Chroniques de disruption : et si on commençait par tourner le dos aux attentes consos ?

2 Mai 2016 par 2 commentaires

goldfish jumping out of the waterVous l’aurez peut-être remarqué : pour les nouveaux mots à la mode, comme dans bien d’autres domaines, ce sont souvent ceux qui les ont inventés qui en parlent le mieux… Tandis que l’ubérisation, chère à Maurice Lévy¹, a rencontré en 2015 un succès assez phénoménal, sans doute bien aidée par les mésaventure d’UberPop, la disruption, néologisme certes plus ancien, inventé en son temps par Jean-Marie Dru², a connu récemment un regain de vigueur remarqué. Les deux vocables donnant même lieu (il fallait s’y attendre) à des déclinaisons verbales certes affreuses à l’oreille, mais elles aussi devenues d’usage courant : « j’ubérise », « tu ubérises », « il/elle ubérise », « nous ubérisons »… voire à de nouvelles formes d’injonctions professionnelles : « pour le salut de ton entreprise, j’ubériserai / tu disrupteras / il-elle ubérisera / nous disrupterons… » ;-)

A dire vrai, pour ce qui est leur postérité, j’ignore lequel de ces mots-valises, tous deux plus ou moins synonymes « d’innovation de rupture », l’histoire voudra bien retenir (après tout, sans doute les deux, car ils ont des emplois sensiblement différents). Mais s’il fallait parier et n’en retenir qu’un, je jetterais assurément mon dévolu sur le concept inventé par le Chairman de TBWA², tant il est riche de significations et pertinent, puisqu’il désigne autant une méthodologie créative que les résultats qui en découlent.

A l’occasion de la sortie de son dernier ouvrage, « NEW… 15 approches disruptives de l’innovation », l’excellente Revue des marques n’a pas manqué l’occasion d’interviewer Jean-Marie Dru, et les propos de ce grand Monsieur de la communication et du marketing sont, comme toujours, passionnants, visionnaires… et éminemment disruptifs, comme vous allez le voir.

Je vous en propose ci-dessous une synthèse, non sans vous recommander la lecture de l’article original de la Revue, ou encore mieux : l’achat de ce dernier opus de Jean-Marie Dru. Je précise que je n’ai d’action ni chez les premiers ni chez le second, mais j’apprécie leur vision et leur franc parler… et je ne suis pas le seul ! :)

JMDruQuand la locomotive qu’est la nouvelle économie cache le manque d’innovation de l’ancienne…

Premier « pavé dans la mare », Jean-Marie Dru souligne contre toute attente un vrai ralentissement de l’innovation au sein des entreprises. Tandis que les Google, Amazon, Facebook, Apple et autres e-brands les plus célèbres ne cessent d’innover, les sociétés de « l’ancienne économie » (qui représentent encore 80% de l’économie mondiale) semblent quant à elles marquer le pas et de plus en plus rétives à faire évoluer leurs produits et services. A tel point que le rythme d’innovation des entreprises américaines sur les 10 dernières années s’avère inférieur aux 10 années précédentes et le niveau des 20 dernières années, inférieur aux 20 années précédentes selon Jean-Marie Dru (!)

Signe des temps, l’auteur de « New » ne manque pas de faire observer que le retour sur investissement de la R&D, telle que pratiquée par les entreprises, a été divisé par 7 depuis 50 ans. Un avertissement à prendre au sérieux et qui se traduit d’après lui par un moindre dynamisme des secteurs « traditionnels » : banques, assurances, produits de grande consommation… en premier lieu.

Jean-Marie-Dru1Cette faiblesse de plus en plus marquée a sans doute plusieurs causes, selon l’expert ès disruption, mais une des premières d’entre elles réside assurément dans la mise en oeuvre de l’innovation. Enfermées dans des méthodes et procédés conventionnels et répétitifs, un bon nombre d’entreprises ont bien du mal à proposer des innovations de rupture. Et de plus en plus, les départements de R&D des grands groupes deviennent les rois de l’innovation « incrémentale » (une innovation qui se contente d’améliorer l’existant) mais ont bien du mal à produire de véritables innovations de rupture.

« Ce qui surprend aujourd’hui, explique ainsi Jean-Marie Dru, c’est que contrairement aux attentes, les départements de R&D produisent surtout des innovations incrémentales et c’est plutôt le marketing qui imagine des approches disruptives. Les rôles sont comme inversés »

Ne pas partir des attentes clients pour innover, premier principe fondateur de la disruption ?

Autre barrière à l’innovation relevée par Jean-Marie Dru, le principe de précaution qui prévaut de plus en plus en Europe peut également empêcher des entreprises ou des secteurs entiers d’avancer sur des voies nouvelles. Ainsi, quand des groupes agroalimentaires se voient refuser l’utilisation de tout argument lié à la santé, c’est potentiellement tout un pan de recherche et les opportunités d’innovation produit qui vont avec qui s’effondrent… L’entreprise qui se sera lancée sur cette piste (comme le fit Danone en son temps) peut se trouver durablement découragée d’approfondir ses connaissances dans ce domaine, même si on peut considérer par ailleurs que le principe de précaution part d’une intention louable.

Mais la barrière la plus courante, au-delà des questions juridiques et des considérations de moyens voire de méthodologie, réside surtout, à lire et entendre le Chairman de TBWA, dans cette tendance des groupes et des entreprises à vouloir repartir systématiquement des attentes consommateurs pour innover. Cette approche ou ce principe de base, aussi louables qu’ils puissent sembler, constituent naturellement de véritables freins à l’imagination et l’inventivité, car même stimulée par des études projectives, l’expression des consommateurs a naturellement tendance à se concentrer sur l’offre de produits existante, proposée sur un marché donné. Cela conduit naturellement la recherche et les ingénieurs à produire des innovations incrémentales plutôt que des innovations de rupture, bien évidemment.

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Les 3 groupes d’entreprises innovantes et les vertus de l’innovation en « écosystème »
Différenciation intéressante, dans l’interview qu’il a accordée à la Revue des marques, Jean-Marie Dru distingue 3 groupes d’entreprises innovantes. 1) D’une part, « celles qui, nées du numérique, innovent profondément sur le plan technologique », comme Amazon, Facebook ou encore Google ; 2) d’autre part, dans un deuxième groupe, « celles qui sont également très innovantes, comme Airbnb ou Uber, parce que leur business model est fondé sur le numérique », mais dont les innovations ne sont pas pour autant de nature scientifique ; enfin, 3) « toutes les entreprises qui ne sont pas nées du numérique mais qui ont adopté des stratégies disruptives qui n’auraient pas pu être possible sans lui », comme Haier ou Burberry.
Il pointe également cette évolution fondamentale, qu’illustre parfaitement la stratégie d’Apple, mais aussi de marques comme Tesla ou Alibaba notamment : tandis que l’innovation portait jusque très récemment sur les produits eux-mêmes, les innovations actuelles des acteurs de la nouvelle économie portent désormais sur des « écosystèmes » complets, c’est à dire « des produits en interaction avec d’autres  produits et services proposés par l’entreprise ». Apple est ainsi devenu un expert dans la gestion des interactions : des produits aux boutiques, de l’iMac à l’iPod, des téléchargements sur iTunes aux souscriptions sur l’iPad, la marque fait travailler et vivre, sur son écosystème des milliers d’autres entreprises innovantes (concepteurs d’applications, etc).
Cette nouvelle forme d’innovation, développée principalement par les marques les plus en avance sur le plan technologique (marques du « premier groupe ») représente en quelque sorte un « cercle vertueux » puisqu’elle s’auto-alimente et entraîne derrière elle de nombreux acteurs.
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Innovation internalisée ou « crowdsourcée », « agile » ou pas, incrémentale versus disruptive… : les entreprises doivent faire feu de tout bois

