Les 4 secrets du renouveau de Yoplait, éleveuse de marques musclées

22 Mai 2014 par Un commentaire

Dans son dernier numéro, le magazine Capital se penche sur les raisons de la santé insolente de la marque à la petite fleur. Depuis son rachat par le groupe américain General Mills il y a 3 ans, Yoplait n’en finit plus de grignoter des parts de marché et accumule les succès commerciaux. Le fruit d’une réorganisation délicate et d’un marketing novateur et agressif, mis au service de ses marques filles. Décryptage de cette leçon de réalisme (et de brand management) avec le BrandNewsBlog…

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La résurrection de Yoplait : l’histoire d’une réorganisation rondement menée

A lire le dossier de Capital, on se dit qu’il n’y a pas que les concurrents de Yoplait qui ont du sérieusement grincer les dents ces dernières années. Si le mastodonte américain General Mills (propriétaire d’Häagen-Dazs, Géant vert ou Old El Paso) a su transformer la marque en « challenger ultra-conquérant« , cette embellie fait suite à un sérieux passage à vide dans les années 90, puis à une restructuration à marche forcée.

Sur fond de baisse des ventes, l’arrivée en 2002 d’une société d’investissement au capital de Yoplait, jusqu’alors détenue par la coopérative Sodiaal*, a notamment été suivie par la fermeture d’une usine et le licenciement de 653 salariés. Et depuis quelques années, c’est la totalité de l’équipe commerciale qui a été renouvelée, notamment sous la houlette de son nouveau P-DG, Olivier Faujour, arrivé en 2012.

Le résultat de ce régime draconien a priori inévitable ? Depuis 3 ans, le groupe Yoplait, n°2 mondial de son marché, n’a cessé de grignoter des parts à son principal concurrent, le n°1 Danone. Tandis que sa PDM est passée de 11,2 à 13,1 % en deux ans seulement, celle de Danone a reculé de 32,3 à 30,6 %. Dans le même temps, la barre symbolique des 5 milliards d’euros de chiffre d’affaires a été franchie par la marque à la fleur, pour le plus grand plaisir de son actionnaire américain bien évidemment.

5 marques filles que Yoplait n’a cessé de chouchouter…

Mais cette renaissance, Yoplait ne la doit cependant pas uniquement à des « remèdes de cheval ». Si le groupe a su redresser aussi nettement et rapidement la barre, c’est en étant commercialement agressif et en concentrant toutes ses forces sur un portefeuille de marques filles volontairement moins étoffé que celui de son concurrent principal (5 marques déclinées pour Yoplait contre une quinzaine pour Danone en rayon frais). Des marques qui sont chacune de véritables best sellers et que la nouvelle direction a su moderniser et développer, sans modifier leur « ADN » : Yop, Petits Filous, Panier de Yoplait, Perle de lait et Calin +.

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Certes, à elles cinq, ces marques « blockbusters » étaient déjà présentes dans près de 50 pays et représentaient 8% de PDM avant l’arrivée de la nouvelle direction. Mais depuis 2011, l’activisme acharné de la nouvelle équipe commerciale, les économies d’échelle autorisées par l’intégration dans un groupe international et le travail effectué sur les marques ont considérablement accéléré leur développement…

Voici en guise de synthèse les quatre piliers / « secrets » de cette transformation réussie :

1) Sur le terrain, les forces de vente de Yoplait ont su reconquérir des mètres de linéaires aux concurrents. Capital nous apprend que la centaine de commerciaux de la marque à la fleur, « tous durs en affaires« , a notamment su négocier pied à pied avec les grands groupes comme Carrefour pour que la place accordée aux marques de Yoplait soit désormais plus conforme à leur part de marché.

2) Côté achats et distribution, les effets des économies d’échelle ont joué à plein. La taille du groupe General Mills a notamment permis à Yoplait de réaliser d’importantes économies sur l’achat de cartons d’emballage et de pénétrer, grâce à ses réseaux de distribution mondiaux, des marchés jusque là inaccessibles.

3) Une modernisation et une montée en charge des usines a également été menée. D’importants investissements ont été réalisés sur la plupart des lignes de production, comme au Mans (14 millions d’euros) afin d’intensifier la production. Et la nouvelle direction a mis fin à la production de petites séries siglées Leclerc ou Carrefour par exemple, privilégiant dans sa montée en charge les marques « maison ».

4) La rénovation la plus délicate et la plus magistrale a été celle du branding et de la promotion des marques de Yoplait. Pour chacune d’entre elles, les gammes ont été soit repositionnées, soit rebrandées et des investissements publicitaires sans précédent ont été consentis pour soutenir leur croissance. Pour la marque culte Yop par exemple, qui existe depuis quarante ans, de nouvelles déclinaisons ont été lancées en 2012 dont une version avec arôme naturel et sans colorant. La campagne pub osée et potache « T’as craché dans mon Yop » a également contribué à rénover le discours de la marque, avec un impact immédiat sur les ventes.

Pour la marque Petits Filous, autre star des linéaires, c’est à la fois la formule qui a été revue et enrichie en calcium et vitamine D et les packagings qui ont été modernisés, avec l’insertion de tatouages dans les emballages. Changement de recette et de conditionnement également pour le Panier de Yoplait ou pour Calin +, qui a été renforcée en calcium et habilement repositionnée sur la cible des femmes seniors, concernées par l’ostéoporose.

S’appuyant sur des investissements publicitaires et promotionnels colossaux (54 millions d’euros ne serait-ce qu’en France, presque autant que Danone), la communication autour des marques Yoplait décline à l’envi l’identité de la marque à la petite fleur, fondée sur « l’affectif, la joie de vivre plutôt qu’une approche froide et médicale« . De ce point de vue, les marques de Yoplait entrent en parfaite résonance avec la tendance actuelle qui est au retour des produits « plaisir », après la mode des produits allégés, aujourd’hui un peu dépassée.

Une nouvelle marque parmi les « enfants terribles du rayon frais »

Et la série des innovations est loin d’être terminée pour Yoplait. Dernier challenge en date : le lancement en février 2014 d’une nouvelle marque. Cadet des « enfants terribles du rayon frais », comme Olivier Faujour qualifie lui-même les marques de son groupe, le yaourt Yopa!, hyper-protéiné et peu gras, s’avère d’ores et déjà une réussite.

Yopa! aurait conquis 1% du marché de l’ultra-frais en valeur, contre 0,8 % à Danio, le concurrent conçu par Danone. Ce nouveau yaourt est d’autant plus important que ses marges sont doublées par rapport aux autres produits stars de Yoplait… De quoi motiver encore et mobiliser les forces de ventes de la marque à la fleur ces prochains mois !

