Com’ de crise : et si les marques fautives commençaient par (savoir) s’excuser ?

16 octobre 2016 par 3 commentaires

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Décidément, cette rentrée de septembre-octobre 2016 restera gravée dans les mémoires des experts en communication de crise comme l’une des plus prolifiques qu’il leur ait été donné de connaître…

Ne serait-ce que depuis la fin août, 3 marques réputées ont en effet connu des crises majeures et ont été amenées à en tirer les conséquences. Tandis que Yahoo!, par la voix de Marissa Mayer, a reconnu le 22 septembre avoir été victime d’un piratage massif de données remontant à 2014 (!), le P-DG de Wells Fargo, première banque américaine en termes de valorisation boursière, a quant à lui fini par démissionner suite à un gigantesque scandale de création de comptes fictifs par des milliers de commerciaux de son groupe. Cerise sur ce gâteau peu appétissant, les dirigeants de Samsung étaient contraints, ce lundi 10 octobre, d’annoncer l’arrêt définitif des ventes de leur dernier smartphone, le Galaxy Note 7, après moult atermoiements et tentatives de corriger les défauts de l’appareil…

Deux points communs à ces trois crises justifient à eux seuls mon billet du jour : d’abord la gravité des faits reprochés aux marques en question, car les fautes ou défaillances identifiées concernent leur cœur de métier ; par ailleurs, la médiocrité de la communication de leurs dirigeants et la mauvaise gestion de ces situations délicates, qui n’ont fait qu’amplifier leur écho négatif dans l’opinion publique.

Dans ces trois cas d’école d’une communication de crise ratée, non seulement les risques ont été largement sous-évalués et leurs impacts mal appréhendés, mais les équipes en place ont complètement failli dans cet exercice pourtant déterminant : la présentation d’excuses publiques. Un péché capital dans ce genre de situation.

Pour déterminer « où ça a bien pu coincer » et ce qui aurait pu / du être fait dans ce domaine délicat de l’expression de leur repentir, le BrandNewsBlog vous propose de reprendre rapidement les faits, avant de revenir sur ces notions de base : auprès de qui, quand et comment on doit s’excuser. Bref : aujourd’hui on cause « fondamentaux de la com’ de crise », tout simplement…

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Mauvaise analyse de la situation et communication de crise ratée : Samsung, Yahoo! et Wells Fargo ont tout faux

« Faute avouée est à demi-pardonnée », paraît-il. En effet, et à juste titre en cas d’erreur ou de faute, la présentation d’excuses en bonne et due forme est souvent considérée comme un passage obligé. Encore faut-il que ces excuses « sonnent juste » et respectent un certain nombre de critères assez simples (comme la sincérité bien sûr) mais je reviendrai sur ces critères un peu plus loin.

Dans la pratique, ce témoignage de repentir qu’il n’est déjà pas si facile de réussir dans sa vie personnelle est encore bien plus compliqué à l’échelle des entreprises, en cas de manquement ou de faute. Et de nombreux freins s’opposent à l’expression de tels regrets : manque de recul et d’expérience des dirigeants pour savoir quand et comment s’exprimer, peur de se retrouver dans une situation inconfortable voire de perdre la face (et par conséquent du pouvoir) vis-à-vis des collaborateurs ou de ses pairs. Sans parler de la frilosité souvent excessive des services juridiques, qui ne manquent jamais de déconseiller les démonstrations d’attrition publique, ayant toujours peur que les excuses soient de facto perçues par les clients et les tribunaux comme une reconnaissance de la responsabilité de la marque.

Dans les crises que viennent de traverser Samsung, Yahoo! et Wells Fargo, on ne saurait dire avec certitude lequel de ces freins a le plus pesé, mais on peut tout de même en avoir une petite idée, à la lecture des évènements et des récits que nous en livre la presse notamment…

> En ce qui concerne Yahoo!, pour ceux d’entre vous qui n’auraient pas suivi le détail de l’affaire, ce serait près de la moitié des comptes des utilisateurs (soit un demi-milliard) qui auraient été « hackée », les pirates ayant réussi à s’approprier et revendre d’énormes volumes de données personnelles : adresses e-mails, numéros de téléphone, mots de passe, questions et réponses de sécurité… Mais le piratage en question remonterait à 2014, selon les premières investigations des équipes informatiques de Yahoo!. Autant dire que les médias américains n’ont pas manqué de s’interroger sur la sincérité des déclarations de Marissa Mayer, qui a attendu le 22 septembre 2016 pour communiquer sur cette attaque, plus ou moins directement imputable selon elle à une « organisation criminelle parrainée par l’Etat russe », et que Yahoo! n’aurait découverte que tout récemment.

Au-delà du caractère plus ou moins fantaisiste de cette « théorie du complot », qui a pour la présidente de Yahoo! le grand avantage de la dédouaner en partie de ses propres responsabilités (les médias américains ont révélé qu’elle n’a cessé de rogner ces dernières années sur le budget de ses équipes de sécurité informatique), on peut surtout reprocher à Marissa Mayer d’avoir volontairement « joué la montre » depuis qu’elle a été informée de l’affaire, début juillet.

Ainsi, d’après le Financial Times, bien loin d’envisager une quelconque expression de repentir, Marissa Mayer aurait notamment refusé qu’un e-mail d’excuse et d’avertissement soit envoyé en juillet à tous les utilisateurs de Yahoo! pour les inciter à réinitialiser leur mot de passe… de peur que son Groupe perde encore en crédibilité et voit s’enfuir davantage de clients.

> Pour Wells Fargo, le « déni de réalité » n’est pas moindre. Dans le cadre d’un grand challenge commercial entre 2011 et 2016, quelques 5 300 employés du Groupe, remerciés depuis, auraient ouvert illégalement près de 1,5 million de comptes fictifs (!) et attribué plus de 500 000 cartes de crédit à l’insu de leurs clients. Les commissions correspondantes étaient prélevées au fil de l’eau et en toute discrétion sur les comptes courants de leurs « victimes ».

Révélé dès le mois de décembre 2013 par une enquête du Los Angeles Times, il aura fallu attendre une première condamnation, le 8 septembre dernier (à 185 millions de dollars d’amende) pour pousser finalement le P-DG, John Stumpf, à la démission. Sans que celui-ci exprime véritablement la moindre forme de regret… ni des excuses publiques en bonne et due forme.

On peut penser, dans ce cas, que la menace juridique et financière qui pesait sur le Groupe aura été le principal frein à l’expression d’un repentir sincère de la part de John Stumpf et des dirigeants de Wells Fargo.

> Dans le cas de Samsung et des déboires de son Galaxy Note 7, la principale cause de sa communication chaotique et désastreuse relève sans doute d’une mauvaise analyse de la situation et d’une perception sous-évaluée des risques encourus.

Après un premier rappel de produits et l’interruption des livraisons annoncée le 2 septembre dernier, suite à 35 cas signalés d’explosion de batteries, le géant coréen de l’électronique a tout fait pour remplacer les batteries et les modèles supposés défectueux, espérant relancer avec succès la commercialisation. Las, c’était sans compter sur des problèmes techniques persistants et de nouveaux cas de surchauffe signalés dès la fin septembre qui ont finalement forcé le groupe à mettre un terme définitif à la vente de ces smartphones le 10 octobre.

L’enjeu financier colossal de cette crise et le manque à gagner potentiel (coût global estimé à 3 milliards d’euros au moins) sont sans doute les facteurs qui expliquent la clarification plus que tardive de Samsung et ses excuses ratées. Une très mauvaise gestion de la communication et de la réputation du leader mondial de la téléphonie, pris en flagrant délit sur son cœur de métier et son savoir-faire industriel…

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4 questions à se poser avant de présenter (ou non) ses excuses en cas de crise…

Pour les dirigeants d’entreprise, savoir s’il faut ou non présenter des excuses et quand le faire n’est pas aussi simple qu’il y paraît, comme nous venons de le rappeler ci-dessus.