A ceux qui, au sein de grands groupes notamment, lui demandent quelle organisation et quelle méthode adopter dans cette quête d’innovation, l’auteur de « New » recommande de « faire feu de tout bois ». Que l’on choisisse, pour davantage de souplesse et d’efficacité, de confier l’innovation incrémentale aux équipes de recherche internes à l’entreprise et l’innovation de « rupture » à de plus petites équipes autonomes au sein de l’entreprise ou externalisées, ou bien que l’on s’appuie sur une vaste communauté d’innovateurs en crowdsourcing : c’est bien l’association de ces différentes approches qui a le plus de chances de produire rapidement des résulats d’après Jean-Marie Dru. Créer des labs, des fab labs, acquérir des start up innovantes ou faire travailler des entreprises expertes comme IDEO ou Salesforce… toutes les initiatives peuvent contribuer à ranimer la flamme de l’innovation au sein de groupes résolus à s’en donner les moyens. En restant malgré tout conscient que chacune de ces initiatives n’est pas nécessairement suffisante, à elle seule, pour garantir des résultats.

La disruption : un concept de plus en plus banalisé mais plus que jamais pertinent

Depuis la création du concept de « disruption », sa définition n’a cessé d’évoluer et de s’enrichir. Mais Jean-Marie Dru rappelle volontiers, à ceux qui veulent l’entendre, que le terme correspond à « deux choses très différentes »…

D’une part, et pour la majorité des observateurs et de ceux qui utilisent aujourd’hui ce terme, la disruption est d’abord un résultat : Uber ou Airbnb, par exemple, ont « disrupté » fortement leur marché respectif.

Mais, au sens premier d’ailleurs, la disruption est avant tout une méthode créative fondée sur la séquence suivante : « convention – vision – disruption »³. A cet égard, pour toutes les entreprises qui veulent s’en donner la peine, la disruption, telle que définie et illustrée dans ses précédents ouvrages par Jean-Marie Dru (Disruption et Disruption Live notamment) reste une approche plus que pertinente et le plus court chemin à emprunter pour toutes les entreprises qui souhaitent, notamment, passer très rapidement d’un marché à un autre.

Outre cette capacité d’adaptation et d’innovation de rupture qu’offre la démarche disruptive élaborée par Jean-Marie Dru, la disruption permet aussi (et surtout, diront ses partisans) d’offrir une vision claire sur la marque et sa stratégie. Un avantage en soi-même considérable quand on considère à quelle vitesse évolue aujourd’hui l’environnement concurrentiel de la plupart des entreprises.

 

 

Notes et légendes : 

(1) Maurice Lévy, Président du directoire du groupe Publicis, est le premier à avoir utilisé le terme d’ubérisation et plus précisément le verbe « ubériser » dans cette interview de décembre 2014, accordée au journal La Tribune. 

(2) Jean-Marie Dru, aujourd’hui Chairman du groupe de communication TBWA, est l’auteur du concept de « disruption », qu’il a créé en 1984 en lançant avec 3 associés son agence BDDP. Concept qu’il définissait alors comme un « saut créatif » et qu’il a depuis enrichi et développé largement au fil de plusieurs ouvrages qui en précise le principe et le périmètre, dont : Le Saut Créatif en 1984, Disruption en 1997, Disruption Live en 2003, Jet lag en 2012 et aujourd’hui New, publié aux Editions Pearson.

(3) Approche stratégique de la communication et du marketing élaborée par Jean-Marie Dru, la disruption est fondée sur un principe de « rupture ». 1) Dans une première étape, cette méthode propose d’identifier toutes les conventions et les biais culturels qui débouchent sur des approches standard peu créatives et donc peu génératrices d’impact au sein d’une entreprise ou d’un marché ; 2) Une fois ces conventions identifiées, il s’agit de les prendre à contrepied en privilégiant les idées les moins conventionnelles et les plus rupturistes, pour dégager une nouvelle « vision » différenciatrice et créative de la marque ; 3) La disruption, au sein de l’entreprise et sur un marché donné, est aujourd’hui présentée par Jean-Marie Dru comme le résultat de ces deux premières étapes : les entreprises et marques qui auront rompu avec les conventions, dégagé une vision différenciatrice en s’appuyant sur des principes réellement innovants ayant, de facto, « disrupté » leur marché.

 

 

Crédit photos et iconographie : 123RF, Jean-Marie Dru, TheBrandNewsBlog 2016

 

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Les dircom : des stratèges aux pieds d’argile ?

11 avril 2016 par Laissez un commentaire

strateges2Vous l’avez sans doute remarqué, si vous lisez régulièrement le BrandNewsBlog : l’évolution des métiers de la communication est un de mes sujets de prédilection. Et les nouvelles perspectives qui s’offrent aux dircom et à leurs équipes ont nourri récemment plusieurs de mes articles, à commencer par cette interview inspirante de Pierre Auberger et Anne-Gabrielle Dauba¹, au mois de janvier, ou bien encore ces témoignages croisés de Frank Dormont, Claire laval et Jean-Michel Blanquer², éminents experts de l’enseignement supérieur, il y a quelques semaines…

Mon billet du jour, qui revient sur ces évolutions de la communication et la perception qu’en ont les professionnels, peut être lu en « contrepoint » des témoignages dont je viens de parler. Ou à tout le moins, en complément. Il m’a été inspiré par une étude sur les « nouveaux enjeux des directeurs de la communication », dont les résultats viennent d’être publiés par l’agence Proches Influence & Marque³.

Réalisée sur la base d’entretiens qualitatifs, menés par cette agence de juillet à décembre 2015, auprès d’un échantillon de 30 directeurs de la communication exerçant au sein de différents secteurs et d’organisations de tailles variées, cette étude présente un bilan contrasté des évolutions en cours et du niveau de « maturité digitale » des dircom. Globalement, les résultats en sont certes moins flatteurs que la vision très évoluée présentée notamment par le directeur de la communication du groupe Bouygues et la directrice de la communication de Google France¹.

Mais pour les deux cofondateurs de Proches Influence & Marque, Pierre-Yves Frelaux et Joshua Adel³, il n’y a là aucune contradiction. Car non seulement les tendances relevées par les dircom restent convergentes avec celles dont le BrandNewsBlog avait déjà fait état, mais les écarts et difficultés pointées par cette étude ont pu l’être grâce à la méthodologie employée pour cette enquête. Dans le cadre d’entretiens en face à face d’une heure et demi en moyenne, il est en effet plus aisé pour les dircom de se confier et d’exprimer leurs doutes et les difficultés qu’ils rencontrent au quotidien.