 

 

Légende : 

* Fruit d’une union de coopératives agricoles, dont les producteurs cherchaient des débouchés sûrs pour écouler leur lait, Sodiaal a eu l’excellente idée de baptiser sa marque Yoplait, en fusionnant tout simplement deux marques régionales, Yola et Coplait.

Après avoir inventé le yaourt aux fruits en 1967, puis le yaourt à boire Yop, la coopérative agricole a connu sa première période noire dans les années 90. C’est en 2002 qu’a été décidée l’entrée au capital du fond d’investissement PAI, qui prit en charge les premières restructurations.

Si General Mills a pris le contrôle de l’entreprise depuis 2011, il est à noter que la coopérative Sodiaal s’est assurée de continuer à fournir le lait pour les marques de Yoplait et reste propriétaire (à 1 action près) de la marque.

 

Crédit photo : Yoplait / Infographie : TheBrandNewsBlog 2014 + Le Figaro

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Rencontre avec les auteurs du livre évènement : « La génération Y et le luxe »

15 Mai 2014 par Laissez un commentaire

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Le BrandNewsBlog est heureux d’accueillir aujourd’hui Grégory Casper* et Eric Briones**, co-auteurs de « La génération Y et le luxe« .

Leur ouvrage, à la fois dense, pointu, abouti et « up-to-date«  devrait rapidement faire référence, non seulement auprès des marketeurs et des professionnels de l’industrie du luxe, mais aussi de tous ceux qui s’intéressent de près ou de loin aux marques… et à la fameuse génération Y.

… Ce n’est d’ailleurs pas le moindre mérite du livre : avoir réussi à convaincre un sceptique non seulement de l’existence d’une génération aux comportements, attentes et caractéristiques réellement spécifiques (je dois avouer que j’en doutais et n’étais pas très « client » des nombreux clichés qui circulent à ce sujet), mais également de l’intérêt de repenser le branding de la plupart des marques pour les doter d’une bonne dose de chromosomes Y.

Un tour de force qui méritait largement, en plus des qualités intrinsèques du livre, que le BrandNewsBlog y consacre un article : merci encore à Grégory et Eric pour nos échanges…

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>> TheBrandNewsBlog : Tout d’abord, félicitations à vous pour cet ouvrage complet, particulièrement riche et bien documenté… Avec son cahier de tendances, ses études de cas, les outils stratégiques et autres « insight-tableaux » que vous proposez, n’avez-vous pas le sentiment d’avoir produit un objet d’édition relativement « hybride » ? On a l’impression que l’ouvrage est un peu à l’image de cette génération que vous décrivez…

Eric Briones : Oui, merci pour le compliment. Cet aspect « hybride » et la densité que tu évoques n’étaient pas forcément délibérés au départ, mais c’est sans doute le résultat de notre méthode de travail et de nos partis pris. D’abord, il était hors de question pour moi et Grégory d’envisager un tel projet sans impliquer des représentants de la génération Y. Nous avons donc choisi de travailler avec 21 d’entre eux, étudiants ou jeunes professionnels, qui ont participé non seulement aux études de cas et à nos recherches, mais nous ont également aidés dans la validation des contenus, de nos orientations et nos hypothèses. Cette approche collaborative nous a permis de disposer au final d’un matériau particulièrement riche, complètement « infusé » des modes de pensée et de la culture Y. La structure du livre et les différents outils proposés sont aussi le résultat de cette approche.

Grégory Casper :  Oui, concernant cet aspect « multiforme » de notre ouvrage, Eric a parfaitement raison quand il dit que ce n’était pas voulu au départ. La richesse du contenu, que ce soit les interviews, les planches tendances ou les études de cas découle d’un approfondissement logique dans l’exploration du sujet. Quand on passe un an et demi sur un sujet, on accumule des lectures, des enseignements, des convictions qu’il faut ensuite mettre en image et en mots de la meilleure façon possible afin que tous ces contenus puissent vivre indépendamment tout en se complétant. Ensuite, il faut bien comprendre que la Task Force Y que nous avons créée et nos esprits à nous ne réfléchissent pas « en silos ».

Si cette explosion de contenus n’est pas délibérée, elle reflète en revanche notre volonté réelle d’arrêter de circonscrire les contenus au simple support que nous connaissons. C’est une démarche totalement intégrée qui prend le meilleur des supports sans penser à délimiter leur périmètre. C’est le même raisonnement qui nous a poussés à travailler avec MeltyGroup*** alors même que nous produisions un livre…

>> TheBrandNewsBlog : Vous consacrez un chapitre entier à la description des caractéristiques de la génération Y, en la distinguant notamment stricto sensu des digital natives****. Fondamentalement, qu’est-ce qui définit cette génération et en quoi se distingue-t’elle selon vous des générations précédentes ? Que répondez-vous à ceux qui pensent que les Y ne sont qu’une invention ou un concept marketing ?

Eric Briones : Pour commencer par ta dernière question, OUI, la génération Y existe bel et bien ! C’est un fait non seulement pour le petit monde de la pub et du marketing, mais pas seulement. La génération Y a surtout une indéniable réalité économique et sociétale. Beaucoup de malentendus à ce sujet, en France en particulier, résultent souvent de la confusion avec les « digital natives ». Mais d’après les études que nous avons pu mener, en particulier avec notre partenaire MeltyGroup, et d’après nos échanges avec les Y, ce qui distingue cette catégorie de jeunes des autres générations se situe moins au niveau de leurs aptitudes technologiques que de leurs ressentis, face à la crise, au chômage, aux grandes questions de société ou de la vie quotidienne en particulier. Peut-être peux-tu en dire davantage Grégory ?

Grégory Casper : Bien sûr, mais laissez-moi ajouter qu’il n’y a qu’en France que le sujet sur la génération Y se limite bien souvent à sa définition ou pire à son existence. Ailleurs, cela ne fait déjà plus débat. Et pour répondre à ta question, notre définition de la génération Y est une définition sociologique. Nous ne sommes pas des démographes ni des spécialistes mais nous observons le monde et il n’y a aucun doute sur le fait qu’une frange de la population jeune s’est construite à partir de choses très différentes de leurs aînés. D’abord la crise, ces jeunes n’ont connu que cela, ils ont donc adopté une philosophie de la débrouille, du contournement d’obstacles et du bon plan. Ils sont nés avec les outils numériques dans les mains et avec internet. Aujourd’hui, fort logiquement, ils en font leurs principales armes pour tenter de changer les choses. Enfin ce sont aussi des enfants de la mondialisation et la planète entière est devenue leur terrain de jeu. Ils partent ailleurs, découvrent d’autres manières de voir les choses, s’ouvrent plus et finalement partagent avec le monde entier en s’intégrant eux-mêmes parfaitement dans le village global.