Dans une communication récente consacrée à cet exercice d’expression d’une repentance publique, Maurice E. Schweitzer, Alison Wood Brooks et Adam D. Galinsky* recommandent aux décideurs des entreprises et aux membres de leur cellule de crise de se poser 4 questions avant de s’excuser : 1) Est-ce qu’il y a vraiment eu erreur ou infraction de l’entreprise, réelle ou perçue comme telle ? ; 2) l’infraction est-elle liée au cœur de métier et à l’essence de l’activité de l’entreprise ? ; 3) Comment les parties prenantes et le grand public vont-ils réagir ? ; 4) Est-ce que l’entreprise est réellement prête à faire quelque chose et à changer ?

En résumé, si l’infraction est avérée ou a de fortes probabilités de relever de la responsabilité de l’entreprise (même avant qu’une enquête interne ne l’ait confirmé) ; si l’erreur ou la faute touche directement le cœur de métier et d’expertise de l’entreprise ; si l’entreprise est importante et reconnue sur son marché et adresse un grand nombre de consommateurs (même si les clients lésés sont en petit nombre) ; et si l’entreprise a réellement les moyens de réagir rapidement et de changer de comportement sans attendre… il est urgent de présenter des excuses sincères, transparentes, précises et argumentées, en énumérant les actions qui ont déjà été entreprises ou vont être entreprises pour résoudre la situation et pour rassurer les victimes.

Voici ci-dessous un tableau résumant cette matrice décisionnelle :

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De l’art et la manière de (bien) présenter ses excuses…

Certes, ainsi que je l’indiquais moi-même dans un de mes premiers articles sur ce blog, les excuses publiques sont parfois devenues, au fil des décennies et quelle que soit la culture considérée, une « figure imposée de la communication de crise », voire « l’arme de la dernière chance » pour tous ceux et celles qui sont soucieux de préserver leur image et leur réputation.

Ainsi, de « crisette » en crise, s’est aussi développé ce que Robert Zarader et Catherine Malaval ont judicieusement qualifié de « sorry-telling » (voir ici leur texte à ce sujet), soit un exercice archi-maîtrisé de communication verbale, dans lequel la posture et l’affectation tendent à remplacer l’émotion véritable, la spontanéité et la sincérité. De Dominique Strauss-Kahn aux dirigeants de Tepco (société directement impliquée dans la catastrophe de Fukushima), en passant par le cycliste Lance Armstrong ou Jérôme Cahuzac, les exemples de ce telles déviances et prises de parole manipulatoires sont hélas nombreux.

Il n’empêche, ainsi que le professent Maurice Schweitzer, Alison Wood Brooks et Adam D. Galinsky, que le chemin vertueux et étroit d’excuses efficaces et sincères demeure une véritable opportunité en communication de crise, sous réserve de trois conditions que ces chercheurs jugent impératives : 1) que les personnalités et dirigeants impliqués s’expriment immédiatement et avec franchise ; 2) qu’ils fassent preuve d’un repentir sincère et témoignent d’un véritable acte de contrition (par opposition au sorry-telling justement) ; 3) qu’ils s’engagent à changer véritablement, dans un cadre assurant une visibilité maximale et un contrôle de leurs actions.

Encore plus précis dans leurs recommandations, ces 3 chercheurs américains préconisent même une sorte de grammaire opérationnelle de l’exercice de contrition, et suggèrent aux entreprises et à leurs porte-parole de réfléchir soigneusement à ses modalités pratiques. « Auprès de qui s’excuser », « en disant quoi », « où », « quand » et « comment » sont ainsi les axes de réflexion sur lesquels chacun est amené à se prononcer, axes et interrogations que je me suis permis de synthétiser dans un autre tableau à découvrir ci-dessous :

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Ainsi, on le voit, au travers des conseils et recommandations ci-dessus, le chemin étroit des excuses sincères, exprimant un véritable repentir et proposant des actions concrètes et mesurables de changement, existe bel et bien. A chacun de s’en emparer, ainsi que des autres outils et méthodes de la communication de crise, en fonction de la culture spécifique de son entreprise, de ses contraintes propres et des caractéristiques et risques liées à la crise traversée.

 

Notes et légendes :

* « Comment et quand s’excuser lorsqu’on est une entreprise ? » par Maurice E. Schweitzer, Alison Wood Brooks et Adam D. Galinsky – Publication Harvard Business School, 2016.

 

Crédit photos et illustrations : X, DR, TheBrandNewsBlog

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Marketeurs et brand content : et si la lune de miel touchait bientôt à sa fin ?

18 septembre 2016 par Un commentaire

Idea Commercial Planning Marketing Brand Concept

Vous l’avez sans doute remarqué : sur le BrandNewsBlog, je n’ai jamais hésité à relayer les pensées et théories un brin « iconoclastes ». Comme le faisait d’ailleurs observer Jean-Luc Godart, à qui l’on reprochait de faire partie de ces « déboulonneurs de statues » qui restent volontiers en marge, « la marge est aussi ce qui fait tenir les pages du cahier ensemble ». Et il arrive souvent que les penseurs et artistes les plus iconoclastes s’avèrent aussi être de grands visionnaires…

Douglas Holt, fondateur et président du Cultural Strategy Group, fait incontestablement partie de ces marketeurs à la fois iconoclastes et visionnaires, qui ne cultivent ni la langue de bois ni le prêt-à-penser.

Dans un article passionnant, paru cet été dans la Harvard Business Review¹, l’ancien professeur à la Harvard Business School et à l’université d’Oxford pose les bases d’une discipline encore toute jeune, le branding culturel. Et il en associe le développement à l’essor sans précédent, sur les réseaux et médias sociaux, de sous-cultures très organisées : les crowdcultures.

Ce faisant, l’auteur du best-seller « How Brands Become Icons »² ne manque pas d’épingler les colossaux mais vains efforts des marques pour s’introduire de force au sein de l’univers numérique et s’attirer les bonnes grâces des socionautes. Et il égratigne au passage leurs agences, qui n’ont eu de cesse de chanter les louanges du brand content et de concevoir des contenus de plus en plus sophistiqués, mais au demeurant peu efficaces.

Pour passer du culte du brand content à un marketing plus en phase avec les nouveaux mécanismes de l’innovation culturelle, suivez-donc le guide : je vous emmène sur les pas de Douglas Holt, apôtre de la brand culture…

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Le brand content : vestige des méthodes et de l’ère des médias de masse…

Ainsi que le rappelle tout d’abord Douglas Holt, avec l’apparition d’Internet puis surtout l’émergence du web 2.0, de nombreuses entreprises se sont mises à investir massivement dans leurs contenus de marque.

L’idée était simple : « les réseaux sociaux devaient permettre aux entreprises de contourner les médias traditionnels pour nouer des liens directement avec les clients. Leur raconter des histoires passionnantes et établir une connexion avec eux en temps réel devaient permettre aux marques de se transformer en plateformes pour une communauté de consommateurs ».