Déficit de reconnaissance, perte des repères liée au nouveau paradigme digital, difficultés à adapter les organisations et à intégrer les bonnes compétences, manque de moyen et de temps pour adresser toutes les problématiques et toutes les facettes de la fonction… Plus que jamais « les mains dans le cambouis et la tête dans les étoiles », beaucoup de dircom ont encore du mal à articuler les contraintes du quotidien avec la hauteur de vue, le « lâcher-prise » et le positionnement stratégique que requièrent leurs nouvelles missions.

Plus souvent « couteaux suisses » que chefs d’orchestre, la plupart auraient besoin de davantage de temps pour jouer complètement leur rôle de vigie (réputationnelle + veille) et pour s’emparer de ces nouveaux champs de légitimité : l’innovation et la transformation digitale.

Dans l’article ci-dessous, je vous propose d’abord de découvrir les principaux enseignements de cette étude, puis dans une seconde partie les commentaires et réponses que Pierre-Yves Frelaux et Joshua Adel ont bien voulu me faire parvenir ce vendredi au sujet de ces résultats…

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>> Accélération du temps médiatique, avènement du digital, infobésité, défiance croissance de l’opinion : une nouvelle donne intégrée par tous les dircom… mais souvent « subie »

Comme l’écrasante majorité de leurs confrères et consoeurs, les 30 directeurs et directrices de communication interrogés par Proches Influence & Marque ne sont pas passés à coté des grandes mutations qui ont bouleversé leur métier ces dernières années.

Les 3 principaux changements cités sont, sans surprise : 1) la digitalisation des outils et l’essor des réseaux sociaux, qu’ils identifient comme le fait le plus marquant et le plus disruptif par rapport à leurs anciennes pratiques ; 2) l’infobésité, qui diminue la portée des messages et la visibilité des contenus des marques, plus difficiles que jamais à faire émerger ; 3) la multiplication des émetteurs d’information et l’accélération du temps médiatique, qui a fait rentrer la communication et les communicants dans l’ère de l’instantanéité et de l’émotion.

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Les corollaires de ces grandes mutations sont d’abord, selon les dircoms interrogés : un éclatement des cibles et des canaux de communication ; une défiance croissante des différents publics (internes et externes) par rapport aux messages top-down diffusés ou relayés par les entreprises ; un sentiment d’urgence permanente ; la nécessité, pour les professionnels, de « lâcher prise » dans ce nouveau contexte, nécessité bien traduite par ce verbatim un brin fataliste et désabusé : « Nous n’avons pas le choix. Qu’on le veuille ou pas, cela a lieu, partout. Le digital nous force à lâcher prise »… et à recourir à de nouvelles stratégies.

Les nouveaux enjeux pour les professionnels de la communication sont immenses et, au-delà de la digitalisation des contenus, de la coordination des équipes et du recrutement de nouvelles compétences, ou de la protection de la réputation en ligne de l’entreprise, il s’agit surtout de promouvoir une image et des messages cohérents, défi plus ardu que jamais, on l’aura compris.

>> Des dircom plus souvent pompiers ou « couteaux suisses » que chefs d’orchestre et stratèges…

Tout en reconnaissant être globalement « optimistes » quant à l’évolution de leur fonction, qu’ils imaginent demain de plus en plus stratégique et incontournable, au carrefour de la plupart des flux internes et externes d’information et aux avant-postes de la création de valeur dans l’entreprise, les dircom interrogés n’ont pas hésité à faire part dans le cadre des entretiens qualitatifs de leurs difficultés et frustrations quant à leur missions quotidiennes.

Tiraillés entre des contraintes conjoncturelles (arbitrages budgétaires, nécessité de se justifier en permanence, dans le secteur public surtout…), l‘accélération du rythme lié au digital et à la multiplication des médias d’info en continu et des problématiques de management (formation des équipes, intégration de nouvelles compétences, évolutions organisationnelles…), les dircom éprouvent parfois bien du mal à dépasser le rôle de simples « courroies de transmission » ou de « faiseurs » pour devenir producteurs de sens et mettre en oeuvre une vision nouvelle et plus stratégique de la communication.

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La veille réputationnelle, la gestion du capital image de l’entreprise, l’investissement dans des méthodes de travail ou des outils innovants peuvent en pâtir, d’autant que le digital et la révolution numérique restent perçus de manière ambivalente par les communicants : à la fois comme source d’opportunités nouvelles et comme sujet de craintes, les outils et plateformes sociales n’étant pas encore parfaitement maîtrisés par tous.

>> Lâcher prise, innovation et co-création : les grands sacrifiés sur l’autel de l’opérationnel…

D’accords sur les grandes mutations de leur métier et sur la nécessité du « lâcher prise » évoquée plus haut, bien peu nombreux sont les professionnels à avoir mis concrètement des initiatives en place à ce niveau, ou à assumer cette « perte de contrôle », qui demeure un sujet encore « tabou » dans de nombreuses entreprises.

Il en est de même pour la co-création, identifiée comme une démarche porteuse par la plupart des dircom, mais rarement mise en oeuvre. Là aussi, il semble qu’une majorité de dircom n’ait pas encore vraiment abordé le sujet, souvent réduit à des consultations touchant la communication ou bien à l’expression d’un premier niveau d’engagement (sollicitation de commentaires des internautes ou de « likes », etc)

De même, l’innovation, la transformation digitale de l’entreprise ou la prise en compte des nouvelles attentes des publics (génération Z…) restent des sujets sur lesquels une minorité de dircom s’est pour l’instant mobilisée.

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>> Moins de disparités sur des critères de taille qu’entre organisations de la « nouvelle » et de « l’ancienne économie »

Bien que l’enquête n’ait pas comporté de volet quantitatif pour valider ces hypothèses, l’agence Proches n’a pas relevé de différence de perception fondamentale entre dircom de petites et de grandes structures, ni entre dircom du secteur privé et du secteur public.

En revanche, sur les critères de la reconnaissance du rôle des dircom et de la digitalisation de l’activité et des équipes, une vraie ligne de fracture a pu être détectée entre entreprises de l’ancienne économie, souvent plus craintives vis-à-vis de l’innovation et moins « avancées » en terme de transformation digitale de leur service communication… et entreprises de la « nouvelle économie », pour lesquelles le rôle stratégique du dircom coule davantage de source, de même que l’intégration du digital et des compétences numériques dans l’activité.

Dans ces organisations de la « nouvelle économie », la nécessité de faire évoluer les métiers de la communication a été intégrée depuis longtemps, et s’est souvent traduite par l’adoption de nouvelles organisations plus réactives et performantes (voir les différents modèles d’organisation ci-dessous).

Héritage et produit de l’histoire de chaque entreprise, l’organisation des services communication semble être en quelque sorte la « nouvelle frontière » de cette bataille culturelle entre ancienne conception de la com’ et vision plus moderne… Car de l’organisation en place, on peut déduire assez facilement le degré d’intégration (ou de non intégration) du digital au sein de chaque structure. Et les dircom sont tous d’accords pour convenir qu’il s’agit de l’un de leur plus important chantier à gérer, pour le bon développement futur de leurs missions.