Pour notre propos, nous avons considéré que ces jeunes étaient nés entre 1980 et 2000 et qu’ils partageaient ce « background » sociologique. Nous parlons donc de ceux qui ont entre 14 et 34 ans aujourd’hui. Cependant, on retrouve parfois chez certaines personnes bien plus âgées des similitudes de pensée ou d’action. Elles ne font pas partie de la génération Y mais sont totalement, ce que j’appellerai « Y minded ».     

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>> TheBrandNewsBlog : Au-delà de l’industrie du luxe, quels sont les prérequis à intégrer par les marques qui souhaitent s’adresser aux Y et nouer une relation durable avec eux ?

Eric Briones : Le premier prérequis, ma première recommandation serait tout simplement de s’intéresser REELLEMENT à cette génération. De mettre de côté les nombreux préjugés et aprioris qu’on entend partout pour se faire une idée exacte de ses modes de fonctionnement et de ses attentes. Il en va clairement de l’intérêt des marques, car si ces jeunes ne détiennent pas encore toutes les clés du pouvoir économique, ils sont en revanche très influents. Pour ne pas se voir « déréférencées » auprès d’eux et auprès des autres générations, auprès desquelles les Y sont prescripteurs, toutes les marques auront intérêt à se doter d’une bonne dose de « chromosomes Y »…

Grégory Casper : On peut ajouter aussi une valeur indispensable aux yeux des Y souvent désillusionnés : l’authenticité. Je ne parle pas ici de vérité ou de bon sentiment. Il n’y a pas de morale sur l’authenticité telle que la voient les Y. Si vous voulez qu’un Y vous regarde soyez authentique, y compris et surtout si vous vendez quelque chose sans âme ou sans engagement. L’authenticité, c’est être vrai par rapport à soi, qui que vous puissiez être et c’est très important pour les Y car finalement ils considèrent les marques comme des personnes, avec une identité propre. Que vos actes soient en accord et cohérents par rapport à ce que vous dites et au message que vous émettez, quel qu’il soit, c’est la base d’un discours de communication pour les Y.

>> TheBrandNewsBlog : Vous rappelez à juste titre que le pouvoir d’achat des 18-30 ans dépassera celui des baby boomers d’ici 5 ans, et que, d’après une étude de Meltygroup, « 83 % d’entre eux ne trouvent pas choquant d’acheter un produit de luxe en période de crise ». On mesure, et vous le démontrez largement, combien cette génération va être capitale pour l’avenir de cette industrie. Mais vous soulignez en même temps que les Y exigent que les marques de luxe se transforment et s’adaptent à elles. Pourquoi cette attirance des jeunes vis-à-vis du luxe et quelles sont leurs principales attentes ?

Eric Briones : Les jeunes de la génération Y aiment le luxe et le consomment sans aucune culpabilité, contrairement aux générations antérieures, parce que quel que soit leur revenu il est en quelque sorte une « médaille » chèrement gagnée, symbole de réussite personnelle. Loin des stéréotypes, ils affichent une puissante culture générale du luxe, qui va davantage s’intéresser aux vêtements, en particulier, plutôt qu’à la grande histoire des « maisons ». Leur attente est très forte car pour eux l’achat luxe est l’achat parfait. Celui-ci ne supporte aucune erreur et recoupe une triple exigence : 1) prix certifié : ils attendent que la « value for money » des produits soit clairement démontrée ; 2) éthique certifiée : le produit de luxe doit intégrer une composante développement durable qui ne soit ni accessoire ni manipulatoire ; 3) pérennité et transmission certifiées : le produit luxe doit offrir la promesse d’une transmission aux descendants. 

Grégory Casper : Ce premier enseignement de l’étude Melty est clé : « 83 % d’entre eux ne trouvent pas choquant d’acheter un produit de luxe en période de crise« . Cela montre qu’ils aiment le luxe, mieux, qu’ils sont prêts à économiser beaucoup pour en acheter. Mais attention, parce que leur luxe à eux n’a pas grand chose à voir avec le luxe traditionnel. Ils ont leur propre définition du luxe, un luxe pluriel à la fois événementiel, digital, expérientiel. Il n’y a plus de « luxe à papa ». Ils inventent le leur et s’ils ne veulent plus de l’ancien luxe c’est parce qu’il est devenu suspect, chargé de marketing, la faute au masstige des années 2000. Donc pour se protéger de cela, ils vont exiger des marques du luxe quelque chose qui vient du premium : la déconstruction du prix. Ainsi, ils vont en effet considérer l’achat luxe comme l’achat parfait. Celui qui leur apporte la meilleure satisfaction possible sur tous les plans. En revanche, cette mise à nu systématique du produit du luxe, c’est quelque chose de nouveau qui a tendance à déstabiliser les marques et les maisons…

>> TheBrandNewsBlog : Dans les 18 études de cas qui rythment votre « cahier de tendances Y », vous évoquez de nombreuses bonnes pratiques. Quelles sont les marques qui selon vous ont déjà « tout compris des Y » ou se sont montrées particulièrement exemplaires dans leur approche de ce public, et pourquoi ?

Eric Briones : Pour ma part, j’en citerai deux, qui ont su démontrer, que ce soit dans leur organisation ou leur approche marketing, une véritable adaptation à cette cible. D’abord, la marque de cosmétique Shiseido, qui travaille depuis des années sur la cible des Y. Shiseido a notamment mené une étude internationale pour analyser quel était le lifestyle de cette génération. Cette étude a permis de déterminer le rôle important du stress dans la vie quotidienne de la femme Y et de proposer une gamme complète de produits, la gamme Ibuki, pour lutter contre ses effets délétères sur la peau. Un pari réussi et un succès commercial mondial. Autre exemple : Burberry est bien connue pour son intérêt pour les Y. Cela fait plusieurs années que cette génération est devenue une priorité stratégique pour la marque, dont les équipes de management sont composées de nombreux jeunes. Burberry a d’ailleurs mis en place un groupe de travail 100 % Y, le « Strategic Innovation Council » dont la mission est tout simplement de repenser et de « rebooter » la marque, pour répondre aux nouveaux enjeux.

Grégory Casper : De mon côté, je pense qu’il est essentiel pour les marques de luxe de faire preuve de légèreté voire d’humour. Pour fuir le cynisme du monde, les Y se réfugie dans le LOL. Ils ont cette capacité à faire un pas de côté pour introduire un petit grain de sable dans la machine. Certaines marques ont su s’élever au-delà de l’austérité caractéristique du luxe et de sa froideur pour mieux se rapprocher de ces jeunes et créer une empathie immédiate en créant de véritables OVNIs créatifs. Deux belles maisons se sont particulièrement illustrées dans ce registre je trouve : il s’agit de LANVIN et de son créateur Albert Elbaz qui a osé se moquer de lui même en dansant sur « I know you want me » de Pitbull à la fin de son défilé en 2011, pour casser son image d’artiste lunaire et rapprocher sa marque des jeunes. La deuxième maison, c’est Kenzo qui est allée jusqu’à se moquer des codes mêmes du luxe dans son lookbook vidéo « Watermarked ». Après, d’un point de vue plus stratégique et moins communicationnel, il est certain que Burberry trace la voie pour tous les autres.

