Les 4 secrets du renouveau de Yoplait, éleveuse de marques musclées

22 Mai 2014 par Un commentaire

Dans son dernier numéro, le magazine Capital se penche sur les raisons de la santé insolente de la marque à la petite fleur. Depuis son rachat par le groupe américain General Mills il y a 3 ans, Yoplait n’en finit plus de grignoter des parts de marché et accumule les succès commerciaux. Le fruit d’une réorganisation délicate et d’un marketing novateur et agressif, mis au service de ses marques filles. Décryptage de cette leçon de réalisme (et de brand management) avec le BrandNewsBlog…

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La résurrection de Yoplait : l’histoire d’une réorganisation rondement menée

A lire le dossier de Capital, on se dit qu’il n’y a pas que les concurrents de Yoplait qui ont du sérieusement grincer les dents ces dernières années. Si le mastodonte américain General Mills (propriétaire d’Häagen-Dazs, Géant vert ou Old El Paso) a su transformer la marque en « challenger ultra-conquérant« , cette embellie fait suite à un sérieux passage à vide dans les années 90, puis à une restructuration à marche forcée.

Sur fond de baisse des ventes, l’arrivée en 2002 d’une société d’investissement au capital de Yoplait, jusqu’alors détenue par la coopérative Sodiaal*, a notamment été suivie par la fermeture d’une usine et le licenciement de 653 salariés. Et depuis quelques années, c’est la totalité de l’équipe commerciale qui a été renouvelée, notamment sous la houlette de son nouveau P-DG, Olivier Faujour, arrivé en 2012.

Le résultat de ce régime draconien a priori inévitable ? Depuis 3 ans, le groupe Yoplait, n°2 mondial de son marché, n’a cessé de grignoter des parts à son principal concurrent, le n°1 Danone. Tandis que sa PDM est passée de 11,2 à 13,1 % en deux ans seulement, celle de Danone a reculé de 32,3 à 30,6 %. Dans le même temps, la barre symbolique des 5 milliards d’euros de chiffre d’affaires a été franchie par la marque à la fleur, pour le plus grand plaisir de son actionnaire américain bien évidemment.

5 marques filles que Yoplait n’a cessé de chouchouter…

Mais cette renaissance, Yoplait ne la doit cependant pas uniquement à des « remèdes de cheval ». Si le groupe a su redresser aussi nettement et rapidement la barre, c’est en étant commercialement agressif et en concentrant toutes ses forces sur un portefeuille de marques filles volontairement moins étoffé que celui de son concurrent principal (5 marques déclinées pour Yoplait contre une quinzaine pour Danone en rayon frais). Des marques qui sont chacune de véritables best sellers et que la nouvelle direction a su moderniser et développer, sans modifier leur « ADN » : Yop, Petits Filous, Panier de Yoplait, Perle de lait et Calin +.

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Certes, à elles cinq, ces marques « blockbusters » étaient déjà présentes dans près de 50 pays et représentaient 8% de PDM avant l’arrivée de la nouvelle direction. Mais depuis 2011, l’activisme acharné de la nouvelle équipe commerciale, les économies d’échelle autorisées par l’intégration dans un groupe international et le travail effectué sur les marques ont considérablement accéléré leur développement…

Voici en guise de synthèse les quatre piliers / « secrets » de cette transformation réussie :

1) Sur le terrain, les forces de vente de Yoplait ont su reconquérir des mètres de linéaires aux concurrents. Capital nous apprend que la centaine de commerciaux de la marque à la fleur, « tous durs en affaires« , a notamment su négocier pied à pied avec les grands groupes comme Carrefour pour que la place accordée aux marques de Yoplait soit désormais plus conforme à leur part de marché.

2) Côté achats et distribution, les effets des économies d’échelle ont joué à plein. La taille du groupe General Mills a notamment permis à Yoplait de réaliser d’importantes économies sur l’achat de cartons d’emballage et de pénétrer, grâce à ses réseaux de distribution mondiaux, des marchés jusque là inaccessibles.

3) Une modernisation et une montée en charge des usines a également été menée. D’importants investissements ont été réalisés sur la plupart des lignes de production, comme au Mans (14 millions d’euros) afin d’intensifier la production. Et la nouvelle direction a mis fin à la production de petites séries siglées Leclerc ou Carrefour par exemple, privilégiant dans sa montée en charge les marques « maison ».

