guillemin, 123 RF, Stratégies

 

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Bad marketing ? Quand les promotions incitent au gaspillage alimentaire…

3 novembre 2015 par 5 commentaires

caddie-supermarcheOn le sait : le gaspillage alimentaire demeure un véritable fléau dans notre pays. Il coûterait entre 100 et 160 euros par personne, soit 12 à 20 milliards d’euros par an au total… Une situation d’autant plus navrante qu’au-delà des aliments dont les ménages se débarrassent, les entreprises agroalimentaires, le secteur de la restauration et la grande distribution participent également au gâchis, en jetant de grandes quantités de produits ou en les rendant définitivement impropres à la consommation…

Naturellement, quand les politiques se sont emparés du sujet cet été, et que Ségolène Royal a choisi d’engager une partie de bras de fer très médiatisée avec la grande distribution, ce sont ces destructions massives de stocks qui ont été les plus commentées et reprises par les rédactions, toujours friandes d’images spectaculaires et de résumés « choc ».

Pourtant, à bien y regarder, il se pourrait que la principale responsabilité des marques et des enseignes de distribution dans le gaspillage alimentaire se trouve ailleurs. Et la FCD (Fédération des entreprises du commerce et de la distribution) a eu beau jeu de rappeler les réels progrès réalisés par les enseignes. Bon an mal an, la grande distribution serait aujourd’hui directement responsable d’à peine 6,6 % des volumes gaspillés (contre 73,6% pour les ménages, 39% pour les industries agroalimentaires et 14% pour la restauration hors-foyer).

Non, plutôt que dans les destructions de stocks, la véritable responsabilité des marques et des enseignes et le point sur lequel celles-ci gagneraient grandement à s’améliorer, c’est bien le marketing et en particulier la succession ininterrompue des promotions, qui contribuent indirectement mais puissamment au gaspillage que l’on constate en bout de chaîne, chez les consommateurs.

C’est en tout cas la conclusion tirée par Guillaume Le Borgne, doctorant à l’Institut national pour la recherche agricole (Inra) qui vient de consacrer une thèse passionnante à ce sujet¹.

Pour ce chercheur, les promotions dans le domaine alimentaire accélèrent en effet la marchandisation de la nourriture, première cause de dévalorisation des aliments et donc de gaspillage. Un engrenage dont il est sans doute possible de sortir par davantage de régulation, mais qui nécessite surtout une véritable prise de conscience de la part de tous les acteurs.

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Les ménages français, champions européens du gaspillage alimentaire ?

S’il fallait une justification au combat dans lequel s’est engagé le gouvernement cet été, et avant lui, un certain nombre de personnalités telles qu’Arash Derambarsh, il suffit de regarder les chiffres du gaspillage alimentaire dans notre pays… et de les comparer aux statistiques fournies pour les autres pays européens.

Tandis que le volume annuel global du gaspillage alimentaire s’établit en moyenne à 179 kilos par an et par habitant en Europe (source : Commission européenne), il représenterait environ 140 kilos en France. Mais la part de la grande distribution dans la production de ces déchets serait supérieure dans notre pays à la moyenne européenne (9,1 kilos par an et par habitant contre 8 kilos en Europe). Surtout, les ménages de l’hexagone seraient bien moins exemplaires que leurs voisins, puisque nous jetons 102 kilos de nourriture par an et par habitant… contre 76 kilos ailleurs (!)

De quoi faire réfléchir sur la sensibilité des Français à ces thématiques, même si les déterminants du gaspillage chez les consommateurs demeurent encore mal connus. Comme l’écrivait ainsi le député Guillaume Garot dans son rapport d’avril 2015 sur le gaspillage alimentaire : « Les sociologues auditionnés par la mission rappellent que le gaspillage est un phénomène généralement inconscient et irrationnel : on a toujours davantage conscience du gaspillage des autres que du sien ».

Le rôle déterminant des marques et des enseignes de grande distribution dans le gaspillage des ménages…

Si le lien direct entre promotions commerciales et gaspillage alimentaire n’a jamais été formellement établi par les études sociologiques, la thèse de Guillaume Le Borgne relève néanmoins un grand nombre d’indices convergents allant dans ce sens.

Et c’est par une série de mécanismes direct et indirects, plus ou moins conscients dans l’esprit des consommateurs, que les offres promotionnelles sont susceptibles d’engendrer malnutrition, surconsommation et gaspillage…

>> Premier de ces effets pervers les plus fréquemment observés : la tendance (classique) au stockage des aliments. Ainsi, lorsqu’une quantité donnée de produit est vendue à un prix inférieur à l’habitude, les offres promotionnelles induisent naturellement à l’achat d’une plus grande quantité de produits qu’initialement escompté. Il en résulte une double conséquence, en fonction du produit et de la capacité du consommateur à gérer ce type de stock : 1) si le produit n’est pas périssable (comme le papier hygiénique), il supportera d’être conservé à longue durée ; 2) s’il s’agit de nourriture et au regard des dates de péremption, le risque existe beaucoup plus fortement que les éventuels surplus aillent à la poubelle…

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>> Deuxième effet pervers parmi les plus fréquents : la surconsommation voire la malnutrition. Dans le cas des promotions girafe (par exemple : « 1 + 1 gratuit »  ou « moins 80% sur le deuxième produit »), on constate souvent que le consommateur, à défaut de jeter, aura tendance à se servir plus copieusement et à remplir son assiette, plutôt que de gérer rationnellement les aliments sur la durée.