>> TheBrandNewsBlog : Dans les marques que vous présentez, vous n’hésitez pas à citer Nike, Adidas ou Samsung notamment. Est-ce à dire que vous les considérez véritablement comme des marques de luxe, ou bien que les jeunes ne font plus vraiment la différence ?

Eric Briones : Les jeunes de la génération Y continuent à apprécier et à donner la primeur aux marques de luxe authentiques et qui jouent le jeu de la rareté. Mais c’est vrai, pour eux, les marques qui savent répondre à leurs attentes, notamment en termes d’innovation et de différenciation, comme Samsung ou Supreme par exemple, sont susceptibles d’entrer également dans leur définition du luxe d’une certaine façon… A condition que le produit ou la technologie conserve un caractère exclusif.

Grégory Casper : Les Y font voler en éclat la définition du luxe telle qu’elle existait avant eux de deux manières : d’abord en remettant en cause le statut des marques qui se disent luxe et qui ne résistent pas à leur déconstruction du prix. Cela sous entend qu’une marque chère n’est pas une marque de luxe pour les Y si elle n’arrive pas à un niveau de transparence compatible avec leur attentes. Mais ils redéfinissent aussi le luxe par le haut quand ils considèrent comme « luxe » des marques qui ne se disent pas l’être, comme Apple par exemple. Ils ont une bonne expérience du produit, de son univers, de la relation client et de l’expérience en boutique. De plus, le produit est beau, il a une valeur « design » réelle, bref c’est un achat parfait, donc du luxe. D’ailleurs, Apple, sans le dire l’a très bien compris puisque la marque choisit depuis quelques années ces membres les plus importants au sein des marques de luxe, la dernière en date étant Angela Ahrendts, directrice générale de Burberry, qui va désormais s’occuper des ventes de la marque à la pomme.

>> TheBrandNewsBlog : « Premiumisation » du luxe, valorisation de la transgression, de l’innovation et du « smart shopping », développement du « mix-match », de l’omni-canal et fin du luxe « cher » : les bouleversements culturels introduits par la génération Y ne menacent-ils pas les bases même de l’industrie luxe ? Y-a-t’il encore quelques fondamentaux du marketing qui tiennent encore la route dans l’approche de cette génération ?

Eric Briones : Les marques de luxe doivent évidemment observer avec attention les bouleversements et nouvelles tendances qui accompagnent l’avènement des Y. Mais ces bouleversements, pour les marques qui savent les décrypter et en jouer, constituent autant d’opportunités de gagner voire de fidéliser de nouveaux clients. Pour ce qui est des fondamentaux du marketing, certains restent valables et universels, mais il faut néanmoins retenir que la génération Y a développé de solides anticorps contre toutes les approches manipulatoires et commerciales. Les jeunes ne sont pas dupes de l’intérêt qu’on leur porte et fuient les marques qui leur imposent leurs règles.

Grégory Casper : De mon point de vue aussi les bouleversements qu’occasionnent les Y dans le secteur me semblent être avant tout de formidables opportunités et de véritables tremplins pour les marques du luxe. Cette génération amène les marques du luxe (mais pas seulement) à se poser les bonnes questions et à tenter d’y répondre avec le plus de sincérité et d’authenticité possible. Se tourner vers les Y, c’est aussi faire en sorte de s’interroger sincèrement et profondément sur son identité et ses valeurs. Une remise en question fondamentale qui me paraît au final très salvatrice.

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>> TheBrandNewsBlog : L’avènement de la génération Y est un phénomène mondial, nous dites-vous. A ce propos, vous évoquez le cas de la jeunesse chinoise dont les goûts et les attentes vis-à-vis du luxe seraient en train de changer. Doit-on comprendre que les jours du luxe ostentatoire sont également comptés dans l’Empire du milieu ?

Eric Briones : Oui, et la vitesse de la transformation a été assez saisissante. En l’espace de deux ans, les goûts et comportements de la génération Y chinoise, dont les grandes caractéristiques ne sont pas si différentes de celles de la génération Y en Occident, ont complètement changé. Alors que les logos en taille XXL, la profusion des codes les plus voyants et le « masstige » faisait encore recette il y a un an, les jeunes chinois semblent se détourner du bling-bling et des hyperbrands pour valoriser des marques plus discrètes et authentiques. L’influence de certaines marques européennes et françaises, qui tenaient encore il y a peu le haut du pavé en Chine, s’en trouve réduite d’autant… Ces marques devront s’adapter en renouant avec ce qui constitue leur « ADN », si elles veulent reconquérir ce marché.

Grégory Casper : En Chine comme ailleurs, cette génération se pose des questions, le fameux Y c’est aussi le « Why » anglais. La déconstruction du prix du luxe et son authenticité a cours là bas comme partout ailleurs. Le principe de « l’achat parfait » s’applique aussi. C’est pourquoi les gros logos, le bling-bling et l’ostentatoire sont aujourd’hui mis de coté au profit de l’expérientiel et de la personnalisation. Ils choisissent le rationnel et la customisation. Ils vont chercher le luxe dans le détail et le raffinement. C’est l’authenticité qui l’emporte. Aujourd’hui, la Chine est un marché mature qui se rapproche sensiblement du marché européen.

 

 

De qui on parle…

* Grégory Casper est… professeur à l’ISCOM Paris et à SupDeWeb et planneur-créatif freelance pour les marques et les agences., il « joue avec les mots et réfléchit avec les marques ».

** Eric Briones (aka @darkplanneur) est… directeur du planning stratégique de Publicis EtNous (Agence de communication luxe 2013). Curateur des Rencontres Luxe de M Publicité, professeur au MBA MCI, il est aussi le créateur de l’excellent blog http://www.darkplanneur.com

*** MeltyGroup est… partenaire de l’ouvrage « La génération Y et le luxe ». Groupe de médias leader auprès de la génération Y et des jeunes, MeltyGroup a soutenu dès le départ le projet d’Eric Briones et Grégory Casper. Les équipes de son département Smart Data meltyMetrix ont notamment collaboré avec les auteurs et mis à leur disposition leur expertise en matière d’outils de sondage en ligne. L’étude quantitative dont les résultats sont présentés sous forme d’infographie dans l’ouvrage découle de cette collaboration. Profitant par ailleurs de la sortie du livre, Melty a également mis en ligne un dossier plutôt bien fait, entièrement dédié aux tendances de consommation de la génération Y et à leurs relations avec les marques de luxe. Baptisé « GenYLuxe », cet espace se veut le prolongement numérique de l’ouvrage => voir le lien ci dessous.