4) La rénovation la plus délicate et la plus magistrale a été celle du branding et de la promotion des marques de Yoplait. Pour chacune d’entre elles, les gammes ont été soit repositionnées, soit rebrandées et des investissements publicitaires sans précédent ont été consentis pour soutenir leur croissance. Pour la marque culte Yop par exemple, qui existe depuis quarante ans, de nouvelles déclinaisons ont été lancées en 2012 dont une version avec arôme naturel et sans colorant. La campagne pub osée et potache « T’as craché dans mon Yop » a également contribué à rénover le discours de la marque, avec un impact immédiat sur les ventes.

Pour la marque Petits Filous, autre star des linéaires, c’est à la fois la formule qui a été revue et enrichie en calcium et vitamine D et les packagings qui ont été modernisés, avec l’insertion de tatouages dans les emballages. Changement de recette et de conditionnement également pour le Panier de Yoplait ou pour Calin +, qui a été renforcée en calcium et habilement repositionnée sur la cible des femmes seniors, concernées par l’ostéoporose.

S’appuyant sur des investissements publicitaires et promotionnels colossaux (54 millions d’euros ne serait-ce qu’en France, presque autant que Danone), la communication autour des marques Yoplait décline à l’envi l’identité de la marque à la petite fleur, fondée sur « l’affectif, la joie de vivre plutôt qu’une approche froide et médicale« . De ce point de vue, les marques de Yoplait entrent en parfaite résonance avec la tendance actuelle qui est au retour des produits « plaisir », après la mode des produits allégés, aujourd’hui un peu dépassée.

Une nouvelle marque parmi les « enfants terribles du rayon frais »

Et la série des innovations est loin d’être terminée pour Yoplait. Dernier challenge en date : le lancement en février 2014 d’une nouvelle marque. Cadet des « enfants terribles du rayon frais », comme Olivier Faujour qualifie lui-même les marques de son groupe, le yaourt Yopa!, hyper-protéiné et peu gras, s’avère d’ores et déjà une réussite.

Yopa! aurait conquis 1% du marché de l’ultra-frais en valeur, contre 0,8 % à Danio, le concurrent conçu par Danone. Ce nouveau yaourt est d’autant plus important que ses marges sont doublées par rapport aux autres produits stars de Yoplait… De quoi motiver encore et mobiliser les forces de ventes de la marque à la fleur ces prochains mois !

 

 

Légende : 

* Fruit d’une union de coopératives agricoles, dont les producteurs cherchaient des débouchés sûrs pour écouler leur lait, Sodiaal a eu l’excellente idée de baptiser sa marque Yoplait, en fusionnant tout simplement deux marques régionales, Yola et Coplait.

Après avoir inventé le yaourt aux fruits en 1967, puis le yaourt à boire Yop, la coopérative agricole a connu sa première période noire dans les années 90. C’est en 2002 qu’a été décidée l’entrée au capital du fond d’investissement PAI, qui prit en charge les premières restructurations.

Si General Mills a pris le contrôle de l’entreprise depuis 2011, il est à noter que la coopérative Sodiaal s’est assurée de continuer à fournir le lait pour les marques de Yoplait et reste propriétaire (à 1 action près) de la marque.

 

Crédit photo : Yoplait / Infographie : TheBrandNewsBlog 2014 + Le Figaro

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Autruche, coucou ou caméléon : quel « animal social » est votre marque ?

16 mars 2014 par 2 commentaires

A l’heure du web social et des « crises 2.0 », les marques ne sont pas égales en termes d’e-réputation. C’est un des enseignements, sans doute trivial mais fondamental, sur lequel je me suis permis d’insister cette semaine à l’occasion d’une intervention auprès d’étudiants en communication*.

De fait, l’exposition des entreprises aux risques d’opinion sur les médias sociaux est loin d’être uniforme, selon la nature de leur activité ou le fait que celle-ci concerne ou non le grand public, etc. Par ailleurs, comme le rappelait Thierry Spencer dans l’excellent Communication de crise et médias sociaux**, à l’exception des pure players Internet qui se sont d’emblée engagés dans une écoute active et une conversation d’égal à égal avec leurs parties prenantes, une majorité de marques « traditionnelles » s’avèrent encore mal préparées aux risques d’e-réputation et redoutent toujours d’entrer en réel dialogue avec leurs communautés.