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NB : retrouvez ici la présentation de synthèse de cette étude de l’agence Proches Influence & Marque…

 

>> L’interview du BrandNewsBlog :

Pour évoquer la méthodologie employée pour cette étude, en analyser les résultats et « voir ce que ses auteurs avaient dans le ventre », les questions que j’ai posées aux cofondateurs de l’agence Proches Influence & Marque, Pierre-Yves Frelaux et Joshua Adel, étaient (volontairement) un peu « cash » et directes… Qu’ils soient ici remerciés pour leur réactivité à y répondre, leur franchise et les éclairages complémentaires qu’ils ont bien voulu me donner, qu’il me semblait intéressant de partager avec vous…

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TheBrandNewsBlog : Tout d’abord, Pierre-Yves, Joshua, merci à vous pour cette étude qualitative qui vient éclairer le rôle des dircom au sein des organisations, ainsi que leur perception des défis à relever. Pourquoi avoir choisi cette  méthodologie de passation de votre enquête – des entretiens qualitatifs longs – plutôt qu’une enquête quantitative ? N’avez-vous pas été tentés de valider les hypothèses / enseignements qui ressortaient de cette phase qualitative par une enquête quantitative auprès d’une cible beaucoup plus large de dircoms ?

Pierre-Yves Frelaux : Bonjour Hervé, et merci de vos nombreuses questions sur le sujet. Nous avons effectivement choisi d’adopter une méthode qualitative pour cette étude, et nous ne nous attendions d’ailleurs pas forcément à de tels résultats. Néanmoins, nous savons que seule une approche qualitative permet  d’approfondir les points de vue et d’aller au-delà des déclarations parfois consensuelles que nous avons pu lire dans certaines études quantitatives, réalisées sur des aspects partiels de le fonction de DirCom. 

Joshua Adel : Les résultats du terrain ont d’ailleurs été confrontés à la sociologie des organisations sur le rôle de la direction de la communication au sein des entreprises et des institutions, grâce à une analyse fonctionnaliste. C’est la démarche intellectuelle et de recherche que nous nous attachons à développer au sein de notre pôle Etude & Prospective.

The BrandNewsBlog : Par rapport aux articles que j’ai déjà pu publier sur le sujet de la mutation du métier de dircom et notamment à mon dernier entretien avec Pierre Auberger (dircom du groupe Bouygues) et Anne-Gabrielle Dauba (dircom de Google France), la vision du métier et des opportunités qui se dégagent de votre étude n’est pas forcément flatteuse, ni très « moderne »… Est-ce lié à la diversité des organisations retenues dans votre échantillon, ou bien au choix de cette méthode qualitative d’enquête : on a l’impression que la plupart des dircom interrogés subissent le changement plutôt que de chercher à en tirer profit ? Et ils mettent beaucoup l’accent sur toutes les contraintes et difficultés qu’ils ont aujourd’hui à exercer leur métier ?

Pierre-Yves Frelaux : Je crois au contraire que les DirCom sont, plus que les autres membres du board, en prise directe avec le monde réel. A ce titre, ils sont dans la modernité, sans aucun doute. Néanmoins, si leur apport stratégique est reconnu, ils sont confrontés à des structures et des organisations qui bougent parfois plus lentement. C’est pour cela qu’ils ont parfois l’impression de subir le changement alors qu’ils pourraient en être les fers de lance. 

Joshua Adel : En réalisant ces entretiens, nous avons parfois obtenu des réponses moins optimistes que ce que nous avons l’habitude d’entendre. Et tant mieux ! Cela démontre bien que la bataille culturelle reste encore à mener sur la réalité du métier de DirCom.

TheBrandNewsBlog : Entre la vision positive et proactive qui se dégage quand les dircom parle de l’évolution de leur métier ou de leur métier demain et la réalité du métier qu’ils exercent aujourd’hui, il semble qu’il y ait un gros écart… Dans leur fonction, à lire la synthèse de votre étude, on dirait que beaucoup sont surtout préoccupés par le manque de reconnaissance, leur difficulté à appréhender la communication interne et à faire remonter l’information, la difficulté également à adapter leur organisation et leur organigramme à la nouvelle donne numérique : bref, pas très encourageant ni franchement novateur comme vision. Etait-ce un constat homogène ou bien les dircoms de certaines structures sont-ils plus « en retard » que d’autres ? Quelles sont les lignes de fracture éventuelles entre les dircoms que vous avez interrogés (petite/grande organisation ; industrie/secteur des services ; autre…) ?

Pierre-Yves Frelaux : La vertu d’une approche qualitative, c’est que l’on prend le temps d’échanger sur ce qui est perfectible. C’est cette matière qui est intéressante. Les DirCom, comme les autres top managers, vivent des difficultés et des contraintes au quotidien. Le point de différentiation se joue principalement dans la relations entre le DirCom et son CEO. Le sujet est d’ailleurs plus sur la modernité des CEO que sur celle de leur DirCom. C’est un constat relativement homogène. Autre élément essentiel en effet, le type d’entreprise qui, en fonction du secteur d’activité ou de sa taille, a une incidence directe sur la façon d’exercer la fonction et de la concevoir demain.

Joshua Adel : Nous avons été les premiers surpris par ces préoccupations liés à la crainte d’un manque de reconnaissance de certains DirCom, et aux différences observées entre la vision du métier et leur quotidien. Pour nous, il était indispensable de rendre compte de la réalité de cette somme de perceptions qui entourent aujourd’hui la fonction, il s’agit tout simplement d’honnêteté intellectuelle. Nous sentons également qu’un mouvement est en marche, et que le futur décrit par ces DirCom est un futur très proche. C’est bien ce vers quoi ils cherchent à évoluer.

TheBrandNewsBlog : On voit bien, dans votre étude, que les dircoms semble tiraillés entre leur envie d’aller de l’avant et de jouer ce rôle stratégique qu’ils revendiquent, et par ailleurs la réalité opérationnelle très lourde de leur fonction. « Les mains dans le cambouis et la tête dans les étoiles » est d’ailleurs une réalité perçue par de nombreux responsables d’autres fonctions support dans les organisations… et qui ne remonte pas à hier (?). Selon vous, quelles sont les nouvelles idées ou enjeux qui émergent de votre étude, au-delà de cette difficulté à faire coexister les côtés stratégiques et opérationnels de la fonction ?

Pierre-Yves Frelaux : Le digital, même si il n’est pas l’alpha et l’omega de tous les enjeux de communication, crée des opportunités incroyables. Les DirCom ont aujourd’hui la possibilité de mettre l’intelligence du monde au service de leur marque ou de leur entreprise. C’est une révolution copernicienne, pour les entreprises comme pour les agences. L’intelligence est partout. L’enjeu, c’est aujourd’hui de s’organiser pour pouvoir la capter. En commençant par ses propres équipes. C’est certainement, pour l’avenir, la meilleure façon de concilier la stratégie et l’opérationnel.