**** Les « digital natives » ou natifs numériques sont… « toutes les personnes qui sont nées et ont grandi dans un environnement numérique » (c’est à dire après l’avènement des ordinateurs personnels, d’internet, des téléphones mobiles…) par opposition aux (im)migrants numériques (digital immigrants), c’est à dire tous les individus ayant grandi avant l’avènement du numérique et l’ayant adopté plus tard (=> source : Wikipedia).

 

Pour en savoir plus…

=> Lisez ici la fiche de lecture expresse du livre « La génération Y et le luxe », par le BrandNewsBlog

=> Découvrez le site GenYLuxe, prolongement numérique de l’ouvrage…

(Crédit photo : James Bort)

 

 

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LVMH, P&G, Orange… : ces holdings qui renforcent leur marque corporate

11 Mai 2014 par Un commentaire

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Mardi dernier, j’évoquais la leçon de branding donnée récemment par François-Henri Pinault (voir ici). A l’issue d’un processus qui l’a fait passer du statut de conglomérat opérationnel et financier à celui de groupe spécialisé dans les domaines du luxe, du sport et du lifestyle, la holding PPR est ainsi devenue « Kering » le 18 juin 2013. Un nom hautement symbolique proposé par Havas Lifestyle et Dragon rouge, et qui pour mémoire renvoie à la fois au « Ker » breton (le foyer) et au « caring » anglais… Bref, il s’agissait à la fois de signifier le rôle de « maison des marques » de la holding, et de mettre en avant le soin particulier que le groupe entend justement porter aux différentes marques qui le composent et à ses parties prenantes (collaborateurs, partenaires, environnement…).

Mais Kering n’est pas la seule holding à avoir récemment amorcé un nouveau départ ou négocié un virage stratégique en matière de branding. LVMH, Procter & Gamble ou bien encore Orange ont elles aussi, pour des raisons différentes, choisi de capitaliser davantage sur leur marque corporate ces dernières années. Décryptage de ces opérations avec le BrandNewsBlog…

>> LVMH travaille sa réputation

On ignore encore à quelle date LVMH est susceptible de programmer la 3ème édition de ses « Journées particulières » *. Les deux premières éditions, en octobre 2011 et juin 2013, ont en tout cas été de grands succès. Au-delà des 120 000 visiteurs dénombrés l’an dernier, du million et demi de pages vues sur le site web de LVMH et des quelque 45 000 fans de la page Facebook dédiée, le groupe de Bernard Arnault a également bénéficié de retombées presse inespérées, dans les pages culture, sorties et art de vivre des magazines… Une véritable bouffée d’air pour un groupe plus habitué aux pages saumon du Figaro, régulièrement épinglé pour sa réputation de prédateur ou les déconvenues de son « riche contribuable » de Président.

C’est que, sortant d’une réserve quasiment inscrite dans les gênes du groupe, LVMH a résolument choisi d’investir dans sa marque corporate et d’améliorer, par la magie de ses marques icôniques, son image et sa réputation. Robert Zarader, Président de l’agence Equancy&Co résumait ainsi à l’époque le dilemme auxquelles les holdings de l’industrie du luxe sont confrontées : « toute la valeur de la marque mère réside dans la valeur des marques filles« . En même temps, impossible pour la holding de trop empiéter sur le territoire de ses marques filles ou de s’afficher comme caution, car dans le secteur du luxe (aussi bien chez LVMH que Kering d’ailleurs), chaque marque se doit d’apparaître comme unique et l’indépendance de chacune demeure un credo largement partagé.

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>> Procter & Gamble réassure et cautionne

Avec sa campagne à la fois corporate et promotionnelle multimarques de l’été 2013 (« L’innovation à votre service, essayez-les »), P&G  a joué, pour la première fois de son histoire, le rôle de marque ombrelle. Une véritable révolution pour ce grand groupe international, mais qui se justifie par deux facteurs : d’une part, l’opportunité de réaliser d’importantes économies d’échelle (qui peuvent rapidement se chiffrer à plusieurs dizaines de millions de dollars) ; et d’autre part la demande de transparence de la part des consommateurs.

Sur ce dernier point, pour Procter & Gamble comme pour LVMH ou Kering, il s’agit en effet de répondre à cette question de plus en plus pressante de la part des clients : savoir qui est « derrière » les marques que nous connaissons tous (NB : ce besoin est beaucoup moins fort pour les  e-brands que pour les marques traditionnelles : voir ici mon précédent article à ce sujet).

>> France Télécom passe à l’Orange

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Depuis le rachat d’Orange par France Télécom, la marque historique de notre opérateur national était peu à peu tombée en désuétude. Le dernier mouvement de cette évolution inéluctable a été l’adoption par la marque entreprise (France Télécom) du nom de sa marque commerciale (Orange) le 1er juillet 2013. Ce rebranding a mis un point final à l’épopée de notre service public national de télécommunications, pour laisser place à une holding résolument tournée vers l’international.

Là aussi, comme chez Procter, les enjeux stratégiques et de branding rejoignent l’intérêt financier, puisque la fin de la cohabitation des deux marques (corporate et commerciale), a évidemment été source d’importantes économies. Plus simple, plus homogène et moins coûteux, le rebranding opéré ne pouvait représenter que des avantages.

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Sources :

>> Article du Figaro sur les Journées particulières

>> Article : Ces holdings qui cherchent leur marque, 6 juin 2013 – Stratégies n°1726

>> Site de LVMH : www.lvmh.fr

>> Crédit hoto : LVMH, Orange

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La leçon de branding de François-Henri Pinault, P-DG de Kering

6 Mai 2014 par Laissez un commentaire

Dans le dernier numéro de son édition française*, la Harvard Business Review consacre une belle tribune à François-Henri Pinault. Le P-DG de Kering (ex PPR) y explique avec pédagogie « comment (il) a fait pour faire prospérer les marques acquises par son groupe » et quels sont les facteurs clés de succès du développement des marques de luxe.

Une belle leçon de brand management, puisque l’article démontre à quel point la stratégie de marques a été et demeure fondamentale dans la mutation et la réussite de son groupe. Cette tribune nous rappelle aussi, de manière indirecte, à quel point la distance peut être faible entre le succès et l’échec en matière de branding…

François-Henri Pinault, premier brand manager du groupe Kering

Il est toujours édifiant de voir à quel point, dans les entreprises ou les groupes qu’on qualifie de « fleurons » de notre économie, la réflexion sur la / les marque(s) est considérée comme stratégique et incarnée par leurs dirigeants. On le comprend d’ailleurs à la lecture de cet article: le premier patron des marques chez Kering est bien François-Henri Pinault lui-même. Et la manière dont il a fait évoluer son groupe et le développe aujourd’hui repose sur une analyse régulière et en profondeur de son « portefeuille » de marques.