Ainsi, dans leur approche des risques (et leur présence sur les médias sociaux), trois grands types de comportements se rencontrent aujourd’hui parmi les marques :

1 – La stratégie dite de « l’autruche » (= défiance / évitement)

rhea-autruche-t13278Cette attitude correspond à des marques qui ont choisi, soit pas manque d’intérêt, soit délibérément du fait d’une faible (ou d’une très forte) exposition aux risques, de ne pas être présentes sur les médias sociaux voire de ne pas être à l’écoute de ce qui s’y dit. Dans son forme la plus radicale, on peut dire que cette « espèce » tend tout de même à disparaître. Car beaucoup de marques, à défaut d’être actives sur les réseaux sociaux en particulier, organisent au moins une veille leur permettant de remonter des alertes.

2 – La stratégie dite du « coucou » (ou stratégie opportuniste)

le-coucou-t2886Sans doute la plus risquée pour les marques, en particulier si celles-ci sont très exposées de par la nature de leur activité ou leurs publics, cette pratique est celle des entreprises qui ont choisi d’être présentes sur les médias sociaux par opportunisme. Ne disposant pas toujours d’une connaissance pointue des plateformes, ni d’une veille très structurée, ces marques tiennent rarement compte des attentes de leurs publics et ne souhaitent pas encore, pour la plupart, s’engager dans une véritable conversation avec eux.

3 – La stratégie dite du « caméléon » (= conversationnelle)

cameleon-t15741La stratégie la plus proactive, dite de la marque « caméléon », correspond au modèle mis en place par la plupart des pure players Internet, un certain nombre de marques grand public et des marques très exposées aux risques réputationnels. Présentes de manière cohérente, avec des objectifs bien différenciés par plateforme, ces marques se distinguent par leur capacité d’adaptation, par les moyens consacrés à la veille et la qualité des contenus et interactions proposés.

 

Voici, reformulée en un visuel (forcément réducteur), la synthèse de ce « bestiaire » de l’e-réputation des marques à l’heure du web 2.0 :

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* Cours Gestion de la marque et e-réputation, février-mars 2014, Estacom

** Communication de crise et médias sociaux d’Emmanuel Bloch, Edition Dunod – Janvier 2012

(Crédit illustration : TheBrandNewsBlog 2014)

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Dis-moi sur quoi repose ta légitimité, je te dirai quelle marque tu es…

9 mars 2014 par Laissez un commentaire

Dans un ouvrage collectif publié récemment*, Delphine Dion, maître de conférence à l’IAE de Paris, nous parle de branding sous un jour assez nouveau… Celui de la légitimité des marques et de leur « mode de légitimation ».

En s’appuyant sur les apports de la sociologie, elle définit notamment avec brio en quoi consiste la légitimité d’une marque et sur quoi celle-ci se fonde. Elle présente surtout, en illustrant son propos par des exemples concrets, les 3 modalités de légitimation auxquels les marques ont aujourd’hui recours.

… Un éclairage utile et pertinent, s’agissant d’une problématique à mon avis aussi centrale et stratégique pour les marques que les questions d’identité et d’image.

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La légitimité des marques, késako ?

C’est un des enseignements de la sociologie des organisations de Max Wéber : toute structure, quelle qu’elle soit, cherche à influencer le comportement des acteurs internes et externes et à asseoir une « domination » sur son environnement / son marché. Pour ce faire, le plus sûr moyen est d’acquérir auprès des différentes parties prenantes une légitimité qui permettra à l’organisation et à ses dirigeants de développer une « autorité naturelle » et une adhésion volontaire de la part de ses collaborateurs, clients, partenaires, etc.

Pour Delphine Dion, ce raisonnement et cette logique sont évidemment tout à fait transposables au fonctionnement et à la gestion des marques. Si l’identité d’une marque, telle qu’elle a été pensée et développée par ses concepteurs, représente en définitive « ce qu’est la marque, ses caractéristiques intrinsèques », la légitimité d’une marque peut quant à elle être définie comme « sa capacité à être et à agir sur son marché ».