Mais ce que les promoteurs du brand content ont alors présenté comme une méthode marketing révolutionnaire n’était en réalité « qu’un des vestiges de l’ère des médias de masse, dont on a redoré l’image pour en faire un concept numérique ». Et Douglas Holt de rappeler, notamment, l’âge d’or des soap opera américains dans les années soixante, ou la réussite de ces nombreux formats narratifs courts, empruntant au codes cinématographiques et à la chanson, que des marques comme Alka-Seltzer, Frito-Lay ou Noxema utilisèrent pour séduire des générations de consommateurs. Car de fait, les spectateurs et téléspectateurs étaient encore captifs des grands médias du divertissement constitués en oligopole, et la concurrence culturelle était plus que limitée. Ainsi, « les entreprises de biens de consommation pouvaient s’offrir un chemin vers la gloire  en plaçant leurs marques dans cette arène culturelle strictement contrôlée. »

Avec l’irruption et l’adoption par le grand public des nouvelles technologies numériques, d’Internet et des médias sociaux, les opportunités de se soustraire à l’influence des marques sont devenues légion et il leur a été de plus en plus difficile « d’acheter leur renommée ». Les départements marketing ont alors augmenté leur mise de manière spectaculaire sur toutes ces nouvelles formes de brand content destinées à séduire directement les consommateurs, via le web 2.0, au détriment de la publicité et des contenus de marque « 1ère génération ».

Création de courts métrages pour Internet, réalisés par les plus grands réalisateurs, multiplication exponentielle des contenus ludiques, informatifs ou promotionnels pour alimenter les plateformes owned media, comptes sociaux et autres chaînes YouTube des marques… Et les plus grands groupes n’ont pas hésité à investir des milliards, et à embaucher des bataillons de community managers pour engager les socionautes dans une « conversation passionnante et privilégiée avec leur marque » sur la base d’opérations millimétrées et de contenus toujours plus coûteux. Au point que, selon Express writers, 25% du budget marketing global des entreprises seraient aujourd’hui alloués à la création de contenus et pas moins de 118,4 milliards de dollars auraient été dépensés dans le brand content et le content marketing à l’échelle mondiale en 2015 !

Quand la grande ruée vers les contenus de marque se heurte à la réalité des statistiques…

Las, les résultats de tous ces programmes et investissements faramineux ne furent pas (et ne sont toujours pas) au rendez-vous… Car non seulement les performances de la plupart des grandes marques en matière d’engagement demeurent indigentes, mais sur la base de KPI aussi primaires que le nombre de vues, de visites ou d’abonnements, les résultats demeurent plus que médiocres. Encore davantage quand on les compare, comme ne manque pas de le faire Douglas Holt, au succès insolent des stars du sport et de la chanson sur les réseaux sociaux, mais aussi et surtout à la réussite insolente de toutes ces nouvelles figures du web 2.0 que sont devenus les blogueurs, YouTubers et autres Instagramers stars, qui accumulent les vues, abonnements et autres interactions par millions sur les réseaux sociaux, quand la plupart des marques n’en ont en général que quelques milliers… acquis à coups de millions d’euros ou de dollars.

Et l’auteur de « How Brands Become Icons » de comparer les performances des uns et des autres sur les plus grandes plateformes sociales, à commencer par YouTube et Instagram justement. Sur ces réseaux, le haut du pavé est tenu par des artistes littéralement sortis de nulle part. Ou plus exactement : des artistes propulsés par de gigantesques communautés de socionautes, rassemblés autour de thématiques générant un engagement spectaculaire, comme la sous-culture des jeux vidéos. Sur ce segment et dans des genres totalement nouveaux plébiscités par les jeunes, comme le « gaming comedy », qui consiste à commenter de manière humoristique des parties ou des jeux (avec des moyens techniques dérisoires), règne en star Felix Arvid Ulf Kjellberg, alias PewDiePie (1ère chaîne YouTube mondiale avec près de 48 millions d’abonnés et plus de 13 milliards de vues début septembre 2016 !), mais également elrebiusOMG (20 millions d’abonnés), VanossGaming (18 millions d’abonnés) ou encore CaptainSparklez (9 millions).

En comparaison, la première chaîne YouTube d’entreprise (et de très loin) est celle de Red Bull, dont le budget marketing annuel de 2 milliards d’euros, en grande partie consacrée au brand content justement, lui permet d’arriver royalement en 184ème position dans le classement des chaîne YouTube, 2 autres marques seulement étant présentes dans le top 500 ! Quant à McDonald’s, pour ne prendre que cet autre exemple et malgré les montants investis, sa chaîne YouTube pointe quant à elle en 9 414ème position (275 000 abonnés), soit une performance 200 fois moindre que celle de PewDiePie, tandis que les coûts de production de ses vidéos demeurent 100 à 1 000 fois supérieurs !

On pourrait ainsi multiplier les exemples (ou plutôt) contre-exemples de la performance des contenus de marques sur les réseaux sociaux. Il en existe hélas une foule de preuves plus que tangibles, tant sur les plans qualitatif que quantitatif. Mais Douglas Holt enfonce tout de même le clou en mentionnant la déroute, ô combien symptomatique, de la stratégie marketing de Coca Cola, dont le brand content est devenu le principal cheval de bataille ces dernières années…

C’est en effet en 2011, pour ceux qui s’en souviennent, que l’entreprise de soda la plus connue du monde dévoila en fanfare une nouvelle stratégie marketing plus qu’ambitieuse. Très officiellement baptisée « Liquid & Linked », celle-ci visait à remiser au placard l’excellence créative qui avait fait son succès dans son approche des médias de masse… et à la remplacer par l’excellence des contenus (ses contenus de marque sur les réseaux sociaux en l’occurrence).

Jonathan Mildenhall, à l’époque directeur du marketing de Coca-Cola avait alors bien présomptueusement déclaré que l’entreprise produirait désormais en continu « le contenu le plus convaincant du monde« , destiné à capter « une part démesurée de la culture populaire », contribuant par la même occasion à doubler les ventes de la marque d’ici 2020 !

Navire amiral de cette nouvelle politique, le site web statique de la marque fut transformé dès 2012 en véritable magazine numérique : Coca-Cola Journey. Incarnation parfaite d’une stratégie de marque, au lancement sur-médiatisé, celui-ci traite de tous les sujets de la culture pop (sports, gastronomie, développement durable, voyages…). Mais au grand dam de ses concepteurs, qui nourrissaient pour lui l’ambition démesurée de le voir prendre place parmi les premiers médias mondiaux… le site de Coca-Cola n’enregistre hélas presque aucune visite !

Depuis son lancement, ce magazine en ligne ne s’est jamais hissé dans le top 10 000 des sites aux Etats-Unis, ni même dans le top 20 000 à l’échelle mondiale. Et la chaîne YouTube de la marque (n° 2 749 en janvier 2016), ne comptait alors que 676 000 abonnés (1 millions aujourd’hui).

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… Une preuve de plus, s’il en fallait, que les consommateurs-socionautes ne s’intéressent guère aux contenux de marque, contrairement aux affirmations hâtives de nombreuses agences et des apôtres du brand content. La plupart d’entre nous n’en voudrait pour rien au monde dans son fil d’actualité, beaucoup allant jusqu’à considérer qu’il s’agit d’un véritable spamming de la part des marques, malgré tous les efforts mis en œuvre par les différentes plateformes pour les valoriser et les intégrer harmonieusement à leurs flux…

Les crowdcultures, nouveaux vecteurs d’innovation culturelle et de production d’idées…

Ainsi que l’explique très bien Douglas Holt, un des phénomènes les plus importants survenus avec l’émergence puis le développement des médias sociaux est la constitution de gigantesques communautés en ligne, qui se sont rassemblées spontanément en fonction de leurs centres d’intérêt.

Ces communautés, autrefois éparpillées géographiquement et sans moyen de communication ou presque, ont évidemment trouvé avec le web 2.0 un fantastique levier de développement. Et leurs membres, une fois rassemblés et connectés, n’ont cessé d’intensifier leurs échanges, quantitativement et qualitativement, au point d’acquérir une visibilité et une influence culturelle prépondérantes dans leurs domaines respectifs.

Elles ont ainsi donné naissance à de véritables « crowdcultures », vecteurs d’innovation culturelle, de production et de diffusion d’idées et de concepts, à l’instar de cette crowdculture des jeux vidéos dont je viens de parler, qui a inventé en quelques années à peine de nouvelles formes de divertissement et vu émerger des stars aujourd’hui reconnues bien au-delà de leur communauté d’origine.