D’ailleurs, comme il le raconte sans détour, la première mission que s’est assignée l’héritier de François depuis 2003, a été de modifier radicalement l’orientation et le business model du groupe que venait de lui léguer son père. Depuis leur origine en 1963, les Etablissements Pinault, devenus par la suite Pinault Printemps Redoute puis PPR s’étaient en effet développés par une mécanique d’acquisition « au gré des opportunités », agrégeant au fil des décennies des activités à la logique et aux cycles économiques bien différents (matériaux pour la construction, grande distribution, VPC… essentiellement en France et en Amérique du Nord).

La leçon de branding de François-Henri Pinault, P-DG de PPR (#1) - TheBrandNewsBlog

Après une analyse méticuleuse de la valeur ajoutée de ce conglomérat dans le contexte d’une économie mondialisée, et dans le but d’en améliorer nettement les performances et la rentabilité, François-Henri Pinault a rapidement pris la décision d’en rationaliser les activités. Il a ainsi redéfini les priorités de son groupe en se focalisant en l’occurrence sur 2 métiers : le luxe et le prêt-à-porter, se désengageant progressivement des autres activité de PPR. Le résultat de cette stratégie est saisissant : depuis 2002, les ventes sont certes passées de 24,4 à 9,7 milliards d’euros (une baisse de près de 60 %), mais les profits ont bondi dans le même temps de 40 %. Plus impressionnant, la part du chiffre d’affaires réalisée en France (et que le nouveau P-DG souhaitait réduire pour diminuer l’exposition de son groupe en Europe de l’Ouest) est passée en 6 ans seulement de 41 à 4% !

Cette mutation est le fruit d’une redéfinition complète du portefeuille, le groupe ayant acquis 14 marques de luxe dans les 15 dernières années (dont Gucci, Brioni, Yves Saint-Laurent, Stella McCartney, Alexander McQueen…) ainsi que Puma. Et c’est bien ce changement dans les activités et le profil du groupe qui a justifié le changement de nom et d’identité de PPR, devenu Kering en juin 2013.

Désormais solidement ancré dans les segments du luxe (vêtements et accessoires) et « sport & lifestyle » (avec l’acquisition de Puma), Kering se concentre à plein sur la gestion et la croissance interne de ses marques.

Un groupe au service de ses marques

François-Henri Pinault ne manque pas de le souligner : le grand public a toujours tendance à se focaliser uniquement sur les signatures des opérations d’acquisition. Mais le plus important pour la réussite d’un groupe, d’après lui, c’est bien la façon dont la holding peut aider les marques à se développer et à générer de la croissance, en leur faisant bénéficier de ses ressources et de son expérience. « Lorsque nous nous associons avec des marques telles que Stella McCartney ou Christopher Kane, nous leur donnons accès à une logistique, à des technologies de l’information et à un système de facturation partagés. Nous les aidons à repérer les meilleurs emplacements pour ouvrir des boutiques de prestige. Nous les aidons à recruter les talents qu’il leur faut. »

Ces deux derniers points (l’immobilier et le recrutement des talents) sont d’ailleurs particulièrement importants pour les marques de luxe d’après le P-DG de Kering. Car plus les marques « mûrissent », moins elles ont tendance à dépendre des ventes en gros et plus le développement de leur propre réseau de vente devient intéressant et créateur de valeur. C’est à ce moment-là, « dans le choix des meilleurs emplacements, au bon moment et aux meilleures conditions » que la force de frappe d’un groupe est particulièrement intéressante. Chez Kering, une équipe de spécialistes de l’immobilier aide chacune des marques à accéder à des emplacements uniques, qui leur permettront de se différencier et d’avoir le maximum de visibilité. Une condition tout de même est à respecter dans ce domaine : il faut évidemment que la marque soit prête, en termes d’offre et de contenus, pour justifier la création de tels flagships ou d’un réseau de boutiques, ce qui ne coule pas toujours de source… Dans ce domaine, François-Henri Pinault a retenu la leçon du (relatif) échec du développement des boutiques Yves Saint-Laurent au début des années 2000. « Il y a une dizaine d’années, nous avions développé notre réseau de boutiques Yves Saint-Laurent trop rapidement et certaines étaient trop grandes. Il nous a fallu en fermer quelques-unes, réduire la surface d’autres et cesser les nouvelles ouvertures pendant 5 ans.  Nous avons repris l’expansion du groupe quand nous avons estimé que YSL était prêt »

A l’inverse, PPR a considérablement contribué à accélérer, dans les années 2000, le développement du réseau mondial de distribution de sa marque de maroquinerie Bottega Veneta. Grâce à ce nouvel élan, les ventes ont été multipliées par 17 en 12 ans et la griffe a progressivement repris le contrôle à 80 % de sa distribution, grâce à un réseau de 196 boutiques en propre dans le monde entier.

La leçon de branding de François-Henri Pinault, P-DG de Kering - TheBrandNewsBlog

Gestion des talents, approvisionnements et e-commerce : trois autres domaines de synergie

> Coté recrutement et gestion des talents, autres facteurs clés de succès pour les marques de luxe, les dirigeants de Kering appliquent des principes éprouvés : 1/ donner carte blanche au directeur de création de chacune des marques en termes créatif et d’image. « Le directeur de création d’une marque ne se contente pas de concevoir les produits : il ou elle en contrôle l’image et conçoit les boutiques et les publicités, avec une vision à 360° » ; 2/ pour chaque marque, associer au directeur ou à la directrice de création un « P-DG bien trempé », au profil gestionnaire éprouvé. C’est clairement le deal auquel Christopher Kane et sa sœur, jusqu’alors co-dirigeants de la marque éponyme, ont accepté de se soumettre au moment de l’acquisition de leur entreprise par Kering début 2013. Un P-DG a rapidement été recruté pour superviser la gestion, tandis que les fondateurs se concentrent désormais sur les activités artistiques et créatives ; 3/ internationaliser les équipes du groupe. C’est un autre challenge relevé par François-Henri Pinault : alors qu’un seul collaborateur de la holding était étranger en 2008, le siège compte aujourd’hui des collaborateurs de 18 nationalités différentes, une véritable révolution qui reflète bien la mutation du profil de l’entreprise.