Joshua Adel : L’intégration de nouveaux métiers, notamment tous ceux liés au digital, est un autre enjeu important pour les DirCom. Certaines des difficultés managériales et conjoncturelles que nous avons identifiées sont communes à d’autres fonctions supports, tels que les DAF et les DRH. Je pense par exemple aux arbitrages budgétaires. Le DirCom est cependant sensé gérer la réputation de son entreprise, il est donc, de fait, plus secoué par l’accélération de l’information et la digitalisation que d’autres fonctions. Nous avons aussi été très surpris de constater que des items tels que la contribution au développement et à la croissance de l’entreprise, tout comme la question du sens, ne ressortaient pas spontanément quand nous interrogions les DirCom sur leur rôle de demain.

TheBrandNewsBlog : Obnubilés par leurs obligations opérationnelles (rôle de « couteau suisse ») et la difficulté à faire prévaloir certains de leurs points de vue/conseils, les dircoms semblent bien loin de la posture du « lâcher prise » que vous évoquez et de cette cocréation de la communication que vous identifiez également comme un des nouveaux champs d’opportunité de la fonction. Que faudrait-il selon vous pour que les dircom puissent franchir ces nouvelles étapes et relever les défis que leur pose le temps réel, la multiplication des sources d’information, le développement des réseaux sociaux ?

Pierre-Yves Frelaux : Au-delà des outils et des compétences, c’est avant tout une posture et une culture du lâcher prise qui doit se mettre en place. Les dircoms en sont conscients. Comme pour les autres secteurs, il faut aller au-delà de sa zone de concurrence naturelle et regarder ce qui se fait dans d’autres secteurs. Je pense notamment aux logiques de campaining qui existent aux Etats-Unis. Les DirCom doivent s’inspirer des possibilités offertes par des plateformes telles que NationBuilder par exemple, qui sort complètement du champs des outils traditionnels. Il n’y a rien de plus fort que de faire porter ses idées par ses collaborateurs, ses clients et les citoyens. 

TheBrandNewsBlog : En ce qui concerne le développement du digital, il semble souvent perçu par les dircom comme un problème et une source de difficultés supplémentaires dans l’accomplissement de leur mission plutôt que comme une opportunité. Pourquoi ces réticences ? Quels sont les principaux freins : recrutements des nouvelles compétences/organisationnels/culturels (méconnaissance des métiers et des opportunités du digital) ? Vous soulignez que quand les entreprises sont sur les réseaux sociaux, cela reste dans un objectif publicitaire ou conformément à une vision top-down… Est-ce vraiment le cas ? Cela paraît plutôt navrant, non ?

Pierre-Yves Frelaux : Lors de nos entretiens, les DirCom nous ont décrit des situations très diverses, complètement hétérogènes face au digital. L’intégration de nouveaux métiers peut se heurter à la culture de l’entreprise, à la structuration du service communication et souvent à l’organisation de l’entreprise et aux centres de pouvoir traditionnels… Le digital impose de réinitialiser un des fondements principaux des organisations : le contrôle de l’information (interne et externe) dont les directions  de la communication étaient souvent le bras armé. C’est compliqué et douloureux de revenir sur une doctrine managériale (qui va bien au-delà de la communication) qui date du début du siècle dernier.

TheBrandNewsBlog : En évoquant la fonction de dircom, vous évoquez un « stratège au pied d’argile »… Pourquoi cela ? Cette synthèse n’est guère valorisante, non ? En publiant les résultats de cette étude, n’avez-vous pas craint de donner une mauvaise image du métier et des professionnels ? Pour être franc, j’ai eu l’impression en découvrant ces résultats que rien (ou très peu de choses) n’avait changé dans les perceptions ces 5 dernières années…

Pierre-Yves Frelaux : Les DirCom sont majoritairement aujourd’hui membres du board de leur entreprise, c’était moins le cas il y a quelques années. Leur dimension stratégique est également plus reconnue aujourd’hui. Les dernières années ont été marquées par une crise économique mondiale qui n’a pas permis aux directions de la communication de muter aussi vite qu‘elles l’auraient souhaité. D’un point de vue stratégique, la plupart des DirCom n’ont pas (encore ?) préempté un champ qui nous semble essentiel, celui de l’innovation. C’est une immense opportunité de prendre le leadership sur le sujet de préoccupation principal (et le facteur clé de développement du business) de leur CEO.

TheBrandNewsBlog : Vous dites que les dircom sont malgré tout optimistes ou « optimistes mais » (on les comprend dans ce cas : ils ont du boulot sur la planche ;-). Cet optimisme est-il malgré tout fondé, au regard des difficultés qu’ils relèvent et du relatif « retard » que vous mettez en lumière ?
Pierre-Yves Frelaux : Bien entendu, cet optimisme est totalement justifié. Les enjeux de réputation et d’influence sont de plus en plus prégnants et se jouent à l’échelle mondiale. Les entreprises, les institutions, les marques auront plus que jamais besoin de DirCom demain. Cette dimension essentielle est indissociable du besoin de stratèges de l’immatériel, capables de construire un système d’alliance entre toutes les parties prenantes de l’entreprise et de créer les conditions favorables à la croissance et au développement du business.

TheBrandNewsBlog : Les modes d’organisation des directions de la com’ que vous relevez reflètent à la fois l’histoire et la culture des entreprises qui les ont mises en place. pour la plupart (modèle « boîte à outils » ; modèle « centre de services »), ces organisations ne semblent guère adaptées aux nouveaux enjeux que vous identifiez. Quels seraient les organisations des services com’ les plus adaptées pour répondre aux nouveaux enjeux ? Quelle organisation recommanderiez-vous à un dircom qui souhaiterait relever au mieux les défis du digital ?
Joshua Adel : Oui, vous avez tout à fait raison. Les modes d’organisations reflètent les histoires et les cultures des entreprises. Nous sommes persuadés que le DirCom a tout à gagner en s’entourant d’une équipe collaborateurs solides dans les différents domaines de la communication (PR, digital, éditorial…) plutôt que faire le choix d’experts qui n’adressent qu’une seule partie prenante spécifique.
Pierre-Yves Frelaux : L’organisation « média », qui est la plus récente, est encore perfectible car elle réduit le DirCom à un rôle de « rédacteur en chef ». Or il représente bien plus que cela ! Il est indispensable  d’accélérer l’intégration et l’implication de la direction de la communication dans l’activité de la DSI, dans les relations institutionnelles. Il est également fondamental de se positionner sur le champ de l’innovation pour être davantage en phase avec l’activité de l’entreprise et son rythme de développement. Les DirCom peuvent contribuer à la mise en place de véritables logiques collaboratives pour sortir de certaines logiques d’organisation comme la « boîte à outils » ou le « centre de service », qui ne sont plus adaptés à la nouvelle donne de la communication.

 

 

Notes et légendes :

(1) « Quels enjeux pour les dircom et leurs équipes en 2016 », interview croisée de Pierre Auberger (directeur de la communication du Groupe Bouygues) et de Anne-Gabrielle Dauba (directrice de la communication de Google France) – 31 janvier 2016, via le BrandNewsBlog.

(2) « Education : la communication et l’enseignement des grandes écoles et universités en pleine transformation », interview croisée de Jean-Michel Blanquer (directeur général du groupe Essec), Claire-Laval-Jocteur (directrice de la communication de l’Université Pierre et Marie Curie), Frank Dormont (directeur de la communication d’Audencia) – 13 mars 2016, via le BrandNewsBlog.