Et Douglas Holt d’expliquer que ces crowdcultures sont partout désormais et couvrent tous les centres d’intérêt ou presque. Elles se divisent selon lui 2 catégories distinctes : d’une part des sous-cultures très vivaces (aux thématiques innombrables : amateurs de d’expresso, fans de science fiction, runners, défenseurs du roman victorien ou de la chasse à courre…) ; d’autres part, des univers artistiques dont la vocation est essentiellement d’ouvrir de nouveaux horizons dans le domaine de l’art justement et celui du divertissement.

Ainsi, tandis que les sous-cultures des fans de science-fiction, des chasseurs à courre ou des amateurs de mangas et de dessins animés japonais se retrouvent « augmentées » et font éclore de nouvelles pratiques et disciplines, les univers artistiques, rassemblant des artistes et talents de tous horizons, inventent aujourd’hui de nouveaux formats, de nouveaux genres et styles dans une concurrence collaborative et inspirée. Plus besoin, dès lors, de passer par les fourches caudines d’une scène locale difficile d’accès, d’un éditeur installé ou d’une maison de disque trop gourmande : des millions d’entrepreneurs culturels communiquent et intéragissent désormais en temps réel, en ligne, pour produire le prochain best seller ou le tube de demain.

Davantage en phase avec le public et réalisés à moindre coût, ces contenus issus des crowdcultures (en tout cas les meilleurs et les plus innovants d’entre eux) dament le pion aux productions des industries culturelle classiques dites « de masse », de même qu’à tous les contenus conçus et diffusés par les marques. Même quand celles-ci essaient de singer les codes de leurs communautés-cibles ou de copier la recette des YouTubers et Instagramers stars…

Comprendre et intégrer les crowdcultures… pour passer du brand content au branding culturel

Car ainsi que le rappelle Douglas Holt : « sur les réseaux sociaux, la technique qui fonctionne pour Shakira ou PewDiePie s’avère un échec cuisant pour des marques comme Crest et Clorox ».

Plus qu’un problème créatif, le premier souci des marques est d’ailleurs organisationnel, selon Holt. Trop souvent prisonnières d’organisations, de modes de production et de validation excessivement lourds, les agences et leurs clientes, les marques, se retrouvent en effet piégées par leur propre « bureaucratie de marque ». Une bureaucratie certes appropriée pour développer et mettre en oeuvre, sur le terrain et à l’échelle mondiale, des programmes marketing extrêmement complexes, mais aux antipodes de la réactivité et l’agilité créative dont font preuve les univers culturels dont nous venons de parler.

De fait, pour réussir à intégrer véritablement les codes des crowdcultures et se faire de nouveau une place dans le coeur et la tête des consommateurs, les marques doivent développer une approche inédite pour elles : le branding culturel.

Comme le démontre Douglas Holt, passer d’une stratégie de content marketing traditionnel à une stratégie de branding culturel requière pour le marques un changement de perspective complet.

Les marques doivent d’abord abandonner les illusions du marketing « mass-market » et faire le deuil de leur capacité à intéresser les foules comme le font les stars des réseaux sociaux, sur la base d’une conversation ou de contenus de marque simplement divertissants. Car « l’idée même que les consommateurs voudraient discuter de Corona ou de Coors de la même manière qu’il débattent du talent de Ronaldo et Messi est complètement absurde ». Jamais les marques ne susciteront le même intérêt et ce n’est pas non plus en associant les stars du sport ou des réseaux sociaux dans leurs production et leurs contenus qu’elles arriveront à les passionner, car les internautes et socionautes ne sont pas dupes de telles démarches.

Ensuite, pour émerger du discours ambiant et produire un message réellement différenciant, Douglas Holt recommande de travailler en 5 étapes : 1) Schématiser l’orthodoxie ou les orthodoxies culturelles qui sont en vigueur sur son segment ; 2) Repérer l’opportunité culturelle / l’alternative à l’orthodoxie permettant de s’exprimer de manière différenciante sur son marché ; 3) Cibler une / des crowdcultures bien déterminées pour faire passer son message ; 4) Diffuser la nouvelle idéologie que la marque aura produite ; 5) Innover en permanence en s’appuyant sur des tensions culturelles.

Voici, résumées dans le tableau ci-dessous, résumées ces différentes étapes, en prenant l’exemple d’une marque agro-alimentaire qui a parfaitement su les déployer : Chipotle.

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Dove, Axe, Old Spice, Under Armour ou encore Jack Daniel’s sont d’autres marques citées dans son article par Douglas Holt et qui appliquent ou ont appliqué avec succès les recettes du branding culturel.

Pour les 3 premières, elles ont su capter toutes les 3 des tendance culturelles fortes différentes sur leur marché… et rencontrer chacune le succès auprès de la crowdculture correspondante. Axe a ainsi exploité la « lad culture », un phénomène britannique jouant sur les codes de l’hypermasculinité. Dove a capitalisé sur une image positive et originale de la féminité (se démarquant des campagnes agressives d’Axe) et en ciblant une crowdculture féminine émergente. Old Spice s’est appuyée sur l’idéologie et la crowdculture hipster, en l’alimentant largement.

Under Armour s’est rendue célèbre en détournant et s’opposant à la stratégie culturelle de Nike. Quant à Jack Daniel’s, elle s’est positionnée avec succès autour de la crowdculture des hommes de la classe moyenne supérieure urbaine et l’esprit far west de la nouvelle frontière. Un mythe et un univers beaucoup plus masculins que ce que lui recommandaient tous les professionnels du marketing. Mais ce branding culturel a été gagnant et lui a permis de fortement se différencier.

 

 

Notes et légendes :

(1) « Le branding à lire des réseaux sociaux » par Douglas Holt – publié dans l’édition française de la Harvard Business Review (août-septembre 2016) et initialement dans son édition anglaise sous le titre « Marketing in the age of social media » (Mars 2016).

(2) « How Brands Become Icons: The Principles of Cultural Branding » par Douglas Holt – Harvard Business School Press, 2004

 

Crédit photos : 123RF, X, DR

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Non, les responsables du digital n’ont (vraiment) pas le moral…

10 juillet 2016 par Laissez un commentaire

CDO

Ceux qui lisent régulièrement le BrandNewsBlog s’en souviennent peut-être : j’avais déjà abordé en fin d’année dernière la question du blues des responsables digitaux… Ceux qui ont encore meilleure mémoire se souviendront peut-être que les Chief Digital Officers et autres personnes interrogées à l’époque par l’institut Boléro s’attribuaient alors une note d’humeur ou de moral de 11,4 sur 20 (soit à peine plus que la moyenne).

… Un résultat quelque peu étonnant au regard de l’engouement que connaît le métier depuis 3 ans. Offres d’emploi à foison, jobs évolutifs et de mieux en mieux reconnus, rémunérations attractives : tous les indicateurs semblaient pourtant au vert et auraient du concourir à l’épanouissement de ces experts très recherchés. L’édition de décembre 2015 du baromètre des responsables digitaux¹ (voir ici mon article à ce sujet²) avait le grand mérite de constituer en quelque sorte une première « alerte », en démontrant que les motifs d’insatisfaction et de frustration étaient en définitive assez nombreux, pour beaucoup de professionnels.

Las, disons le d’emblée : la nouvelle livraison de résultats de ce baromètre semestriel, dévoilée fin juin par Boléro et le magazine Stratégies, ne montre aucune embellie. Au contraire même : le niveau d’humeur des responsables digitaux plonge dangereusement dans le rouge, avec une note de 9,4 sur 20, tendant à prouver que le moral est résolument dans les chaussettes, cette fois.