>> Troisième effet plus indirect : le gaspillage d’autres produits que ceux proposés à un prix attractif. De fait, il a été prouvé que lorsqu’on économise 1 euro sur son budget de manière imprévue (du fait d’une promotion), le consommateur a tendance à dépenser en moyenne 4 euros supplémentaires en produits dont l’achat n’était pas prévu (source : étude « Spending on the fly, mental budget, promotions and spending behavior » menée aux Etats-Unis en 2010). Résultat : les achats impulsifs réalisés en ligne ou en magasin se portent le plus souvent vers des produits qui entrent en compétition avec les produits déjà achetés : comme par exemple des yaourts quand on a déjà acheté beaucoup de fruits… Au final, l’un des deux produits se retrouve souvent à la poubelle une fois sa date de péremption expirée.

On pourrait ainsi multiplier les exemples de gaspillage découlant des mécaniques promotionnelles…

Une marchandisation de la nourriture, conséquence directe du marketing alimentaire…

Quand le prix d’un aliment est divisé par deux, au gré des offres promotionnelles, « l’effet dégressif éloigne le consommateur de l’idée que l’aliment a une valeur intrinsèque », rappelle Guillaume Le Borgne. Et il en est assurément de même « quand un produit est vendu à peine plus cher, mais dans une bien plus grande quantité que la quantité habituelle ».

Peu à peu, les consommateurs sont amenés à perdre ainsi la notion du « juste prix » des aliments, de même que celle des saisons auxquelles il est avantageux de les acheter. Il en résulte que l’alimentation perd ainsi de cette valeur intrinsèque qui lui était attachée, et avec elle une partie de la notion de plaisir… Agnès Banaszuk, coordinatrice du réseau prévention et gestion des déchets chez France Nature Environnement ne dit pas autre chose : « L’une des raisons sociologiques du gaspillage est que l’alimentation a perdu de sa valeur. Elle est devenue un produit comme les autres ».

Cette banalisation s’inscrit d’ailleurs dans un contexte de réduction sensible du budget consacré à l’alimentation : tandis que celui-ci représentait 38% des dépenses en 1960, cette part est tombée à 25 % ces dernières années.

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… et qui n’est pas prêt de s’arrêter. Sauf à ce que la prise de conscience des consommateurs s’accélère…

De l’aveu même des responsables de la distribution, ces tendances lourdes de la consommation sur le marché alimentaire ne devraient pas évoluer très vite. Et cela malgré toutes les démarches volontaristes déjà engagées par les pouvoirs publics, comme ce Pacte national de lutte contre le gaspillage alimentaire, lancé en 2013 et qui implique l’ensemble des acteurs de la chaîne agro-alimentaire.

C’est que, comme le rappelle Thierry Desouches², porte-parole de Système U, la crise est bien présente, poussant les consommateurs à optimiser encore leur budget et les grandes enseignes de distribution à se livrer à une véritable guerre des prix pour conserver ou acquérir des parts de marché, les Français réalisant encore trois quarts de leur courses alimentaires dans les super et hypermarchés.

« Aujourd’hui, il y a une grosse bagarre pour attirer les clients sur un marché qui stagne, voire qui régresse. Le ressort public-promotionnel fait partie du dispositif . Chez tous les distributeurs, la guerre des prix et des promotions va continuer ».

… Pas de raison par conséquent d’espérer un retournement de situation à court terme. Même si les responsables des enseignes eux-mêmes et Guillaume Le Borgne notent tout de même quelques signaux encourageants ici et là, indiquant que la prise de conscience serait engagée, depuis les opérations de communication menées ces dernières années sur le sujet, et le bon écho donné par les médias à cette préoccupation devenue un enjeu national.

« On remarque une appétence nouvelle des clients en matière de prévention du gaspillage alimentaire. Et les gens se sentent de plus en plus concernés », indique ainsi la responsable du développement durable de Monoprix.

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Une préoccupation encore embryonnaire, certes, mais qui a sans doute contribué au succès de l’opération « Quoi ma gueule », lancée il y a deux ans. A l’époque, grâce à une campagne de communication particulièrement réussie et une mise en place efficace, les enseignes partenaires de l’opération avaient su proposer à leurs clients des fruits et légumes à l’aspect imparfait, en trouvant les mots et le ton juste pour cela, contribuant ainsi concrètement à la réduction d’une partie des gaspillages.

Nul doute que de nouvelles opérations, bien relayées par les médias, pourraient contribuer par petites touches à sensibiliser le grand public… tout en permettant de passer des messages efficaces sur le gaspillage alimentaire et les bonnes pratiques à mettre en oeuvre par chacun, dans l’intérêt bien compris de tous.

 

Notes et légendes :

(1) Thèse sur la sensibilité des consommateurs au gaspillage alimentaire, par Guillaume le Borgne, doctorant à l’Institut national pour la recherche agricole (Inra).

(2) Citation de Thierry Desouches, extraite de l’article « Balancez, c’est bradé ! », revue Tank – été 2015.

 

Crédit photos : 123RF + Monoprix, Auchan & Intermarché

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