(3) « Les nouveaux enjeux des Directeurs de la Communication », étude qualitative auprès de 30 Directeurs de la communication d’entreprises et d’institutions, réalisée de juillet à décembre 2015 par l’agence Proches Influence & Marque, et dont les résultats ont été publiés le 6 avril 2016.

NB : Proches Influence & Marque est une agence conseil en stratégies d’influence, créée en septembre 2014 par Pierre-Yves Frelaux, ancien Président de TBWA Corporate et Joshua Adel, ancien directeur du pôle lobbying de TBWA Corporate.

 

Crédits photos et illustrations : Greg Guillemin – Proches Influence & Marque – TheBrandNewsBlog 2016

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Transformation numérique : non, les hyperconnectés ne sont pas les plus performants… ni les plus modestes

21 février 2016 par Laissez un commentaire

salvador-365x450Rabat-joie. Décidément, certains chercheurs ont vraiment le chic pour fiche à l’eau croyances et idées reçues ! Et celles qui sont liées à l’usage intensif d’Internet et des outils numériques ne sont pas les moins vivaces…

Premier exemple de ces croyances, devenues au fil du temps de quasi-certitudes : grâce à leur parfaite maîtrise du web et des ressources digitales, les nouvelles générations seraient plus douées que les précédentes pour le multitâche. Bien plus que leurs aînés, les digital natives hyperconnectés auraient en effet la faculté de gérer l’agrégation de plusieurs flux d’information et de données en simultané. Ils sauraient en outre capables de sauter rapidement d’une information à l’autre (« switch ») sans que cela nuise nullement à leur concentration ni à leur productivité… Bref : leur pratique et leur connaissance du web seraient en quelque sorte les gages d’une efficacité professionnelle accrue. Ces hypothèses, d’abord fondées sur l’observation très empirique des habitudes de travail et de navigation de membres des génération « y » et « z », semblèrent dans un premier temps confirmées par les travaux des professeurs Ophir, Nass et Wagner sur le « multitasking » ou bien par ceux des professeurs Al-Zarabi et Becker sur le « switch »¹…

De fait, et c’est ce que prouvent sans doute possible les recherches de Caroline Cuny, docteur en psychologie cognitive à l’université de Lyon II : ces deux croyances s’avèrent en réalité complètement fausses !

Outre le fait qu’il n’y aurait en définitive que très peu de différence de comportement entre les digital natives et leurs aînés, soumis à des tests similaires et équipés des mêmes matériels, l’usage intensif des outils numériques ne développerait en rien la performance en matière de multitasking ni de switch. Au contraire, même : tous les tests menés par Carolyne Cuny et son équipe tendent à prouver que les individus équipés de devices numériques ont tendance à sous-performer en termes d’appropriation de l’information et de réponse par rapport aux individus pas ou peu connectés.

Dans la pratique, confrontés à un exercice complexe de 15 minutes les obligeant à gérer une multitude de tâches et d’informations en même temps, les groupes de digital natives connectés et non connectés ainsi que les groupes de « digital immigrants » connectés et non connectés ont éprouvé des difficultés similaires à gérer le multitâche.

Si les plus jeunes ont parfois été plus rapides que leurs aînés pour finir l’exercice, les individus qui ne disposaient d’aucun outil numérique ont eu davantage tendance à prendre des notes (à 65 % contre 5 % pour ceux qui étaient connectés). A l’issue de l’exercice, les « déconnectés » (jeunes et vieux) ont eu globalement de meilleurs résultats que leurs homologues. Ils ont fait preuve d’une meilleure mémorisation des données et d’un degré de compréhension et d’analyse supérieur, leur permettant de formuler des réponses plus élaborées… OUPS.

Internet, hyperconnexion et illusion de la performance…

Autre exemple d’étude, aux résultats étonnants : les travaux de Matthew Fisher, doctorant à l’université de Yale et de ses collègues Mariel Goddu et Frank Keil, nous prouvent qu’Internet a tendance à nous rendre excessivement confiants… et à nous croire beaucoup plus intelligents que nous ne le sommes.

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Concrètement, avant d’en arriver à cette conclusion, les trois chercheurs ont posé à leurs « cobayes » des séries de questions qui semblaient faciles en apparence, mais qui en réalité ne l’étaient pas (par ex : comment le verre est-il fabriqué ?). Tandis qu’une partie des individus a eu le droit de chercher les réponses sur Internet, les autres en étaient privés. Après un rapide débrief à l’issue de la première phase de tests, de nouvelles séries de questions étaient posées.

Résultat : à l’évidence, le groupe qui avait eu le droit de faire des recherches en ligne a largement surestimé ses capacités à répondre correctement aux nouvelles séries de questions.

Autre enseignement : au-delà de cette illusion sur leur propre performance, les individus ayant eu accès à cette « prothèse cognitive » qu’est Internet avaient tendance, a posteriori, à s’attribuer le succès à l’exercice, sans faire la part entre les réponses qu’ils avaient eux-mêmes trouvés et celles qu’Internet leur avait soufflé… Un exemple de confusion manifestement de plus en plus courant entre ce qui est stocké dans nos cerveaux et les ressources de la Toile.

Moralité (il paraît qu’il en faut une ;) => à défaut de nous passer de nos prothèses numériques et cognitives, méfions-nous d’abord de nos propres perceptions… et de ce sentiment de facilité qui n’est qu’illusion. Dans les disciplines qui exigent un fort degré d’autonomie et d’expertise « embarquée » (par ex : science, médecine…), il devient critique de conserver une bonne vision de ce que peuvent apporter les outils d’aide à la décision et ce qui, a contrario, repose et dépend de nos propres ressources cognitives et psychiques. Il en va de la qualité même de nos futures décisions, justement…

 

Notes et légendes : 

(1) En 2009, les travaux et observations des professeurs Ophir, Nass et Wagner, de la National Academy of Science, avaient été largement commentés et extrapolés, pour affirmer que les digital natives présentaient une aptitude accrue à faire plusieurs choses à la fois (multitasking).

A contrario, l’étude des professeurs Al-Zarabi et Becker, en 2013, tendait à prouver que les digital natives ne sont pas meilleurs sur le multitache, mais qu’ils savent sauter rapidement et avec aisance d’une info à une autre (switch).

Illustrations : Greg Guillemin / TheBrandNewsBlog 2016

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Le branding : un enjeu stratégique pour les grandes écoles et les universités

14 février 2016 par 5 commentaires

Le phénomène est impressionnant : d’après une étude réalisée fin 2015 par l’agence Noir sur blanc, pas moins de 80 % des écoles de commerce ont fait évoluer leur marque ces 15 dernières années. Et, bien qu’on ne dispose pas de statistiques aussi précises à leur sujet, les écoles d’ingénieur et les universités ne sont pas en reste. Une grande partie d’entre elles ont également vu leur nom changer ces dernières années, ainsi que leur identité graphique.