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Des disparités suivant le contexte et les profils, mais une note moyenne globalement (très) basse

Alors certes, comme l’indique François Pinochet, directeur et cofondateur de Boléro, les perceptions peuvent s’avérer assez disparates, suivant l’entreprise et le profil des CDO interrogés. Interviewée par Stratégies et appelée à réagir à ces résultats, Cécile Lagé, directrice digital clients et innovation de FDJ, témoigne d’ailleurs de son étonnement : « Ce moral assez bas m’a surprise, parce que ce n’est pas ce que je vis. Mais il y a des natures de postes très différentes pour les responsables digitaux ou chief digital officers ».

Au-delà du secteur d’activité considéré ou du titre de fonction inscrit sur la carte de visite, le cabinet Boléro pointe surtout des différences significatives de perception en fonction du positionnement adopté au sein de sa structure par chaque responsable. Ainsi, en identifiant 5 grandes familles de CDO (le « geek », « l’apôtre », le « leader », « l’influenceur » et « l’ambassadeur » => voir ci-dessous le descriptif de chacune de ces familles), Boléro relève également des disparités assez nettes, avec des notes d’humeur qui varient de 4,9 sur 20 pour le CDO « geek » (le moins reconnu au sein de son entreprise), jusqu’à 13 sur 20 pour le responsable digital « ambassadeur » (11% seulement des responsables digitaux), qui bénéficie d’une forte reconnaissance interne et a souvent l’occasion de représenter l’entreprise à l’extérieur.

Mais quel que soit le profil considéré et à l’exception du CDO « ambassadeur » justement, la moyenne des notes attribuées par chacune des familles décrites ci-dessous, reste in fine très faible, au-dessous ou très légèrement supérieure à la moyenne…

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Niveau d’implication de la direction générale, présence dans les instances de direction, degré d’acculturation digitale de l’entreprise… Les freins identifiés par les CDO…

Lors de la présentation des résultats précédents du baromètre, en décembre 2015, François Pinochet avait déjà insisté sur l’importance, pour les CDO et autres responsables digitaux d’être présents dans les comités de direction. De l’avis général, parmi les professionnels interrogés, cette présence est certes un facteur de motivation indéniable mais surtout une condition devenue presque sine qua non, désormais, pour garantir la bonne avancée des projets et une meilleure visibilité/reconnaissance du rôle du CDO en interne. Je terminais d’ailleurs mon précédent article de blog au sujet du baromètre sur une exhortation à l’adresse des P-DG et des dirigeants d’entreprise, pour qu’ils donnent enfin les moyens et cette reconnaissance à leurs responsables digitaux, même si la fonction est encore assez récente (la plupart des CDO dans les entreprises ont été recrutés il y a moins de 4 ans).

De fait, tandis que plus de 60% des directeurs de la communication seraient membres du comité de direction de leur entreprise/organisation, les Chief Digital Officers sont moins d’un tiers (31%) à y participer.

Mais aussi important que ce soit ce facteur, il n’est pas le seul frein relevé par les responsables digitaux dans leur mission quotidienne. Les 4 autres points bloquants potentiels identifiés sont aussi : 1) le niveau d’implication de la direction générale sur les sujets digitaux ; 2) le degré d’acculturation digitale de l’entreprise et de la hiérarchie ; 3) le degré d’autonomie (vis-à-vis du marketing notamment mais surtout des DSI) ; enfin 4) la question des moyens et de l’implication des équipes dans les projets, ce dernier point pouvant également s’avérer crucial dans la réussite des projets.

Freins

Déjà la fin de l’état de grâce des directeurs du digital ?

Recrutés pour la plupart dans les 3 à 4 dernières années et souvent confrontés depuis à de vrais freins culturels et pesanteurs au sein  des organisations, les responsables digitaux  doivent par ailleurs de plus en plus rendre compte de leurs avancées et leurs résultats. Passée la période de lancement des démarches, ils doivent désormais justifier de leurs actions, à l’aune d’outils d’évaluation et de KPI qui se sont sensiblement affinés. Finie par conséquent la période « d’état de grâce » qui avait présidé à la création de ces nouveaux postes au sein des entreprises, d’après Pierre Cannet, P-DG du cabinet Blue Search : « La plupart des directeurs du digital ont été nommés en 2014, et nous assistons peut-être à la fin de l’état de grâce […] Ils sont arrivés pour évangéliser les entreprises et se rendent compte au fur et à mesure que cela est loin d’être simple et qu’ils peuvent être pris dans des jeux politiques »

En réalité, en constante évolution, le profil et les objectifs de la mission des responsables digitaux n’en finissent pas de se préciser, au contact de la réalité et à l’aune de la volonté et l’implication de leurs dirigeants. Autant statégiques que techniques, en définitive, ces nouveaux postes requièrent en effet une grande finesse, de l’expérience et un sens politique aigu pour pouvoir atteindre les objectifs impartis.

Bien conscients des contraintes, mais également de cet espace qui leur reste le plus souvent à conquérir, les directeurs du digital restent néanmoins globalement optimistes sur l’avenir de leur fonction, qu’ils/elles ne voient pas disparaître à court terme au sein des organisations. Car les besoins demeurent aujourd’hui immenses et la digitalisation des comités de direction et des entreprises est bien loin d’être achevée… En dépit des freins évoqués ci-dessus, 72 % d’entre eux continuent de juger leur fonction stratégique et la plupart estiment qu’elle peut être, le cas échéant, un excellent tremplin vers d’autres activités au sein de l’entreprise.

De quoi continuer à voir l’avenir en rose, assurément, même quand le quotidien n’est pas des plus faciles :-) !

 

Notes et légendes :

(1) Le baromètre semestriel des responsables digitaux, ou « Baronet » Boléro-Stratégies a été mené en décembre 2015 puis au mois de mai 2016, auprès d’une centaines de responsables en charge du digital (CDO, responsables du digital + quelques directeurs marketing et communication ou d’autres fonctions en charge du digital au sein de leur entreprise).

(2) « Non, les directeurs du digital n’ont pas (tous) le moral… », article du BrandNewsBlog du 22 décembre 2015

 

Crédit photos et infographies : Greg Guillemin, TheBrandNewsBlog 2016

 

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Les valeurs d’entreprise ont-elles (encore) un avenir ?

22 Mai 2016 par 7 commentaires

valeurs3_LargeQuel avenir pour les valeurs d’entreprise ? Si l’on en croit l’étude réalisée en début d’année par Opinion Way¹, auprès d’un échantillon représentatif de 402 cadres dirigeants, on serait tenté de dire que celui-ci semble plutôt compromis…

Qu’apprend-on dans cette étude, me direz-vous ? Et bien un paradoxe, ou plutôt un véritable « décrochage » : à savoir que si plus de 9 groupes sur 10 affichent aujourd’hui des valeurs sur leur site web, 54% des dirigeants pensent que leur entreprise n’en a pas défini !

Et parmi les salariés, la situation n’est guère plus brillante : de fait, ils sont de plus en plus nombreux à méconnaître les valeurs de leur société, quand celles-ci ne suscitent pas scepticisme et défiance.

Comment en est-on arrivé là ? A quoi peuvent encore servir les valeurs d’entreprise et comment les définir et les utiliser ? C’est à ces questions que j’ai choisi de consacrer mon billet du jour, en m’appuyant notamment sur les enseignements dégagés par Opinion Way et sur les rappels et conseils de Thierry Wellhoff, commanditaire de l’étude.

Connaissance et adhésion aux valeurs d’entreprise : le décrochage…

Fondateur et directeur de l’agence Wellcom et Président de Syntec-Conseil en relations publics, Thierry Wellhoff s’intéresse depuis de nombreuses années aux valeurs et systèmes de valeurs des entreprises, sujet auquel il a déjà consacré deux ouvrages².