En ce sens, la légitimité de la marque n’est jamais figée. C’est une action qui se construit au jour le jour, aussi bien au travers des efforts engagés par la marque elle-même, que par le biais des appréciations formulées à propos de la marque par des tiers (journalistes, blogueurs et « influenceurs », partenaires et clients…). La légitimité est donc un « actif intangible » de la marque, dont la valeur se joue, si ce n’est à chacune de ses prises de parole, en tout cas à l’occasion de chacune des décisions importantes qui sont prises durant son cycle de vie : lancement d’un nouveau produit, d’une extension de gamme ou de marque, choix de nouveaux territoires d’expression…

Pour preuve, Delphine Dion rappelle quel tollé avait accompagné le lancement par Fleury Michon d’une gamme de jambon de volaille halal il y a quelques années. La marque avait été boycottée et sévèrement critiquée à l’époque au sein de la communauté musulmane, car elle n’apparaissait aucunement « légitime » sur ce nouveau marché, étant d’abord connue comme spécialiste de la transformation du porc. De même, dans un tout autre registre, le lancement de parfums bons marchés avait-il été considéré comme une extension de marque peu crédible et « illégitime » de la part de BIC, par ailleurs reconnu pour ses briquets, ses stylos et sa maîtrise de la plasturgie… On pourrait citer des dizaines d’autres erreurs de ce type, qui relèvent à l’origine d’une mauvaise analyse par les marques de leur(s) domaine(s) de légitimité.

Les 3 modes de légitimation des marques

La légitimité des marques se construisant dans l’action (qu’il s’agisse de l’action de tiers ou de celle de la marque elle-même), les processus dont disposent les entreprises pour bâtir et consolider chaque jour cette légitimité sont, d’après Delphine Dion, au nombre de trois. Celle-ci ne manque pas de préciser que les marques peuvent évidemment « panacher » ces différents modes de légitimation, mais toutes ont néanmoins un mode de légitimation principal, parmi les suivants :

1/ La légitimation traditionnelle, fondée sur la tradition et la coutume. Cette modalité prévaut en particulier dans les secteurs de l’alimentaire et du luxe, dans lesquels les marques cherchent à appuyer leur légitimité sur un savoir faire traditionnel ou sur l’appartenance à un terroir.

>> Hermès est dans doute l’une des marques les plus emblématiques dans ce registre. La marque inscrit en effet complètement sa légitimité dans le savoir-faire des artisans qu’elle met en scène dans ses points de vente ou dans ses supports de communication. Le site « les mains d’Hermès », par exemple (www.lesmainsdhermes.com pour ceux qui ne le connaissent pas), montre les artisans en action et leur donne la parole, tout en mettant en scène la transmission des savoir-faire et l’histoire de la maison. Autre exemple, la marque Cotten ou plus récemment la marque Breizh Cola ancrent quant à elles leur légitimité et leur mode de légitimation dans le terroir. Cotten, en particulier, revendique ses origines bretonnes en mettant en valeur son lieu de production (Trégunc, dans le Finistère), mais aussi et surtout en mettant à l’honneur ses utilisateurs, car ses cirés sont portés par la plupart des navigateurs et des pêcheurs bretons. Ce processus de légitimation est renforcé par les médias, notamment dans l’émission Thalassa qui, chaque fois qu’on y voit un marin ou un navigateur, fait un peu la pub de Cotten, puisque la plupart d’entre eux portent des cirés Cotten.

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2/ La légitimation rationnelle-légale, fondée sur les lois et les règles. Dans cette forme de légitimation, l’autorité de la marque provient de sa capacité à s’approprier les règles et à imposer des règles sur son marché. Ce processus est donc particulièrement important pour toutes les marques à dimension technologique en particulier (télécoms, high-tech). La légitimation passe concrètement par la mise en avant des investissements consacrés à la recherche et développement, par la taille des équipes de recherche ou le nombre de brevets déposés. Cela peut-être aussi le nombre de prix scientifiques décernés ou encore le nombre de procès intentés et gagnés par la marque, car la capacité de l’entreprise à défendre son territoire et à attaquer ses concurrents sur le plan juridique est souvent primordiale (cf la « guerre de tranchée » juridique au sujet des brevets entre Apple et Samsung par exemple).