Que ces changements soient consécutifs à des fusions d’établissements, donnant lieu à la création de nouvelles marques (comme Kedge, Skema ou encore Neoma¹), qu’ils soient liés au rapprochement d’universités ou à l’apparition de nouvelles entités comme les Comue (Communautés d’universités et d’établissements), ou bien qu’ils répondent plus généralement au besoin de plus en plus vital de se différencier et d’émerger au plan national et international, le constat est frappant : le branding est devenu en quelques années une discipline stratégique pour tous les établissements d’enseignement supérieur.

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Pourtant, il y a 20 ans, assimiler une grande école ou une faculté à une marque aurait presque fait scandale. Et, à l’exception notable de Sciences Po, déjà engagée dans de telles réflexions par son directeur de l’époque, Richard Descoings, peu d’établissements s’étaient encore intéressés à leur(s) marque(s) et à leur évolution.

Depuis, les démarches de re-branding se sont multipliées de manière exponentielle, avec plus ou moins d’à-propos et parfois un certain conformisme. Entre les établissements qui se contentent d’accoler à leur nom la dénomination « business school » ou « écoles de management » (comme 44 % des écoles de commerce) et ceux qui s’engagent dans des réflexions plus lourdes dans le cadre de fusions ou de méga-fusions d’écoles, les impacts et efforts à mener ne sont évidemment pas comparables. Même si les facteurs de réussite restent en définitive les mêmes, comme on va le voir ci-dessous… 1) Bien définir sa marque et son territoire de marque, en repartant de l’histoire de l’établissement, sa singularité culturelle et ses atouts et 2) Ne jamais oublier d’associer les parties prenantes aux différentes étapes (étudiants, alumni, professeurs-chercheurs, partenaires institutionnels et entreprises…) constituent en effet à mes yeux deux préalables indispensables…

Sur ce sujet passionnant du branding des écoles et universités, j’ai eu l’occasion il y a quelques mois d’être interviewé par Olivier Rollot, Directeur exécutif du pôle communication d’Headway, dans le cadre du Livre blanc « La communication dans les établissements d’enseignement supérieur » réalisé en partenariat avec Audencia et la Conférence des Grandes Ecoles.

Je me permets de reproduire cette interview ci-dessous, en incitant tous ceux que ces sujets intéressent à aller également consulter le livre blanc en question, dont vous trouverez le lien en pied d’article².

FullSizeRender-2Olivier Rollot : Pour une grande école ou une université, à quoi cela sert d’avoir une marque ?

Hervé Monier : Quels que soient l’organisation et le secteur d’activité considérés, une marque est un signe, verbal le plus souvent, qui peut être traduit graphiquement par un logo et accompagné d’une signature, qui va représenter cette organisation dans ses différentes dimensions : culturelle, historique, humaine, mais qui va aussi traduire ses projets, ses valeurs et son ambition. Sur le plan symbolique, et cela vaut bien sûr pour une grande école aussi bien qu’une université, la marque doit aussi représenter « l’étendard » autour duquel toutes les énergies devront être fédérées (étudiants et anciens élèves, personnels administratifs, enseignants et intervenants, entreprises et institutions partenaires, etc) pour que chacun en devienne ensuite l’ambassadeur.

Créer une marque ou la développer, pour une grande école ou une université, c’est donc à la fois affirmer son identité, sa culture et ses valeurs spécifiques, mais aussi mettre en avant ses atouts, susceptibles d’attirer de nouveaux étudiants, français ou étrangers, ou bien des intervenants prestigieux par exemple. La marque est également un symbole que l’on peut utiliser pour recueillir des fonds, ou bien négocier une fusion avec d’autres établissements en étant en position de force, du fait d’une notoriété élevée.

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Olivier Rollot : Que faut-il pour qu’une telle marque existe et que sa culture de marque soit progressivement reconnue ?

Hervé Monier : D’abord, il faut une légitimité et une véritable cohérence historique et/ou économique pour créer une nouvelle marque. Puis lui laisser du temps et disposer a minima d’une certaine stabilité, pour que la marque ait le temps d’être appropriée par les différents acteurs et soit progressivement reconnue.

Tout le contraire hélas, de ce que l’on observe avec l’accélération de certains mouvements de fusions entre établissements, n’ayant parfois rien en commun entre eux : ni histoire, ni projets, ni vision partagée. Dans de tels cas, à plus forte raison si des résultats concrets sont attendus à très court terme, la création ex nihilo d’une marque d’enseignement supérieure risque fort d’apparaître comme un gadget marketing aux yeux de ses différents publics.

J’ajouterai cette exigence nouvelle, qui devrait également présider à la création d’une marque d’école, quel qu’en soient le contexte et les objectifs : ne pas oublier d’associer les parties prenantes au processus de réflexion puis créatif. Combien de marques, hélas, sont dévoilées en même temps à la presse, aux étudiants, au corps enseignant et aux partenaires, alors que les individus concernés exigent de plus en plus aujourd’hui d’être associés à de telles démarches.  Une université et une école ont en effet tout à gagner à consulter leurs différents publics en amont et les associer en aval lors du lancement et de la promotion d’une nouvelle marque notamment.

Olivier Rollot : Comment réussir un changement de marques dans le cadre d’une fusion et comment gérer la profusion des marques au sein de certaines écoles ?

Hervé Monier : Les deux questions appellent des réponses différentes bien sûr : si la marque d’une école ressort nettement par rapport à une autre, dans un contexte de fusion, il peut être intéressant de conserver la plus forte et de capitaliser sur cette marque existante, à la notoriété établie, quel que soit par ailleurs le contexte « politique » de la fusion.

A contrario, si les marques sont de force égale et moyennement connues, la création d’un nouveau nom peut évidemment être la bonne solution, mais cela coûte cher : il faut dès lors prévoir un budget de lancement puis de développement adapté, sur plusieurs années. Et le plan de communication autour de la nouvelle marque s’avère souvent aussi important que la marque elle-même.

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A ce sujet, je ne saurai trop conseiller 3 précautions de base : 1/ étudier en amont les attentes et les besoins des différents publics (notamment étudiants étrangers, intervenants…) et tester leur perception vis-à-vis de la nouvelle marque ; 2/ Ne pas hésiter à faire appel à des conseils externes si on n’y connaît rien en matière de branding ; 3/ s’appuyer sur l’influence des alliés et des ambassadeurs naturels des écoles : à commencer par les étudiants bien sûr, qui sont les moins rétifs aux changements, mais également les anciens élèves, qui ont essaimé et doivent être convaincus du bien-fondé d’une nouvelle marque. Pour les associer à la communication autour de la marque, mieux vaut naturellement les avoir informés voire associés en amont, tant que faire se peut.

Pour ce qui est de la profusion des marques, il est évidemment souhaitable de créer une hiérarchie bien établie entre la marque de l’école (la « marque ombrelle » en quelque sorte) et les marques-filles ou labels (comme les différents cycles de formations) qui doivent faire l’objet d’une communication, mais à un niveau moins institutionnel notamment. A ce propos, définir une architecture de marques cohérente et la poser sur papier, en fonction de la stratégie de l’école, peut s’avérer un exercice éclairant et conduire à recentrer les efforts de l’école sur quelques marques seulement. Car ne l’oublions pas, la gestion du multimarque coûte cher et la profusion est souvent synonyme de confusion pour les publics externes…

Olivier Rollot : Comment ressortir dans un environnement hyperconcurrentiel, quand on n’est pas une des écoles les plus connues ?