Au travers de cette enquête, confiée à Opinion Way et menée fin 2015, son objectif et celui de l’agence Wellcom était de mesurer la pertinence de ce concept de valeurs d’entreprise et de rendre compte de son appropriation et son utilité pour les dirigeants, les managers et collaborateurs des organisations ciblées. Notion surannée ou véritable levier d’engagement et outil de management toujours efficace, une partie de la réponse semble donnée d’entrée, avec le constat de ce « décrochage » en termes de connaissance et d’adhésion que je viens d’évoquer ci-dessus…

Quand plus de la moitié des dirigeants et une fraction similaire de managers et de collaborateurs déclarent ne pas connaître leurs valeurs d’entreprise, voire ignorer que leur organisation en ait défini, le malaise est profond !

Thierry Wellhoff y voit deux explications : 1) soit les personnes interrogées ont fini par oublier l’existence des valeurs d’entreprise, faute d’une mise en pratique au quotidien et d’une communication suffisante à ce sujet en interne ; 2) soit la différence est telle entre les valeurs écrites et proclamées et les pratiques réelles de l’entreprise que nul ne les revendique, ce qui n’est assurément pas mieux

Dans la pratique et sur le terrain, ces deux raisons se confondent et s’auto-alimentent, tant il est logique que des valeurs éloignées de la réalité soient faiblement appropriées. Et on n’est guère surpris d’apprendre, de la bouche même de Thierry Wellhoff, que les salariés français se montrent beaucoup plus défiants voire allergiques vis-à-vis des notions de valeurs que les américains, qui n’hésitent pas quant à eux à les rajouter et les revendiquer sur leurs cartes de visite. Car en définitive, il y a bien évidemment un lien entre mémorisation et appropriation des valeurs : il faut nécessairement adhérer à un système et de telles notions pour le cas échéant s’en faire l’ambassadeur/l’ambassadrice.

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Des valeurs proclamées le plus souvent éloignées de la réalité du terrain  ?

Dans son dernier ouvrage, « Le langage, l’entreprise et le digital », paru récemment, Jeanne Bordeau déplore cette tendance des entreprises à s’enfermer dans une langue condensée et stéréotypée, qui finit inévitablement par charrier les mêmes poncifs d’une organisation à l’autre. Ce constat désabusé, de la pauvreté du langage et des expressions « langue de bois » qui finissent pas envahir brochures et sites corporate, est encore plus préoccupant et préjudiciable quand il s’agit de définir et mettre en avant les valeurs d’une entreprise. Et ce manque d’originalité et de personnalisation peut constituer en lui-même une première explication au manque d’adhésion des collaborateurs.

A ce propos, en tant que « dernière enfant de la tribu Bordeau Chesnel », Jeanne Bordeau ne manque pas de se référer à la maxime de l’entreprise « Nous n’avons pas les mêmes valeurs » qui servait à la fois d’accroche publicitaire et que son père rappelait sans cesse à ses collaborateurs pour caractériser la particularité et « l’ADN » de la marque. « Qualité », « exigence » et « plaisir » étaient au sein de l’entreprise des valeurs d’autant mieux appropriées qu’elles sonnaient juste et reflétaient parfaitement l’histoire et la culture maison. De même qu’un slogan, pour qu’un système de valeurs se pérennise, on pourrait dire comme Jeanne Bordeau que celui-ci doit être « éprouvé, qu’il vienne du coeur et du ventre. Car on ne force pas une émotion. »

Au-delà de la qualité du langage utilisé pour traduire les valeurs d’entreprise et faire que celles-ci correspondent réellement à l’esprit et la culture interne, Thierry Wellhoff distingue quant à lui 3 autres facteurs clés de succès (ou d’échec) dans l’appropriation des valeurs d’entreprise par les collaborateurs : 1) tout d’abord, il lui semble capital que ces valeurs soient co-constuites en interne et que les salariés soient impliqués dans leur définition ; 2) les valeurs doivent être communiquées et déployées intelligemment, de manière à la fois formelle et participative, tant que possible ; 3) les comportements des dirigeants et des managers doivent être en accord avec ces valeurs, car ces comportements ont valeur d’exemple.

On comprend aisément pourquoi ces 3 facteurs clés sont aussi importants les uns que les autres : de la co-construction et l’association des salariés à la définition des valeurs dépendent en effet leur pertinence et leur adéquation à la « réalité vécue quotidiennement par chacun ». Le déploiement n’est pas moins capital, car les valeurs doivent être revendiquées et largement communiquées en interne, pour être connues de tous. Pour garantir l’adéquation des comportements des collaborateurs et dirigeants au système de valeurs définies, l’intégration de ces valeurs sous la forme d’un référentiel spécifique, évalué dans le cadre de l’entretien annuel par exemple, peut être avantageusement mobilisée : c’est souvent un moyen concret et efficace pour mesurer l’appropriation des valeurs par les collaborateurs.

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Les valeurs : outil de management et levier de cohérence plutôt qu’objet de communication

Pour Thierry Wellhoff, les valeurs servent d’abord à « créer de la cohérence entre ce que dit l’entreprise et ce qu’elle fait, entre son identité et son éthique ». Au-delà de sa mission (« ce à quoi elle sert »), les valeurs de l’entreprise décrivent en effet ses manières de faire, ses méthodes de travail, sa culture et son style de management (« comment elle s’y prend », en définitive). Par là-même, elles contribuent à la différencier de ses concurrentes, dont la culture et le système ne sont pas les mêmes.

Outil de management (96% des dirigeants y voient d’abord un « levier permettant de renforcer la culture d’entreprise et de développer l’éthique et la bonne conduite des collaborateurs »), les valeurs permettent de donner du sens à l’action et sont perçues, quand elles sont bien définies, comme « une aide au management et à la décision » par 92% des professionnels interrogés. Elément de structuration de la communication, les valeurs doivent aussi contribuer à renforcer la cohérence entre la manière dont les salariés se conduisent et la façon dont l’entreprise se présente. C’est donc un guide de la communication (en interne et en externe, pour 96% et 91% des dirigeants interrogés) plutôt qu’un sujet ou un objet de communication à proprement parler. En ce sens, les valeurs permettent aussi d’accompagner le changement (pour 92% des dirigeants) et de contribuer à la réputation de leur entreprise (pour 90% d’entre eux).

Bien qu’aucune corrélation n’ait jamais été directement établie avec la performance des entreprises, Thierry Wellhoff souligne également que des valeurs bien définies contribuent à susciter l’engagement des salariés, les deux leviers de cet engagement étant d’une part le comportement du leadership et d’autre part une culture d’entreprise clairement formalisée. C’est sans doute la raison pour laquelle les entreprises définissent et utilisent pour la plupart de 3 à 5 valeurs, car en deçà, il est difficile de parler de « système de valeurs » et au-delà de ce chiffre, il est a contrario beaucoup plus difficile de les faire vivre et d’en faire de véritables atouts pour l’entreprise, selon lui.

Une notion aujourd’hui bien plus complexe et diluée qu’elle ne l’était hier… et une véritable « auberge espagnole » conceptuelle

Une fois rappelé ce que sont ou devraient être les valeurs et ce à quoi elles devraient servir, force est de reconnaître qu’elles ont tout de même, in fine, perdu aujourd’hui beaucoup de leur force au sein des entreprises, auprès des dirigeants, des managers et des collaborateurs.

Désuétude passagère ou tendance lourde, les raisons profondes de cette désaffection sont aussi bien à chercher côté entreprises que dans l’évolution de la société et de la relation à l’employeur. Si l’écart entre valeurs affichées et pratiques réelles des entreprises, pointé au début de cet article, devient aujourd’hui insoutenable à l’heure du fact checking systématique des informations par les salariés et par le grand public, un nombre de plus en plus important d’organisations se sont déjà retrouvées prises au piège de discours et d’engagements irréalistes, en scandant des valeurs par trop incantatoires. Les plus téméraires de ces entreprises, échaudées par les bad buzz ou le risque de « boomerang réputationnel », ont choisi depuis lors de faire « profil bas » et de taire ces valeurs qui faisaient jusqu’alors leur fierté.