> En matière d’approvisionnement et de logistique, c’est le principe de gestion décentralisée des marques qui prévaut au sein de Kering. Si les synergies sont encouragées (le groupe dispose notamment de deux centres de R&D dans les domaines de la maroquinerie et du prêt-à-porter, sur lesquels chaque marque peut s’appuyer), ces domaines demeurent « régaliens » pour chaque marque. « Le processus créatif – y compris la recherche et l’innovation – la stratégie de sourçage des matières et la chaîne d’approvisionnement sont entièrement contrôlés par chaque marque » insiste le P-DG de Kering. Et cela s’explique aisément : « Gucci et Bottega Veneta, par exemple, utilisent par exemple pour leur maroquinerie des types de cuirs complètement différents, adaptés à leur savoir-faire traditionnel et à leurs produits ». Hors de question par conséquent de remettre en cause de telles spécificités qui entrent directement dans la valeur de chacune des marques.

> Kering nourrit de fortes ambitions en matière d’e-commerce. Dans ce domaine, même s’il a avancé à pas comptés ces dernières années, François Henri-Pinault entend mettre rapidement en œuvre une plateforme transversale, au service des différentes marques. Pour ce faire, un partenariat exclusif a été négocié avec Yoox, une entreprise d’e-commerce spécialisée dans le segment du luxe. Afin de maintenir le positionnement haut de gamme de ses marques et de continuer à se différencier des marques grand public, très présentes sur le net, Kering entend proposer une autre offre tout à fait nouvelle de services. Il pourrait par exemple être proposé aux clients des marques de prêt-à-porter un service de retouche exclusif. Car l’objectif dans la vente en ligne est de reproduire, au moins en partie, la qualité exceptionnelle du contact existant en boutique. Rien de moins. Une visée ambitieuse, mais qui reflète le dynamisme et l’appétit de Kering et de son P-DG, manifestement inextinguibles…

La leçon de branding de François-Henri Pinault, P-DG de Kering (#3) - TheBrandNewsBlog

 

* Harvard Business Review / Edition française, avril-mai 2014 : « Comment j’ai fait pour faire prospérer les marques que nous avons acquises » par François-Henri Pinault

(Crédit photo : Ben Baker / Redux, X, DR)

 

 

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Les 6 facteurs clés de succès du e-branding

24 avril 2014 par Un commentaire

Dans mon précédent article, j’abordais les différences entre branding et e-branding (voir ici).

De fait, qu’elles soient multicanales ou pure players internet, les marques qui souhaitent réussir sur le web et ambitionnent de devenir des « e-brands » pérennes se doivent de déployer des stratégies spécifiques, même si le nerf de la guerre demeure toujours, comme le rappelle Georges Lewi* :

  • de créer de la différenciation par rapport aux concurrents sur son marché,
  • de réduire les ressources utilisées ou les remplacer par plus d’intelligence,
  • de faire entrer le branding (l’e-branding en l’occurrence) dans le marketing stratégique, celui de la création de valeur.

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Bien sûr, on ne saurait faire abstraction des différences qui peuvent exister entre les différentes typologies de marques sur Internet (cf le tableau de mon article précédent résumant les 9 familles d’e-brands). Mais il s’agit en premier lieu de s’efforcer de suivre les recommandations suivantes :

1 – Veiller à renforcer l’accessibilité et la proximité relationnelle de l’e-brand.

On l’a vu, la qualité de service et la qualité relationnelle sont souvent les points faibles des marques sur Internet. Il faut donc veiller en premier lieu à la disponibilité de ces services quel que soit le terminal considéré (fixe ou mobile) et à ce que les expériences apportées sur l’un ou l’autre canal soient équivalentes et non déceptives.

Il faut surtout que que la marque puisse « recréer » artificiellement, en quelque sorte, les avantages de la relation qui repose sur l’humain et la présence physique, même quand celle-ci est « transparente » pour le client final. Dans ces domaines, on peut citer les bons exemples d’Amazon, VentePrivee ou encore Free. Ces 3 marques ont fait de la qualité de service un de leurs principaux enjeux. On apprécie en particulier la rapidité d’expédition et la facilité de retour et de remboursement des articles chez VentePrivee ou Amazon. On se souvient aussi que Free a recruté massivement des collaborateurs pour ses plateformes téléphoniques en France, afin d’améliorer l’homogénéité et la qualité de réponse apportées aux clients. On relève aussi l’exemple de ces e-brands qui sont devenues multicanales, en créant leurs propre boutiques, et celles qui comme Marmiton ont « complété » leur site web par le lancement d’un magazine papier.

2 – Penser « grand », adopter un positionnement symbolique de progrès ou de rupture

Le premier volet de cette recommandation s’avère être rapidement une question de survie pour les e-brands. Comme les anglo-saxons le disent souvent : « the winner takes all », et dans les modèles économiques d’un grand nombre d’e-brands, la réussite ou la rentabilité passent par la course à la taille critique ou à l’internationalisation.

Pensons à cet égard à la guerre sans merci que se livrent sur le marché de la musique en ligne Deezer et Spotify. L’avantage en termes de chiffre d’affaires va nettement pour l’instant à la seconde de ces marques de streaming (Spotify se flattait d’un CA de 191 millions de d’euros en 2011 contre 50 millions à Deezer). Mais malgré ou à cause de leur développement international tous azimuts, ces deux e-brands ont encore du mal à être rentables, et Spotify était celle des deux qui accusait la plus grosse perte en 2011 (- 50 millions d’euros).

Cette course à la taille acharnée est quasiment la règle dans chaque catégorie sur la toile : vidéo, réseaux sociaux… assortie d’une course à la rentabilité et à la monétisation aujourd’hui, raison pour laquelle les géants Facebook, Twitter ou Google ne cessent d’annoncer rachat sur rachat, pour diversifier leur activité en devenant des marques de service, et devancer leur concurrents sur les besoins émergents.

Le deuxième volet de cette recommandation concerne le storytelling de l’e-brand. Pour asseoir sa légitimité et installer sa marque dans l’esprit des consommateurs, on n’a encore rien inventé de mieux que le storytelling et le brand content. Et dans sa narration, il ne faut pas perdre de vue que « la marque dans l’esprit du public doit toujours être en position de héros et doit lutter contre les petites et les grandes misères que subit le consommateur. Elle doit posséder une « reason why » qui la rend bien meilleure ou supérieure aux autres » nous dit Georges Lewi.

Cette valeur ou cette mission peut être explicite, dans la promesse de la marque, ou bien être perçue de manière spontanée et immédiate par tout un chacun. Exemplaire de cette « utilité de marque », Wikipédia est aujourd’hui un symbole universel de progrès et de connaissance pour tous les internautes. Tout le monde reconnaît et valorise sa mission, qui est « d’offrir un contenu librement et réutilisable, objectif et vérifiable, que chacun peut modifier et améliorer. » De même, Apple, Google ou Samsung sont-elles valorisées sur la toile comme des marques symboles d’innovation et de rupture, un avantage évident pour rester immédiatement et durablement présentes dans l’esprit des consommateurs.