Hervé Monier : A la différence d’une campagne publicitaire ponctuelle dont les résultats sont immédiats, la construction d’une marque d’école peut prendre des années voire des décennies. Le long-terme prime sur les « coups » et stratégies  purement opportunistes.

Pour qu’une marque ressorte, dans un univers hyper-concurrentiel, on peut certes la « propulser » avec de gros budgets marketing, mais il faut surtout que la marque apparaisse comme « sincère » et reflète vraiment la culture et les valeurs de l’école et de ses parties prenantes. Cela transparaît à travers la communication de l’école bien sûr, mais aussi ses structures, ses processus RH, l’accueil des étudiants ou des professeurs.

On ne saurait se différencier et ressortir du « bruit concurrentiel » des marques d’enseignement supérieur sans travailler l’authenticité de sa propre marque et l’expérience de marque offerte à chacune des personnes en contacts avec l’école, à un moment ou un autre.

 

Notes et légendes :

(1) KEDGE Business School est l’école de commerce créée en 2013 grâce à la fusion de Bordeaux Ecole de Management et Euromed Management ; SKEMA Business School est l’école de commerce issue de la fusion entre le groupe ESC Lille et le CERAM Business School en 2009 ; NEOMA Business School est l’école de commerce née de la fusion de Reims Management School avec Rouen Business School en 2013.

(2) Interview « Point de vue », extraite du Livre blanc « La communication dans les établissements d’enseignement supérieur » réalisé par Audencia, le cabinet Headway et la Conférence des Grandes Ecoles.

 

Crédit photos : Kedge, Essec, Audencia, TheBrandNewsBlog

 

 

 

 

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Non, les directeurs du digital n’ont pas (tous) le moral…

22 décembre 2015 par Laissez un commentaire

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11,4 sur 20 : c’est, selon la toute première édition du baromètre semestriel Boléro/Stratégies*, la note moyenne du moral des responsables digitaux français.

Pas vraiment folichon, me direz-vous ? Je suis d’accord : j’avoue que je m’attendais à mieux à la lecture des résultats de cette étude, s’agissant d’une fonction aussi stratégique et valorisée au sein des entreprises dans lesquelles elle existe. Dotés d’une visibilité accrue, de budgets en hausse et d’équipes de plus en plus étoffées, les CDO (chief digital officers) ne semblent en effet pas les plus à plaindre ces temps-ci. Un avis partagé par plusieurs d’entre eux, d’ailleurs : « Je suis surprise de ce niveau de motivation » confirme ainsi Marie Lalon, directrice du digital de Citroën, « car notre métier est très galvanisant, plein de nouveautés, et nous l’exerçons dans un secteur qui bouge en permanence ».

Les CDO, enfants gâtés de l’entreprise ?

… Mais c’est un biais assez fréquent dans ce genre d’étude et le propre de toute moyenne : il arrive qu’une note globale cache des disparités importantes, d’un individu et d’une entreprise à une autre. Patrick Hoffstetter, CDO et directeur de la digital factory de Renault, pointe ainsi d’emblée la différence de statut et de moyens entre petites et grandes organisations : « Pour les digital managers exerçant dans de petites structures, qui disposent d’équipes réduites et qui doivent gérer tous les aspects du digital, c’est plus compliqué ».

Sollicités sur tous les front du digital : la publicité en ligne, l’e-commerce, le développement des réseaux sociaux (internes et externes), la transformation de l’entreprise… la charge est en effet très importante pour la plupart des CDO. Et il arrive qu’une partie d’entre eux, souvent les moins rompus aux lourdeurs de certains fonctionnements internes d’ailleurs, se décourage et baisse un peu les bras…

Un optimisme qui varie en fonction de la maturité digitale de l’entreprise et de l’expérience du CDO…

De fait, François Pinochet, Chief Executive Officer de Bolero, distingue trois groupes parmi les responsables digitaux que son agence a pu interviewer : 1) d’une part, les « découragés » (39% des CDO, avec un moral moyen de 7 sur 20). Souvent les plus jeunes de l’échantillon interrogés, ces managers au profil très opérationnel sont souvent de bons experts du point de vue technique, mais ils peuvent être rapidement déçus et parfois très critiques vis-à-vis du manque de culture et d’enthousiasme digital de leurs aînés et de leurs dirigeants… « Un jeune CDO maîtrise en général très bien le process digital, mais pas toujours le fonctionnement d’une grande entreprise et de ses circuits de décision. Cela peut générer des frustrations. » confirme ainsi Vincent Montet, Chief Digital Officer des écoles Efap, ESJ et Icart.

Plus sereins, 2) les responsables digitaux « épanouis » (42% des CDO, avec un moral moyen de 12,8 sur 20) manifestent davantage de confiance dans l’avenir de leur fonction. Bénéficiant souvent d’un environnement de travail plus favorable et d’une culture d’entreprise ouverte à la transformation digitale, ils ont en général le soutien de leur direction et apprécient la confiance qu’on leur témoigne.

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Enfin, 3) les « enthousiastes » (19% des CDO, avec une note de 17,5 sur 20) ont en général la chance de participer directement à la stratégie de leur entreprise et d’y être valorisés et reconnus. Disposant d’équipes et de moyens plus importants (souvent dans les plus grandes entreprises), ce sont aussi ceux qui expriment le plus de confiance dans l’avenir de leur fonction, convaincus que celle-ci peut le cas échéant être un tremplin vers des jobs encore plus intéressants : soit en élargissant leur périmètre pour englober à la fois digital, CRM et relation client, soit en faisant un bond vers le marketing, par exemple.

Rattaché(e) au comité de direction… ou pas ?

Au final, en dehors de la taille des structures et de leur maturité digitale, au-delà de la charge de travail et de la reconnaissance par les pairs au sein de l’entreprise, c’est bien l’appartenance au comité de direction de l’entreprise qui semble influencer le plus directement le moral des CDO et la perception de leur fonction. Comme le résume Marie Laloy : « Notre satisfaction dépend beaucoup de notre présence au comité exécutif : plus on est visible au comme’, plus on a le sentiment que nos missions sont stratégiques et que l’on est respecté ».

Cette intégration au comité de direction constitue un pré-requis souligné par la plupart des responsables digitaux interrogés, même si une minorité d’entre eux l’est effectivement. « Si le CDO n’est pas rattaché au comité de direction, c’est tout simplement du digital washing » résume ainsi Vincent Montet.

Avis à tous les dirigeants d’entreprise soucieux de réussir leur transformation digitale, on ne saurait être plus clair : si vous voulez vraiment réussir cette transformation et vous attacher durablement les services d’un expert motivé et d’un véritable évangéliste numérique auprès de ses collègues : donnez-lui de la visibilité et des responsabilités ! Et intégrez-le à votre comité de direction. Cela fera du bien à tout le monde, vous verrez… :-)

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Sources et légendes :

Baronet * Bolero/Stratégies, réalisé au mois de novembre 2015 auprès de 112 responsables et directeurs du digital  ou d’une autre fonction en charge du digital (marketing, communication…).

Crédits photos / illustrations : Greg Guillemin, 123 RF, Stratégies

 

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