L’atomisation des publics internes (pointée notamment dans cet article par Carole Thomas, directrice de la communication de 3F) et la résistance de plus en plus marquée des nouvelles générations de salariés aux discours institutionnels « top-down » ont achevé de rendre inopérants les systèmes de valeurs artificiels et interchangeables, à l’heure où chacun se proclame par ailleurs en quête d’une réelle authenticité.

Par ailleurs, il faut aussi souligner, comme me le rappelait récemment Jeanne Bordeau, combien cette thématique des valeurs est également devenue source des plus grandes confusions. En mélangeant incessamment et sans vergogne formules incantatoires, véritables « valeurs » et ce qui relève davantage de « principes d’action », les communicants et leurs agences conseil ont également contribué à semer le trouble et à creuser le tombeau des valeurs d’entreprise. Symptomatique est à cet égard le « top 3 des valeurs » les plus souvent utilisées, tel que révélé par Opinion Way : tandis que le « respect » et « l’intégrité » sont plébiscités (première marche du podium), la « qualité du travail » et le « professionnalisme »  (valeurs « a minima » !) squattent la deuxième marche, la « collaboration » et « l’esprit d’équipe » (tous deux des principes d’action, non des valeurs…) complétant ce tiercé. On voit à quel point règne sur cette thématique le mélange des genres !

En résumé, si le partage d’une vision inspirante et d’un minimum de codes communs semblent aujourd’hui encore une attente de la plupart des salariés, la stratégie des entreprises pour promouvoir ce Plus Petit Commun Dénominateur s’est beaucoup diversifiée ces dernières années. Entre celles qui continuent d’afficher des valeurs « gadgets » faiblement appropriées et celles qui y ont renoncé, préférant capitaliser sur des principes de bonne conduite ou des codes par exemple (comme dans le secteur bancaire), les moyens de faire valoir et partager une culture interne commune se sont largement multipliés. Et l’affichage d’un système de valeurs n’apparaît plus nécessairement et systématiquement comme la panacée, chaque entreprise se sentant désormais plus libre d’en décider en fonction de sa culture et des pratiques de son secteur d’activité.

Reflet de l’époque, l’attitude « profil bas » et la promulgation de codes et de règles opérationnelles tendent à remplacer les valeurs grandiloquentes, jugées par trop péremptoires. Mais quel que soit le cas de figure et le secteur considérés, le besoin de cette vision partagée que j’évoquais à l’instant demeure dans chaque entreprise. Et à ce titre, révolution digitale ou pas, les valeurs d’entreprise n’ont pas encore dit leur dernier mot… un retour en grâce n’étant surtout pas à exclure, sur de nouvelles bases (co-construction des valeurs, clarté et précision des termes employés, humilité et « authenticité » des messages, incarnation des valeurs…). Foi de BrandNewsBlog, le meilleur reste donc, assurément, à venir ! :-)

 

 

Notes et légendes : 

(1) Etude réalisée par Opinion Way auprès d’un échantillon représentatif de 402 cadres dirigeants d’entreprise au mois d’octobre 2015, sur la base d’entretiens téléphoniques. Cette étude a été publiée par l’agence Wellcom et Opinion Way le 18 février 2016.

(2) Thierry Wellhoff est l’auteur de plusieurs ouvrages sur le thème des valeurs d’entreprise : « Les Valeurs – donner du sens, gérer la communication, construire la réputation » aux Editions Eyrolles (2009 et 2010) et « L’entreprise en 80 valeurs » aux Editions Liaisons (2011).

 

Crédit photo et iconographie : 123RF, Wellcom, Opinion Way, X, DR

 

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Lost in #TransfoNum ? Quand les marques (et les agences) balbutient leur transformation digitale…

11 Mai 2016 par Un commentaire

labyrinth_of_the_night_by_alterlier-d7859s3Cette fois-ci, on allait voir ce qu’on allait voir… Après nous avoir tympanisés avec toutes ces histoires d’ubérisation et de business models disruptifs en 2015, les consultants et autres experts bien informés nous avaient tous prédit, ou presque, que 2016 serait (enfin) la grande année de la transformation numérique des entreprises… C’était certain et même garanti sur facture, souvenez-vous. D’ailleurs : pas un hebdomadaire économique ou marketing qui ne se soit fendu, en décembre ou en janvier, d’un article ou d’un dossier à ce sujet, tellement les enjeux étaient importants et la prise de conscience, inéluctable.

Plus nuancé (et lucide, sans doute), le magazine Stratégies consacrait lui aussi un de ses premiers articles de l’année aux conséquences de la transformation numérique de l’économie¹ sur les marques, mais en faisant surtout écho des nombreuses difficultés et retards pointés par l’institut Limelight Consulting dans son dernier Baromètre des métiers de la communication².

Plutôt en ligne avec ce constat mitigé, les résultats de la dernière édition de l’Observatoire Social de l’Entreprise, réalisé par Ipsos et le CESI, en partenariat avec le Figaro³, achèveront peut-être de doucher l’enthousiasme des commentateurs les plus prompts à s’enflammer. De fait, quand la transformation digitale n’est pas assimilée à un vulgaire « phénomène de mode » (par 47 % des chefs d’entreprise interrogés), 38 % des dirigeants et 21 % des salariés la considèrent encore comme secondaire et 13 % seulement des patrons interrogés y voient un sujet stratégique ! Une incompréhension et un manque d’intérêt sensiblement plus marqués dans les plus petites entreprises que dans les grandes, mais dont l’ampleur ne manque pas de surprendre dans tous les cas.

Pour en avoir le cœur net et juger plus précisément de la #TransfoNum des marques et des agences dans notre pays, je vous propose aujourd’hui de revenir sur les principaux résultats de ces deux études (Ipsos-CESI et Limelight consulting) et d’en confronter les enseignements. Puisque l’heure de la prise de conscience a sonné pour les dirigeants comme les salariés, autant commencer par un diagnostic lucide des principaux freins à surmonter et, à l’aune des étude que je viens de citer, j’en distingue déjà trois…

Premier frein au changement : une prise de conscience très hétérogène de la nécessité et de l’intérêt même de la transformation digitale…

Les digital evangelist et autres apôtres de la transformation numérique des entreprises en seront pour leur frais. D’après les deux études Ipsos-CESI et Limelight consulting, non seulement le sujet de la « transition » digitale est encore loin de passionner uniformément tous les patrons et les salariés d’entreprise, mais, au sein même des organisations, des pans d’activité et des champs de compétences entiers semblent encore résister à tout effort de digitalisation et à toute réflexion sur le sujet.

De fortes disparités entre les entreprises. Premier critère de différenciation, relevé en l’occurrence par IPSOS et le CESI dans leur Observatoire : la taille des entreprises. Les dirigeants des entreprises de plus de 250 salariés sont ainsi 69% à estimer que la #TransfoNum est un sujet « stratégique » ou « essentiel », contre seulement 29% dans les entreprises de 1 à 9 salariés. De même, 70% des patrons d’entreprises de plus de 250 salariés pensent que la transformation digitale représente une opportunité pour leur organisation, contre seulement 28% des dirigeants d’entreprises de 1 à 9 salariés. Et dans ces organismes (1 à 9 salariés), les chefs d’entreprise sont encore convaincus à 50% (soit un patron sur deux !) que cette transition digitale est un pur « phénomène de mode », une proportion là aussi bien supérieure à ce qui s’observe dans les entreprises de plus de 250 salariés. 85% des patrons d’organisations de plus de 500 salariés estimant par exemple que le digital « révolutionne les modalités de fonctionnement de leur entreprise » (voir les tableaux ci-dessous).