3 – Etre irréprochable en matière de service et surveiller son e-réputation avec soin

La plateforme technique de l’e-brand doit être exempte de tout bug, faille de sécurité ou autre problème technique, bien évidemment, mais également au dessus de tout soupçon. Comme le montrent toutes les études, le sentiment de tromperie ressenti par l’internaute, même minime, est le premier critère de désaffection d’un site et entraîne en général sa disparition rapide.

Sur le web, l’attachement à la marque et la fidélité du client demeurent des notions toutes relatives. Et la volatilité est encore supérieure à celle observée dans le commerce « physique ». Quoi de plus simple en effet, en cas de bug ou d’indisponibilité d’un produit, que d’aller en 2 clics « voir ailleurs » sur le site d’un concurrent… et « conclure ». Les e-brands l’ont toujours en tête : un client, même fidèle, peut être vite perdu, de manière provisoire ou définitive. Il faut donc être encore plus plus créatif pour se démarquer et surveiller son e-réputation avec grand soin.

4 – Ne pas tourner le dos à la gratuité, qui fait partie de l’ADN des e-brands

C’est la solution à la laquelle ont recours la plupart des e-brands, dès lors que leurs résultats ne sont pas à la hauteur des attentes de leur(s) actionnaire(s) : monétiser ou rendre partiellement payants des services qu’elles offraient jusque là gratuitement aux internautes. Ce business model est celui des marques « freemium« , qui proposent des services de base gratuitement et des « fonctionnalités avancées » payantes à leurs clients premium, entreprises ou particuliers. Linkedin, Skype, Flickr ou encore Scoopit font partie de ces marques pour lesquelles l’enjeu est d’abord de créer de l’audience avec une version gratuite, puis, une fois l’internaute convaincu, de lui proposer une version avec plus de fonctionnalités, moins de limitations…

Dans tous les cas et quels que soient ses impératifs de rentabilité, une marque qui veut réussir sur le web doit continuer à nourrir ses fidèles, en leur prodiguant gratuitement des conseils, en faisant collaborer des experts à son offre de contenus, en publiant des articles de fond. Cela suppose d’avoir défini en amont une ligne éditoriale en phase avec le positionnement et la promesse de la marque… et de s’y tenir. 

5 – S’adapter en permanence aux sauts technologiques et rester toujours « agile »

Une e-brand technologiquement « à la traîne » ou qui aura donné la primeur sur son site à l’esthétique au détriment de l’ergonomie et des fonctionnalités est potentiellement condamnée à disparaître. C’est en effet un des premiers risques encourus par les marques sur internet, identififié par le gourou du web Jeffrey Zeldman : « leurs propriétaires et leurs administrateurs ne le savent peut-être pas encore, mais 99,9 des sites web sont obsolètes« .

Si le constat paraît alarmant (il est corroboré par une étude de l’éditeur Qualys qui indiquait récemment que « 73 % des sites français n’ont pas été mis à jour depuis au moins un an »), les solutions sont connues. Il s’agit, en premier lieu de mener une veille technologique permanente et de se faire aider, le cas échéant, par des spécialistes. Trop de créateurs et de dirigeants d’e-brands se focalisent en effet sur la dimension commerciale de leur entreprise, au détriment de l’adaptation ou la mise à jour de leur plateforme technique… Une grave erreur.

6 – Demeurer toujours visible, créer des expériences utilisateurs valorisantes, nourrir sa communauté…

Une seule rubrique pour ces trois points, me direz-vous ? En réalité, les méthodes de promotion de l’e-brand font déjà l’objet de nombreuses publications. Pour ne citer qu’une seule de ces sources, je recommande  « Les 11 clés à connaître pour gérer son image sur internet« , un bon article des Echos.fr inspiré du précédent ouvrage de Georges Lewi **.

On y confirme (c’est loin d’être un scoop, bien sûr) que le développement de la notoriété de l’e-brand passe d’abord par un travail de longue haleine sur son référencement. C’est simple : « une e-brand non visible et mal référencée ne sera pas vue et ne trouvera pas son public dans la jungle des offres » rappellent Georges Lewi et Thina Cadierno.

De fait, sur le web, il s’agit en premier lieu de bien choisir le nom de sa marque. Sur ce sujet encore, on constate une différence complète entre brands et e-brands. Tandis que les premières construisent leur naming à partir d’un fort imaginaire comme celui de la mythologie (Hermès, Nike, Ajax…), les marques sur internet privilégient des noms purement descriptifs comme VentePrivée, TripAdvisor ou encore LastMinute. Rares sont les e-brands à choisir des noms à connotation mythologique ou narrative comme l’a fait Amazon. Dans tous les cas, il faut à la fois que les noms de domaine correspondants soient disponibles, faciles à comprendre et à prononcer (donc explicites) et dans l’idéal, aussi différenciateurs et prometteurs que Mediapart, le « média à part ». Il faut ensuite travailler toutes les composantes du référencement (gratuit et payant), pour espérer ressortir du lot, jour après jour.

Du point de vue de l’expérience utilisateur (= « user » ou « customer expérience »), les e-brands s’interrogent sur le parcours et le type d’expérience que l’internaute va/doit vivre lors de sa relation avec la marque. Ces expériences, qu’elles soient digitales ou non, à tous les points de contact avec les consommateurs, contribuent à rendre la marque plus accessible et « humaine ». Il s’agit également pour toutes les e-brands, comme les marques de luxe le font si bien, de faire participer de manière immersive les clients et visiteurs à des expériences émotionnelles qui contribueront à renforcer le lien avec la marque.

Enfin, les marques qui réussissent savent particulièrement bien et pertinemment associer leurs clients aux différentes étapes de leur développement. Souvent utilisée aujourd’hui comme un pur axe de communication par certaines entreprises, la co-création est portant bien davantage qu’une technique de promotion « one shot ». Savamment orchestrée, elle est un moyen unique d’engager ses clients et de renforcer leurs liens avec la e-brand. Cerise sur le gâteau, elle transforme la plupart d’entre eux en ambassadeurs de la marque, but ultime de la plupart des e-brands au travers de leurs actions sur les réseaux sociaux en particulier.

 

Sources :

* Cet article et le précédent fond écho à la sortie il y a quelque mois de l’ouvrage « e-branding – Stratégies de marque sur internet« , de Georges Lewi et Thina Cadierno (Edition Pearson – octobre 2013)

** La marque, de Georges Lewi et Pierre-Louis Desprez, éditions Vuibert (2013)

 

Crédit photo: 123RF

 

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