>> Dans ce mode de légitimation, on retrouve donc naturellement Samsung, Google, L’Oréal, Dyson ou Essilor, notamment.

3/ La légitimation charismatique, fondée sur le charisme d’un leader. Ce processus de légitimation est naturellement l’apanage de sociétés dont le fondateur ou un des dirigeants est reconnu pour son charisme. Comme le signale Delphine Dion, la légitimité de la « domination » du personnage charismatique repose sur la croyance en ses qualités exceptionnelles et son pouvoir « quasi-magique » d’emmener son entreprise vers des sommets d’innovation et de performance. Ce processus de légitimation se rencontre souvent dans des secteurs comme celui du luxe, de la création ou du design, où les créateurs sont spécialement importants et valorisés.

>> Dans ce registre, on pense bien évidemment à Apple et au génie de Steve Jobs, mais également au charisme de tous les grands créateurs, qui ont pu mener leur marque à des sommets de renommée (Alexander McQueen, Marc Jacobs chez Louis Vuitton…) mais on peut également évoquer les exemples de Paul Ricard, Alain Afflelou ou encore Michel-Edouard Leclerc. Par ses prises de parole dans les médias, l’activisme de son Mouvement E.Leclerc ou encore son blog « De quoi je me M.E.L », qu’il anime depuis 2005, celui-ci est un bon exemple des vertus (et des risques) d’une personnalisation à outrance des messages et de l’image d’une marque. Un des principaux risques dans ce mode de légitimation étant la disparition (ou la déchéance) du créateur, mésaventure qu’Apple ou Dior ont connu ces dernières années, et que ces deux marques ont cherché à surmonter de manière différente (je reviendrai sur ce thème à l’occasion d’un prochain post).

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* Management transversal de la marque – Editions Dunod, septembre 2013

(Crédit photo : 123RF / TheBrandNewsBlog)

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Les marques célèbres acquises par des groupes français…

16 février 2014 par Laissez un commentaire

Il y a quelques semaines, j’évoquais dans un article les exemples de 10 marques françaises qui ont été rachetées par des groupes étrangers. Certains lecteurs me firent alors remarquer que les entreprises françaises ne sont pas les dernières en matière de fusions-acquisitions internationales. C’est tout à fait vrai ! Grâce à nos fleurons nationaux dans les domaines du luxe, de la cosmétique, des spiritueux ou de la banque en particulier, nos grandes entreprises se retrouvent plus souvent dans le rôle du prédateur… que de la proie.

Ainsi, dans les 15 dernières années, un grand nombre de marques célèbres, voire « cultes » sont tombées dans l’escarcelle de nos champions nationaux. Cibles de prédilection des ces « emplettes » de grande envergure, de prestigieuses entreprises anglaises, belges, italiennes, mais aussi américaines ou suédoises… sont passées sous pavillon français. Universal Music Group, Absolut Vodka, Orange, Puma… sont régulièrement citées. Mais à ces grands noms s’ajoutent, dans presque tous les secteurs d’activité, des marques parfois moins connues, mais tout aussi fortes sur leurs marchés respectifs. On peut mentionner, ne serait-ce que ces deux dernières années : Invensys (fabricant britannique de systèmes de contrôle et d’automation – racheté pour 3,9 milliards d’euros par Schneider Electric) ; Loro Piana (marque de luxe italienne – rachetée pour 2 milliards d’euros par LVMH) ; International Power PLC (power utility britannique rachetée par GDF Suez pour la bagatelle de 25,8 milliards de dollars) ; EMI Music rachetée pour 1,4 milliard d’euros par Universal Music Group (filiale de Vivendi)…

Moins récentes, les acquisitions des marques de spiritueux Jameson, Clan Campbell, Chivas ou encore Beefeater (par Pernod Ricard), celles d’Electrabel par EDF ou du géant Blue Circle Industries PLV par Lafarge sont d’autres témoignages de la vitalité des grands groupes français… On pourrait d’ailleurs continuer longtemps car la liste est longue, en définitive. Un démenti cinglant  aux thèses des apôtres du « déclin français », toujours prompts à stigmatiser la vente d’une marque nationale à des groupes étrangers. Car dans ce registre, la France et les entreprises françaises sont loin d’être des oies blanches ;-)

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