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Autre critère de différenciation, relevé cette fois par Limelight consulting dans son Baromètre des métiers de la communication publié fin 2015 : la pression concurrentielle exercée sur le marché considéré. En fonction de cette pression concurrentielle et de la maturité digitale de leur secteur, les entreprises se subdivisent en 3 groupes d’après les auteurs de l’étude : 1) d’une part, les entreprises qui ont déjà connu une rupture technologique importante sous la contrainte de la concurrence ou d’un marché en mutation. C’est souvent le propre des entreprises technologiques, pour lesquelles la transformation digitale est déjà bien engagée ; 2) d’autre part, les entreprises qui ont pris conscience d’elles mêmes de la nécessité de « digitaliser » leur activité et se sont engagées dans une transformation numérique certes tardive mais significative, comme L’Oréal par exemple ; 3) enfin, les entreprises qui n’ont pas encore connu la crise et dont le business model est le moins impacté par les ruptures technologiques : celles-ci sont souvent les plus en retard dans leur #TransfoNum, car aucune contrainte ne les incite objectivement à changer ni à innover…

A noter que même au sein des entreprises les plus dynamiques et les plus digitalisées, dont on peut constater qu’elles ont mis en place de réelles initiatives et avancé dans leur transformation, rares sont celles dont les dirigeants ou les salariés revendiquent avoir réussi leur #TransfoNum. Tout le monde est conscient « d’être sur le chemin » et d’avoir encore beaucoup à faire. Et dans les faits, des pans entiers d’activité et de nombreux chantiers y restent le plus souvent à lancer, comme le souligne très judicieusement Amaury Laurentin, directeur général associé de Limelight consulting. En effet, « peu d’entreprises aujourd’hui ont encore appréhendé ce que signifie être une entreprise digitalisée en termes de management, de leadership ou de contrat social. Pour la plupart, le digital est un plan stratégique, mais n’est pas ‘le’ plan stratégique »

Deuxième frein au changement : un déficit de vision stratégique et une transformation numérique encore faiblement coordonnée

Au-delà des questions de perception, sur lesquelles on voit que beaucoup de chemin reste à faire, hélas, dans beaucoup d’entreprises, la question des moyens et du « par où commencer » demeure également un des premiers chausse-trappe de la transformation.

Il faut dire que confronté à la variété des enjeux du numérique : adaptation des business models et des méthodes de travail, formation et mise à niveau des collaborateurs, recrutement de nouvelles compétences digitales, traitement et exploitation de la data, amélioration de l’expérience client, dématérialisation des circuits et flux de gestion, digitalisation de la communication, de la production et la diffusion de contenus, intégration des réseaux sociaux dans le fonctionnement de l’entreprise (entre autres)… de nombreux dirigeants s’estiment eux-mêmes « dépassés ». D’autant que l’enjeu et les objectifs semblent parfois hors de portée, puisqu’il s’agit en définitive de « concilier les attentes et comportements d’un consommateur agile et volage avec une culture d’entreprise souvent très conservatrice et des organisations internes toujours en silos » comme le résume judicieusement Amaury Laurentin.

Une minorité d’entreprises emploient des CDO. Dans ce contexte, les entreprises qui ont mis en place de véritables moyens et une organisation dédiée à la transformation s’avèrent encore minoritaires. Exemple : 38% seulement des organisations, tous secteurs confondus, reconnaissent aujourd’hui avoir nommé un Chief Digital Officer (CDO) pour piloter leurs démarches. Quand ils existent (le plus souvent dans les secteurs de la grande consommation, de la banque-assurance et de l’industrie-BTP en l’occurrence), ces CDO sont les plus souvent rattachés à une direction marketing (dans 39% des cas), parfois à la direction générale directement (dans 35% des cas) et plus rarement (dans 24% des cas tout de même) à des directions de la communication, malgré la vision et la portée très transversale des missions de ces dernières.

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Troisième frein au changement : des agences et partenaires souvent à la traîne ?

Tandis que la demande d’un véritable accompagnement n’a jamais été aussi forte de la part des entreprises, la réponse des agences de communication et autres cabinets conseils ne semble pas encore à la hauteur des attentes, si l’on en croit les résultats du Baromètre des métiers de la communication publiés par Limelight consulting…

Souvent confrontées elles-mêmes à ces problématiques de transformation digitale qu’elles sont sensées maîtriser pour le compte de leurs clients, « les agences restent souvent très classiques dans leur mode de fonctionnement » résume notamment Amaury Laurentin.

Alors que les enjeux de la transformation digitale, notamment en interne, sont parfois très sensibles au sein des entreprises (comme chez Air France, par exemple), on attend tout des agences sauf de se comporter en « généralistes et donneuses de leçons numériques » vis-à-vis de leurs clients. De fait, comme le pointe là encore Amaury Laurentin, « on n’a pas besoin de généralistes de la transformation mais d’acteurs ayant des méthodes pour aborder la transformation », ce qui est bien différent.

Moins crédibles en terme d’accompagnement global que les consultants, qui n’ont pas quant à eux l’enjeu du « faire », les agences de com’ et autres structures conseil auto-proclamées, présentent encore trop souvent des offres « complexes », « floues » et « jargonneuses » voire « pensées en dehors de la réalité des besoins » si l’on en croit les dirigeants et chefs de projets interrogés par Limelight consulting. « Aujourd’hui, les entreprises demandent en effet à être rassurées quant aux modes opératoires qui leur sont proposés, à leur efficacité et à la méthode mise en place, et si possible avec une approche contextualisée selon leurs besoins, voire sur-mesure » ajoute encore Amaury Laurentin.

Et c’est bien là que semble résider la principale zone de progrès pour la plupart des agences, même si certaines marques mentionnées par les annonceurs semblent ressortir du lot, comme Publicis, Marcel, Fred&Farid ou bien encore BETC, jugées à la fois plus attractives et surtout plus innovantes que leurs consoeurs selon cette étude…

Bref : on le voit, derrière les indéniables réussites de ces locomotives de la #TransfoNum que sont par exemple Burberry, Sephora ou Disney (toujours citées par les consultants ;), il reste pour la plupart des entreprises beaucoup de pain sur la planche et parfois même un véritable déclic à opérer pour que la prise de conscience débouche sur du concret, ce qui passe nécessairement et en premier lieu par une mobilisation sans faille de leurs dirigeants.

 

 

Notes et légendes :

(1) « 2016, année de la transformation » par Alain Delcayre, magazine Stratégies n°1841 – 7 janvier 2016

(2) Baromètre des métiers de la communication publié par l’institut Limelight consulting en décembre 2015 : cette étude s’appuie sur plus de 1 450 interviews d’annonceurs, avec une phase qualitative de 32 entretiens menée de juin à septembre 2015, suivie d’une phase quantitative durant laquelle ont été collectées les réponses de 1 444 personnes représentant 776 entreprises françaises.

(3) Baromètre Social des Entreprises réalisée par IPSOS et le CESI, en partenariat avec le Figaro : cette étude traite de la situation des entreprises, du moral des dirigeants et des employés, mais aussi de l’avancement et des perceptions concernant la transformation digitale. Elle a été menée auprès de 1 000 salariés du secteur privé et de 404 chefs d’entreprises au premier trimestre 2016 et les résultats en ont été publiés ce lundi 9 mai.

=> Pour plus de détail sur cette étude, voir ici le résumé des résultats ainsi que la présentation de synthèse réalisée par IPSOS, le CESI et le Figaro.

 

Crédit photos et illustrations : Deviant Art, IPSOS, Limelight consulting, X, DR

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